全面预算管理理论在Y汽车公司的应用研究.doc

江苏大学硕士学位论文全面预算管理理论在Y汽车公司的应用研究姓名：陈明贵申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：陈纪南20090601江苏大学工商管理硕士（）学位论文理存在的问题，提出了具体的改善方案：引入“超越预算思想建立三级目标体系，采用零基预算与滚动预算相结合的编制方法，改善预算控制，取得预算严肃性和弹性的统一；提出明确并落实公司各部门的管理职责，实现权责的协调、对等，加强公司的企业文化建设；建议调整公司组织结构、考核目标及体系、引入平衡计分卡体系改革考核方法，来完善公司预算的评价、考核、奖惩工作。关键词：全面预算管理，汽车公司，应用研究江苏大学工商管理硕士（）学位论文，；，；，；，位趿鹏：，；（）；，则锄：，如，：，虹；，：，学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权江苏大学可以将本学位论文的全部内容或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。本学位论文属于学位论文作者签名：保密口，在年解密后适用本授权书。不保密瓯年月孑口日嘲瑾指导教师签名：年月日独创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已注明引用的内容以外，本论文不包含任何其他个人或集体己经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。学位论文作者签名：降桃日期：年岁月扣日江苏大学工商管理硕士（）学位论文研究背景第一章绪论世纪，英国和美国先后出现了预算管理方式。年美国颁布预算与会计法案，进一步扩大了预算控制思想的影响。从世纪年代开始，全面预算管理在美国的通用电气公司、杜邦公司、通用汽车公司应用之后，这一方法很快成了大型现代企业的标准作业程序。如今，预算管理已经成为西方企业管理的基本手段，美国所有的大型公司都运用了这一方法。在我国，由于长期实行计划经济，企业是生产型的，没有市场化，也没有对现代管理方法的运用。改革开放后，逐步建立了社会主义市场经济体系，企业也走向市场、走向国际，加强了对现代管理方法的学习、运用和研究。人们对预算管理的认识也是逐步加深的，甚至存在着将预算与计划等同而排斥的情况，没有认识到预算作为企业管理思想、方法的功用及与计划的区别。随着改革开放的深入和市场经济体制的逐步建立，特别是大量外资企业进入中国市场带来新的管理理念、方法和手段，我国企业对全面预算管理的认识与重视程度不断提高，预算管理在实现企业战略与经营目标上发挥着越来越重要的作用，在实践中被广泛运用。年月国家经贸委发布的国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）明确提出了企业应建立全面预算管理制度；年月，财政部发布的企业国有资本与财务管理暂行办法要求企业应当实行财务预算管理制度；年月，在财政部发布的关于企业实行财务预算管理的指导意见中进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。这些行政法规的颁布，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和制度化运用阶段。全面预算管理得到普遍重视并在实际工作中被广泛运用，在于其在企业管理实践中发挥着多方面的重要作用：优化企业资源配置全面预算通过预先对企业未来的资金、物资、人力等各项资源的投放规模和配置方案进行调度与分配，将企业资源进行整合优化，使资源利用效率、效益最大化。江苏大学工商管理硕士（）学位论文保障企业战略实施全面预算本质上是对未来的一种管理，它通过规划未来的发展来指导现在的实践，具有战略性，是战略在具体时期的具体化，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备；通过对战略规划与年度经营计划的监控执行，保障战略目标的推进与实施；全面预算定量反映企业的经营方针和措施，有利于企业各部门及职工对公司战略的理解；全面预算也为公司的全体员工设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。组织内的沟通与协调在企业运营过程中，企业各部门之间、部门与企业整体之间存在着紧密的联系，存在着企业整体利益与各部门及职工个人的局部利益之间的关系，要达成企业整体目标，需要各部门之间密切配合、相互协调，并统筹兼顾各方利益。对于企业尤其是企业集团来说，管理跨度的加大，信息的利用与控制功能的加强，需要通过一个机制来强化管理的协调，而全面预算则可以发挥沟通、协调的作用。全面预算涉及内部的各部门和人员，也贯穿了经营活动的全过程，通过预算的制定、执行与监督，来保证各子公司之间、母子公司之间以及各职能部门之间实现有效的信息交流和沟通，使各方在战略目标下协调工作，共同完成各自的任务，完成企业总体目标。促进企业的内部控制预算作为一根“标杆”，使所有预算执行主体都明确了自己的目标，思考完成预算的方法，了解预算的进度与完成情况，清楚预算的完成情况与其部门及个人收益的关系等，从而发挥预算自我约束与自我激励的作用。全面预算通过分析、预测企业未来的经营情况，预测未来的可能风险点并做好预警、防范工作，从而规避与化解风险。通过对各项经营活动进行事前、事中、事后的管理控制，监控、分析经营活动运行情况、结果与预算的偏差，发现问题并及时采取相应的措施，实现对公司各项经营活动的有效控制。为绩效考核提供依据全面预算是公司实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使公司对其部门和员工的考核真正做到有章可循，有法可依。全面预算通过设置各项定量指标，把员工的具体工作与企业的目标挂起钩来，把工作实绩与奖惩挂起钩来，能够调动员工实现目标的积极性。同时预算管理是一项全员性工作，通过参与预算管理，可以满足江苏大学工商管理硕士（）学位论文员工实现价值的需要，产生成就感，激发工作的积极性和主动性。全面预算管理在为促进企业管理发挥着巨大的作用，但也存在着不足。如“花钱买谎话等行为问题、道德问题，就普遍存在于预算实践中；预算约束了企业对环境变化的应变能力；等等。因此，理论与实践中都提出了不少对预算批评甚至反对的声音，如“超越预算圆桌会议（）创始人霍普就批评“必须遵照预算来工作的陈规陋习造成了商业领域里许许多多非理性的、愚蠢的甚至是疯狂的举动。笔者认为，用辩证的观点看，任何管理方法包括全面预算管理都有其两面性，都存在优点与不足。就全面预算管理来说，它存在着对环境的适应、融合问题，与其他管理方法的协同运用问题，其自身与环境都存在发展、变化以及如何因应这种发展变化的问题。从目前的理论研究与实践来看，全面预算管理是一种能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的有效管理方法，具有其特有的优势和特点。对于目前对全面预算管理的批评声音，笔者理解为是为促进全面预算管理发展而进行的研究和探索，正是其发展和完善所需要的，因为没有一成不变的环境，也没有一劳永逸的管理方法。对全面管理在实践中存在的一些问题，笔者认为除对预算理论进行探索和完善外，还需要加强对应用预算的研究与探讨，应联系所处的环境，注意与其他管理方法的整合、协同。全面预算管理作为一种综合性很强的管理体系，应该是开放的，与其他的管理工作是有机联系的，不能孤立地为了预算做预算，避免成为某个部门单打独斗的一件工作。基于此，本文拟通过对全面预算管理在汽车公司的应用进行研究，总结汽车公司开展全面预算管理工作取得的成效及其存在的问题，探讨解决问题的方案，为促进公司的全面预算管理工作提供建议，为其他企业开展全面预算管理提供借鉴和参照，为全面预算管理的理论研究和发展提供案例实证。国内外研究文献综述国外研究现状近年来，国外研究预算管理方面的文章很多，主要集中于以下几个方面的研究：江苏大学工商管理硕士（）学位论文一、通过调研进行的研究马格列特图恩（）、理查德皮克（）和笛恩杰士维尔德（）通过对香港的一家大型公共设施组织中的位经理级的人员的采访、研究，发现有着合作目标的团队在预算目标遇到冲突的情况下，倾向于开诚布公地讨论，协调解决问题，从而提高团队的效率和预算的质量。二、从实证方面进行的研究可兰维伯（）通过实证研究，认为无论是为了保持良好的声誉或是因为企业制度中规定了要调查预算差异产生的原因，都将导致较低水平的预算松弛现象的产生。大卫恩斯雷（）采用采访、调查表和实证研究等方法，发现下级经理人员可获得的信息的完全程度影响其对预算差异的理解、及解释的能力。詹森弗什（）、詹姆斯弗雷德里克森（）和肖恩贝弗（）通过实证研究了信息不对称对以协商方式编制预算的影响。发现由于上下级信息不对称而产生分歧，很可能难以达成一致的结果。三、信息技术的发展对预算管理应用的影响马可斯格兰劳德（）、提牧马密（）就集成的、企业范围的信息系统对管理会计和管理会计人员的影响进行了深入的探讨，分析表明项目对管理会计和控制过程带来相对少的改变，而使管理会计人员留出更多的时间从事分析工作而非局限常规任务。四、预算理论与实践的差距在大力推行全面预算管理的同时，也有一些人对全面预算管理在企业经营中的实际作用提出了质疑。年，美国财富杂志发表了一篇名为为什么进行预算是对企业经营有害的？的文章，文中否定了全面预算管理的控制功能。随后，另外一些批评诸如全面预算管理低效、脱离企业战略、偏重企业业绩、不能与企业面临的新的经营环境相适应等接踵而来。有人甚至认为应将预算的作用限定在财务预测和现金流量上。近年，哈佛商学院著名管理学詹森教授发表了一篇名为付钱给人们说谎（）乜的文章，讨论了目前预算，尤其是与评价、奖惩相联系的预算对企业管理的负面影响。企业经营学界的国际研究机构（）正在研究一项名为“超越预算（）的计划，以使江苏大学工商管理硕士（）学位论文企业预算管理能够更加适应复杂多变的市场环境。国内研究现状企业预算管理的理论方法与成功经验在我国也日益受到重视，目前的研究主要集中在以下几个方面：一、从理论方面对全面预算管理进行探讨，并提出改进意见和建议王斌说明了预算管理是在市场经济下的计划管理，并根据企业的产品生命周期理论，提出了将预算管理分四大模式（以资本预算为起点、以销售为起点、以成本控制为起点和以现金流量为起点的预算管理模式）“的观点。王斌、李苹莉认为企业预算目标的确定是一个讨价还价的过程，并探讨了在单一法人和多级法人制两种情况下预算目标的确定和分解情况。于增彪、梁文涛提出了界定以生产为起点和以销售为起点的两种传统预算编制方法所适用的条件，并同时论证了以所有权与管理权相分离为特征的现代公司应以每股收益或利润为起点编制预算的观点。王斌、竺素娥通过研究西方资本预算理论体系，认为资本预算管理不能仅从财务技术层面来归纳，而是认为它是一个管理体系，至少包括资本预算管理目标、资本预算战略、资本预算核心和资本预算实施条件与环境四大部分。二、全面预算管理应用研究南京大学会计学系课题组在全国范围内对企业预算工作进行了较为全面的调查，显示出大多数企业都认识到了实施预算管理的重要性，但企业预算管理尚存在一些认识与实务的盲区，在其科学性与合理性方面也有待改进。管理会计应用与发展典型案例研究课题组对中原石油勘探局预算管理工作进行研究，概括出集团公司管理的资金预算整合模式和全面预算整合模式，阐述了我国集团公司推行预算管理的重大意义，阐明预算管理蕴含着“权力共享的分权”这一哲学思想。黄长胜、张朝宓通过对江苏省谏壁发电厂的预算管理的实地研究，提出了细化预算、硬化预算等有效进行预算管理的办法。三、关于运用管理软件实现预算管理的研究孙彦永总结了预算管理软件开发的一些特点。张瑞君等以苏州新苏纶纺织有限公司为具体案例，分析了企业预算模式的基本思想，并提出了如何将企业预算管理模式与管理软件相结合实现预算的解决方案。陈晓红、徐兵、朱霞以一个大江苏大学工商管理硕士（）学位论文型国有上市公司的全面预算管理为例，提出了全面预算管理信息系统框架及功能说明。王成鹏、席宁从系统维护、预算编制、成本控制、预算分析和跨账套管理五个功能模块对预算管理信息系统进行设计。汪进、吴楠阐述了预算管理在企业战略中的重要地位，强调了以财务为核心的全面预算管理是企业资源计划中重要组成部分。四、基于价值链的预算管理研究王福胜、王季冬、程晋忠从价值链分析的新视角，提出以渠道价值链、供应商价值链、竞争对手价值链以及企业内部价值链分析为基础展开预算管理，强调预算的灵活性及其与整条价值链活动的协调性。“五、关于预算管理其他方面的研究成炎阐明了编制现金预算的一般步骤以及如何计划企业未来的现金需要。包科刚介绍了财务预算编制的一般过程及编制过程中要考虑的问题。盛焕英、刘振其根据在合资企业中的具体实践，对中外合资企业编制存货预算及揭示存货差异作了探讨。朱学义阐述了零基预算的基本原理及特点并提出了采用零基预算预测企业管理费的过程。研究内容、研究思路和方法本文运用系统分析和访谈的方法，以全面预算管理在汽车公司中的应用为研究对象，通过对汽车公司的全面预算管理工作的素材进行总结、分析，介绍了公司预算管理的组织体系，在预算的编制、执行控制、分析、评价与考核各个过程的具体做法，总结其全面预算管理工作的特点和取得的效果，分析其预算管理工作中存在的问题及原因，提出对存在问题的改进建议。分析认为公司目前的预算管理工作中存在指标指标缺乏弹性、讨价还价、评价与考核系统不完善的问题，拟建议通过引入“超越预算的思想设定三级目标体系、滚动预算与零基预算相结合的编制方法进行预算的编制；通过进一步明确部门职责、实现权责对等、加强企业文化建设等克服预算中的讨价还价问题；通过调整组织结构、采用“平衡计分卡来改进预算的评价与考核。预期通过对汽车公司全面预算管理工作的研究，分析其存在的问题并探讨解决的方案，完善和提高汽车公司预算管理工作；并能在这个过程中，对于预算管江苏大学工商管理硕士（）学位论文理发展中出现的一些问题进行分析和研究，为促进全面预算管理的应用和发展送行一些理论探索，为全面预算管理的研究工作提供案例。江苏大学工商管理硕士（）学位论文第二章全面预算管理理论简析全面预算管理的概念定义年月日财政部印发的关于企业实行财务预算管理的指导意见中，将全面预算管理界定为：利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。根据安达信公司“全球最佳实务数据库（）中的定义：预算是一种系统的方法，用来分配公司的财务、实物及人力等资源，以实现公司既定的战略目标。著名管理学教授戴维奥利认为：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。结合预算在企业管理实践中的具体运用，笔者认为预算是以价值指标为主要形式对企业资源进行分配，并反映企业未来一定时期内预计财务状况、经营成果、现金流量以及投资等的过程及成果，由企业最高权力机构讨论通过并将之作为企业未来经济活动的目标和标准，是关于企业未来一定期间经营决策和目标规划的财务数量说明和责任约束依据。预算管理是企业为实现经营目标，通过组织编制、实施预算并对实施的过程进行控制的一系列管理活动。全面预算管理既是一种管理思想，同时也是一种实践特点很强的管理方法的运用。全面预算管理的体系全面预算是由一系列预算组成的体系，各项预算之间相互联系关系，关系复杂。按预算的时间可将预算分为长期预算和短期预算。长期预算一般有五年期、十年期的，主要是从总体上规划企业的投资、研究开发、市场开拓、产品销售、资金筹措等。短期预算又可分为年度预算、季度预算、月份预算，短期预算都己江苏大学工商管理硕士（）学位论文按具体的材料、费用项目、时间、部门等进行细分，并据以执行。长期预算是纲领，短期预算是执行细则。按预算的范围可将预算分为总预算和专门预算，总预算是综合计划，以预算资产负债表、预算损益表、预算现金流量表及相关附表组成。专门预算是反映某一方面的预算。总预算是在专门预算的基础上生成的。专门预算按其涉及的业务领域将预算分为生产预算、销售预算、财务预算。生产预算、销售预算是业务预算，用于计划企业的基本业务。财务预算是关于资金筹措和使用的预算，包括短期的资金收支与信贷预算，以及长期的资本支出预算和长期资金筹措预算。（如图）图全面预算管理体系图按照预算管理的过程分为预算的编制、执行控制、预算分析、评价与考核几个阶段。江苏大学工商管理硕士（）学位论文预算编制是企业预算总目标的具体落实以及将其分解为责任目标并下达给预算执行者的过程。预算编制是预算管理系统的一个重要环节，预算编制质量的高低直接影响预算执行结果，也影响对预算执行者的业绩评价。预算编制的过程是一个参与、协调的过程。预算过程的参与，即允许预算执行者对预算编制发表意见，而不是将预算强加给执行者们。由于预算执行者参与预算的编制，可能使预算目标成为执行者的个人目标，由此产生更多程度的目标一致性，也可能出现个人目标与预算目标严重的相互背离而产生大量的预算管理中的行为问题。传统预算管理系统中的行为问题以及预算管理系统对创新的制约和对战略的背离都肇始于预算编制环节，对预算编制环节的改进是预算管理系统改进的重要问题之一“。制造企业的预算编制系统大多以销售为中心，以销售或目标利润决定生产，生产决定设备、物料采购和人力聘用，进而决定筹资和投资“。预算的编制必须考虑外部和内部两种因素，外部因素是指不能被个别公司所控制的、但仍然能大致说明销售潜力的影响因素，如一般经济状况、行业发展趋势、总的市场潜力和营销活动的反应等：而内部因素与企业的内在条件有关，由生产能力、产品质量、销售模式等变化因素构成。制造企业的预算编制系统一般以目标销售或目标利润为牵引，以产品的研发、生产和销售为重点结合企业的内外部条件制定企业生产经营过程关键环节的控制标准，并将其财务指标化，从而形成一个全面的、可计量的管理控制指标体系。预算执行控制即预算的具体实施，是预算目标能否实现的关键。首先，预算的有效执行离不开预算约束机制。各级责任预算及其目标的有效实施，必须依赖具有约束功能的各项具体责任业绩标准的控制与推动。对于责任业绩标准的设定，除了需要遵循可控性原则外，还应考虑对谋求市场竞争优势的客观限制。其次，预算的有效执行离不开预算协调、预算调整、预算监控以及仲裁，他们是预算执行过程中必不可少的环节，是预算有效运行的必要保证。预算分析是预算管理工作的重要环节，预算分析的水平决定了预算管理水平的高低。通过对业务本身的深入、细致分析，掌握业务活动的本质，才能使编制的预算符合实际；通过对编制的预算进行分析，利于发现、完善预算编制过程中存在的问题，并利于指导预算控制工作；通过对预算执行情况的分析，有利于管理者及时掌握预算执行的进度、掌握影响预算进度的有利和不利的因素，及时采江苏大学工商管理硕士（）学位论文取措施，提高预算控制效果。预算分析可分为对编制的预算的分析和对预算执行结果的分析两个方面。预算评价是对企业内部各级责任部门或责任中心预算执行结果进行考核和评价，是管理者对预算执行者实行的一种有效的激励和约束形式。预算考核评价有两层含义：一是对整个预算管理系统的评价，即对企业经营业绩的评价，它是完善并优化整个预算管理系统的有效措施；二是对预算执行者的考核与评价，也是实现预算约束与激励作业的必要措施。在预算执行过程中及完成后都要适时进行评价，是预算管理系统中承上启下的一个环节。预算评价的作用有：对照责任预算目标，通过责任评价掌握预算运行状况、成绩、存在的问题及环节，并借以查明问题产生的根源，从而为协调矛盾、堵塞漏洞、纠正偏差提供思路通过考核评价，确定各责任单位、责任人的责任目标及各项责任标准值的实现水平，以及不同责任单位或责任人对企业整体预算目标的贡献差异，进丽为兑现奖惩提供依据：制定下期预算目标，这是提高未来预算控制效果的前提基础与重要保证。预算评价之后必须有一个奖惩系统与评价后的业绩相对应，才能保障预算控制的最终实现，这也就是预算的激励系统。“全面预算管理的特点及与其他管理手段间的关系特点系统性全面预算管理的系统性在于预算工作本身是一个包括编制、控制、分析、评价过程的系统工作，它工作的对象即企业的运营活动也是包括研发、生产、经营、投资等各环节、各组成部分的系统。全面预算管理是系统工作，同时也处于与其他工作相联系的系统中。全面性全面预算管理的全面性特点包括全面、全员、全过程三个方面。全面指的预算体系包括企业业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算等企业运营的各个方面；全员指预算工作不是某一部门的事，而需要上下配合、全员参与；全程性指预算工作涵盖了企业经营活动的全过程。战略性全面预算管理必须以企业的战略为导向，对战略进行分解，合理地配置企业的资源来实现企业的目标。机制性全面预算管理工作作为企业管理工作的一项，是由法律或公司的权力江苏大学工商管理硕士（）学位论文机构确定的，具有制度性。它通过对战略进行分解，对企业各项活动所需资源进行合理地规划、预计、测算和描述，并经过权力机构审批成为必须遵守的内部制度。对执行过程与结果进行控制、调整、分析报告和考评，成为内部控制系统的组成部分。预算与计划、预测预算与计划、预测之间有着密切的关系。三者都包含对未来事项的判断，预算是在对生产、经营进行科学预测与决策的基础上，用实物、价值等形式反映企业未来一定时期内生产经营、财务成果等的一系列计划和规划。预测是对未来不可知因素、变量以及结果的不确定性建立在科学基础上的主观判断。预测是基础，而预算、计划则是根据预测结果提出的对策性方案。预测结果越确定、准确，则预算的过程也就越简单，准确性也越高；反之，则预算的过程越复杂，预算的方法选择也就越多样化，准确性也就越低。预算的编制既以对未来的预测为基础，也以事业计划为前提，是将计划体现的纲领用各项实物、价值指标表达出来；同时，预算的执行表现为各项具体的执行计划。预算与战略战略是实现企业长期目标、增强企业竞争优势的基本策略方法。有无正确的战略决定着企业的成败。战略是导向，战略错了，企业内部工作效率越高，结果可能偏离企业目标更远，即“做对的事情比“把事情做对更重要。企业经营管理要以战略为导向，战略的执行需要通过预算保证资源的落实和通过预算对执行的过程与结果实施控制。没有预算的支持，企业的战略规划就无法付诸实际。预算也必须以战略为导向才能对战略起支持的作用。企业在确定战略目标和规划后，明确关键成功因素及其相应的衡量指标，分配资源。根据实现关键成功因素所需的财力和人力进行财务资源和人力资源的分配，明确为达到这些目标、从事这些活动需要什么资源和多少资源。通过对预算执行情况的监督和反馈，据以修正长期预算或战略计划。可以说，全面预算管理的过程，就是战略目标分解、实施、控制和实现的过程。预算与平衡计分卡平衡计分卡（），由哈佛大学教授与诺朗顿研究院（）在平衡计分卡：良好绩江苏大学工商管理硕士（）学位论文效评价体系一文中提出的一种新的绩效评价体系，其目的在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项，但无法评估企业前瞻性的投资，因此，将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的体系。此四项指标分别是：财务，企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值，尽管在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但利润始终是企业所追求的最终目标；客户，如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力，从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现；内部流程，企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，分别存在哪些优势和不足，从这几个方面着手制定考核指标：学习与创新，企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展。通过这四项指标，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长，并且透过一连串的互动因果关系，把产出和绩效驱动因素串联起来，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评价体系，以寻求财务与非财务的目标之间、短期与长期的目标之间、以及外部与内部绩效之间的平衡。在现代企业领导者的决策框架中需要同时权衡的因素明显增加，而这一切又必须在适应外部环境急剧变化时迅速完成，企业急需一个框架，来帮它实现这种平衡，平衡计分卡的出现正好适应了这一需求。可以看出，全面预算管理与平衡计分卡都以实现企业战略为目标，但侧重点不同。全面预算管理通过对战略分解并据以配置资源。平衡计分卡则将战略分解为财务、客户、内部流程、学习成长四个方面，据以制定相应指标并进行平衡，通过对指标的落实进行评价以促进战略的实现。实现这两者之间的衔接，将预算的指标纳入平衡计分卡的财务指标体系，将预算的考评与平衡计分卡的评价进行整合，可以克服预算管理容易产生的一些行为问题，实现不同管理手段之间的有机融合，促进企业的发展。江苏大学工商管理硕士（）学位论文预算编制的起点、程序和方法预算编制起点预算的起点即预算的出发点，也是企业在某一时期追求的目标。理论研究中，对企业财务管理的目标有几种观点，如对每股收益、现金流量、股东价值最大化的追求等，对股东价值最大化的观点得到更多人的认同。预算的起点是紧贴企业追求的目标的，但企业为达到长期目标，在不同时期所追求的具体目标则会有所侧重。如在企业初创阶段，可能会以产品销售、市场占有率等作为主要目标；在市场高速成长中而产能遇到瓶颈时，会将生产能力、效率等指标作为重点；而在企业成熟、稳定的阶段，则会以经济效益作为预算的起点。预算编制程序在预算编制的起点确定后，开始预算的具体编制。按预算的编制过程，分为“自下而上”、“自上而下两种模式。“自下而上是指基层单位将预算编制上报给上级部门，上级部门平衡后再下发给基层单位，基层单位对平衡后的指标进行分析、重新编制并提出意见后重新上报上级部门，上级部门在考虑基层单位的意见对预算进行修订后下发基层单位执行。“自上而下是指上级部门将预算的主要指标下发基层单位，基层单位围绕主要指标并结合自身条件编制预算，上级单位对收到的预算进行平衡并适当沟通，下发基层单位执行。前一种方法相对民主，基层单位在编制的过程中有更多的发言权表达自己的观点。后一种方法的效率更高。“预算编制方法预算的具体编制方法从不同的角度有不同的分类：按预算编制的基础，分为传统的增量预算法和零基预算法。增量预算法，以在上年度预算实际执行情况的基础上，结合生产、销售等主要指标的变动，以及物价指数、工资增长、成本节减目标等，相应增加或减少有关项目的预算数额，以确定未来一定期间收支的一种预算编制方法。零基预算法，是指在编制预算时对于所有的预算支出，均以零为基数，不考虑以往情况如何，从根本上研究分江苏大学工商管理硕士（）学位论文析每项预算支出的必要性和支出数额的大小。零基预算不以历史数据为基础作修修补补，编制预算时重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在成本一效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序，并据此决定资金和其他资源的分配。按预算的时期是否固定，分为定期预算法和滚动预算法。定期预算的方法简称定期预算，是指在编制预算时以不变的会计期间（如日历年度）作为预算期的一种编制预算的方法。滚动预算法又称连续预算或永续预算，是指按照”近细远粗”的原则，根据上一期的预算完成情况，调整和具体编制下一期预算，并将编制预算的时期逐期连续滚动向前推移，使预算总是保持一定的时间幅度。滚动预算的编制，可采用长计划，短安排的方式进行，即在编制预算时，可先按年度分季，并将其中第一季度按月划分，编制各月的详细预算。其他三个季度的预算可以粗一些，只列各季总数，到第一季度结束前，再将第二季度的预算按月细分，第三、四季度及下年度第一季度只列各季总数，依此类推，使预算不断地滚动下去。按编制的预算是否具有弹性，分为固定预算法和弹性预算法。固定预算法是按照预算期内可能实现的经营活动水平确定相应的固定预算数来编制预算的方法，固定预算法编制的预算指标具有高度的约束力。弹性预算法是在变动成本法的基础上，以未来不同业务水平为基础编制预算，以预算期间可能发生的多种业务量水平为基础，分别确定与之相应的费用数额而编制的、能适应多种业务量水平的费用预算。以便分别反映在各业务量的情况下所应开支（或取得）的费用（或利润）水平。正是由于这种预算可以随着业务量的变化而反映各该业务量水平下的支出控制数，具有一定的伸缩性，因而称为”弹性预算”。全面预算管理的新发展在大力推行全面预算管理的同时，也有一些人对全面预算管理在企业经营中的实际作用提出了质疑，经济环境发生了变化，而传统的观念和模式却没有改变。年，美国财富杂志发表了一篇名为为什么进行预算是对企业经营有害的？的文章，文中否定了全面预算管理的控制功能。随后，另外一些批评诸如全面预算管理低效、脱离企业战略、偏重企业业绩、不能与企业面临的新的经营环境相适应等接踵而来。有人甚至认为应将预算的作用限定在财务预测和现金流量江苏大学工商管理硕士（）学位论文上。一些企业的实际作法也反映了预算理论与实践的差距。戴维马尔吉森在对英国主要通讯公司的一个分公司一的内部控制系统进行了为期两年（年）的调查表明，在该公司的内部控制系统中，预算及其他会计信息只起着微小作用，很少有人监督和评价预算的执行（只要没有特别重大的偏差），评价和奖励计划几乎与预算业绩毫不相关，管理者并不将预算作为一种控制机制，预算实际上又回到了仅仅是依据未来的活动来确定和安排支出需要的最初状态。公司管理者和普通员工的行为更多的是受非正式的、隐性的、社会文化的控制。近年，哈佛商学院著名管理学詹森教授发表了一篇名为付钱给人们说谎（）的文章，讨论了目前预算，尤其是与评价、奖惩相联系的预算对企业管理的负面影响。传统预算存在着诸多问题，比如预算耗时、成本昂贵、无法让管理者灵活应对商业环境的快速变化，以及预算包含了固定目标值和激励措施，因而会驱使人们做出一些与组织的需求不相符的行为，等。年月，跨国型高新科技制造业联合会（）在欧洲组建了“超越预算圆桌会议论坛（以下简称）的产学研合作组织，该组织的两位负责人和提出了“超越预算”（）的概念。所谓“超越预算，是指企业组织在摒弃传统预算编制的情况下管理该企业的业绩，并将各决策环节的权力以授权管理的形式分权化。为了能够提供替代传统预算的可行方法，以停止采用年度预算编制的公司为对象进行了调查研究，并试图从中归纳出最佳的学习模式。他们通过对跨国公司展开广泛的研究，展示了这些公司在抛弃传统的预算编制流程之后，如何摆脱年度绩效评估的束缚。考虑现有的战略管理流程和预算程序，并将两者相联系，创造一个独特的整合流程，使得公司能够以适应瞬息万变的市场的方式来实现绩效管理。超越预算的优点在于：拓宽了企业视野，更关注非财务因素和无形资产对企业业绩的影响；新流程和新衡量工具的构造可满足企业的精确管理要求；强调与战略要素的结合，要求企业区别预期业绩和必需业绩，经理人员应追求更长远的目标。超越预算包含三方面内容：（）柔性、动态财务预测和计划（如滚动预算）。通过预测组织未来的短期财务业绩，并设置财务业绩目标来协调资源配置，平衡企业的研、产、销各项活动，使资源应用同外部的变化高度匹配。江苏大学工商管理硕士（）学位论文（）以综合指标为基础的业绩管理与评价系统（如平衡记分卡、关键业绩指标）。与传统评价不同的是，综合业绩评价系统要求部门和个人更全面、深入地了解组织特点和任务性质，明确战略的关键成功因素。（）以“事后相对业绩契约（）为基础设计激励机制，主要是运用标杆法对相对业绩进行奖励，而不像在传统预算管理中那样以既定的预算目标为依据，这样可以减少“预算花招等职能紊乱行为的出现。与传统预算相比较，超越预算管理思想在以下几个方面与传统预算存在差异：（一）预算编制上，传统的预算多以财务指标为重心，而超越预算则是以财务目标和非财务目标相结合的方式，在编制预算时运用标杆竞争的方法，根据同行竞争对手的情况相比较制定出来；传统预算具有完整的指标体系，而超越预算只对一些关键性指标制定预算标准，譬如那些不能方便地用财务数据表示的新产品开发时间，项目进度，系