孩子王公司的HR管控模式.doc

。孩子王公司的HR管控模式1、在不同发展阶段，孩子王公司人力资源管控特点是什么，有什么显著的差异性？孩子王公司共经历了3种人力资源管控模式。第一阶段是集权的人力资源管控；第二阶段是适度分权的人力资源管控；第三阶段是不同人力资源职能集权与分权相结合的人力资源管控，形成“专家伙伴服务”的三角组织。第一阶段采用的较为集权的管控模式，包括招聘、薪酬绩效、员工关系、培训四个模块。招聘工作主要包括社会招聘和校园招聘两个部分，社会招聘由分公司招聘小组审核下属门店的招聘预算和计划并制定自己区域年度预算，汇总后交由总部审核，校园招聘的计划和预算都是由总部直接指定后下达给每个分公司。培训的定位是制定、施工员工培训与发展计划，实现公司培训目标，由于公司门店数量较少，门店的日常培训直接由总部培训组下达给各个门店的营运督导落实，并由营运督导负责门店员工的培训考核工作，最后交由总部审核。薪酬关系首先由分公司、门店相关员工进行各个区域的同业调研、政策调研，然后由总部制定薪酬方案。员工关系由总部制定人力资源基础管理制度及福利制度，分公司、门店执行相应制度，并由总部审核。第二阶段采用适度分权的人力资源管控模式，包括招聘、学习发展、薪酬绩效、员工关系四个模块。招聘方面总部将部分用人权限下放给分公司及门店，取消分公司和门店的编制限制，总部只给到新建分公司或门店的建议编制数目，同时门店可以在总部给定的预算内，自主选择如何配置小时工。学习发展方面，分公司学习发展模块根据总部学习发展制定的总方针制定自己区域具体的学习发展规划。薪酬绩效管理仍然延续上一阶段的管理模式，但门店主管考核的审核权下放给门店总经理和分公司对口部分执行。员工关系可以借助人力资源信息系统完成的工作开始由总部集中化处理，分公司档案由总公司统一维护和管理。第三阶段采用不同人力资源职能集权与分权相结合的人力资源管控，包括招募与配置、人资项目、人力共享、学习发展四个模块。招募与配置方面，总部将更多的精力集中在总部员工的招聘上，分公司招聘配置员工自主完成分公司及所辖门店员工的招聘，同时也会根据员工的能力和需求为员工安排最合适的岗位。总部配置了专门人力资源管理负责人，完成线上部门招聘与员工关系管理等协调性人力资源工作。人资项目方面，公司将员工处理事务性工作的只留下几名负责核心工作的员工，成立薪酬绩效组，专门负责对公司盈利有直接影响的项目性工作。人力共享成了孩子王全公司的人力资源服务共享中心，劳动关系管理、档案管理、福利管理及薪酬、福利的计算发放等事务性工作由总部人力共享统一处理，例如考勤等工作直接由分公司、门店本次操作。学习发展延续上一阶段的“总部-分公司-门店”的三级培训架构。2、孩子王公司人力资源管控经历了不同的发展模式，请分析这种演变的动因是什么？第一次演变的动因：1、孩子王分公司所管辖的门店越来越多，分公司本部的职能管理人员的规模也在扩大，人员冗余，门店的规格也在不断升级，入驻省市进一步增加，再加上各省发展的差距，导致孩子王各分公司人力资源从业人员的专业素质进一步拉大，且不同分公司的环境、竞争并不完全一致，集权式人力资源管控模式的优势不再明显。2、在互联网、大数据当道的时代背景下，零售行业由模拟组织向数字组织转变，孩子王公司也在响应时代的号召，致力于领导传统零售进行转型。第二次演变的动因：1、前一阶段中的分工使得一项工作的流程过于冗长、分散在各地、涉及人员较多，且随着员工数量的飞速增加，人力资源部员工面临的事务性工作越来越多迫使其推进战略实施的角色被削弱，旧的模块分化阻碍了分权或集权，使得垂直管理上分公司要与多个模块的总公司人力资源管理人员对接。如果能将这一类的人力资源服务集中处理、统一提供不能能使部分人力资源从事务工作中解脱出来，还能通过规模效应降低成本。2、孩子王明确了未来的战略方向：致力打造以顾客和员工为中心的新生态，实现互联创造，期望构建以人为中心的前端多元小微化、后端集中共享化的新生态，让后端职能前置与前端经营部门在一起实现资源及时调配，共同创造价值，让公司变为一个开放、分享、参与的平台，并逐渐实现互联网转型。3、请分析在现有资源下，孩子王公司推行人力资源管理三支柱架构的优势和面临的挑战，未来如何完善本项变革？ 优势： 1、通过优化人力资源人员的配置，提高了工作效率，降低了企业成本，形成了高效固化的工作模式。2、保证了业务部门和人力资源部门共同盈利的协调性工作，让人力资源管理专业人员更好的贴近业务部门。3、增加了工作积极主动性，充分发挥了人力资源业务伙伴的业务敏感性，提升了人力资源管理决策的效率。挑战：1、如何真正让人力资源业务伙伴融入到业务部门当中去，充分发挥人力资源业务伙伴的协调作用？2、人力资源服务共享中心的员工，面对更为单调乏味的工作，如何处理可能带来的人员流动问题？3、如何处理人力资源业务伙伴和人力共享平台、人力资源专家的关系？完善：1、深入业务、贴近现场。结合公司战略和业务发展，深入到公司的业务和管理中去，贴近公司的工作现场去发掘公司和各部门对人力资源管理的需求，提出专业的人力资源解决方案。如积极参与各部门会议、与各部门紧密沟通、到生产车间走访、参加业务部门开展的活动等。熟悉业务流程，学习业务知识。人力资源业务伙伴除了要掌握人力资源专业知识外，还要了解公司的业务流程和企业运营，包括市场、研发、销售、生产制造、供应链、采购物流、财务管理等。可通过查阅学习公司的组织结构、业务模式、业务流程、规章制度、管理手册及作业指导书（SOP）等来了解公司业务，熟悉业务运营实际上就掌握了与业务部门沟通的“语言”，同时也可以拉近与业务部门沟通的距离。平衡公司与部门、公司与员工之间的关系，寻求共赢的发展道路。人力资源业务伙伴既是公司的战略伙伴、流程执行者和变革推动者，也是员工关系的管理者。既要站在公司的角度来思考和实现公司战略，又要兼顾各部门合理的发展需求，寻求整体和局部的发展平衡。同时，又要站在员工的角度为员工提供更多的发展空间，保障员工的合法权利，以寻求公司与员工共同发展。2、拓展人力资源服务共享中心的员工的职业生涯，为员工的发展提供方向开展职业生涯管理，可以使知识型员工看到自己在企业中的发展道路，而不致于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，从而有助于降低员工的流失率。企业不仅要为员工提供与其贡献相称的报酬，还要在充分了解员工的个人需求和职业发展愿望的基础上，制定出系统、科学、动态的员工生涯规划，有效地为员工提供多个发展渠道和学习深造的机会，设置多条平等竞争的升迁阶梯，使员工切实感到自己在企业有实现理想和抱负的希望。例如，惠普公司在因特网上为员工提供技能和需要自评工具，帮助员工制定详细的职业发展计划，这是该公司员工流失率远远低于其主要竞争对手的一个重要原因。3、协调人力资源业务伙伴和人力共享平台、人力资源专家的关系，最主要的还是各司其职。通过管理创新，重新梳理流程，清晰界定不同团队的职责，并让每个团队的成员接受、适应并主动进行变革；同时将公司的员工都作为人力资源部门的“客户”，树立服务理念，改变原来只在“幕后”做重复性的工作，而是腾出精力走向“一线”，直接面对员工做好个性化服务。在变革中，人力资源经理的许多职责被划分到了人力资源共享服务中心，将许多日常流程标准化，让这个服务中心成为与员工及业务部门经理沟通的窗口；让人力资源专家能专注于自身领域；让人力资源业务合作伙伴能够真正贴近业务，了解业务现状和需求，从整个组织进行人力