现代管理学

第四章 组织的结构,现代管理学,2,第一节 组织的结构及其重要性,一、组织结构 概念 组织结构就是把工作进行精确分工，然后在分工的基础上进行协作以完成工作目标的种种途径，包括设定工作岗位，将岗位组合成单位或建立部门，确定达到什么样的要求，如何使不同层次的部门能按时完成组织下达的任务，最终实现组织的目标，达到预期的目标。 目的 在于实现组织的战略目标，达到更好的组织绩效。 实行精确的分工和严密的协作是组织生产和各项活动的客观要求.,现代管理学,3,第一节 组织的结构及其重要性,二、分工与协作 分工:对各个岗位的职责权限划分清楚，每个人的工作岗位同他们的专业能力越适应，充分发挥其专长和积极性。 协作：在分工的基础上通过更好的协作，把广大群众的力量凝聚起来，形成强大的集体力量 坚持统一领导下的分工负责和密切协作，是组织管理中的一条重要的基本原理。,现代管理学,4,第一节 组织的结构及其重要性,三、层次型组织结构的建立 为了实现分工与协作，首先要进行合理分工，为各个工作岗位设汁工作内容。在分工基础上进行合作，必须建立工作组与部门。在庞大的组织中为了便于管理，又须建立起层次型的组织结构。在各部门、各层次之间为了达到统一管理的需要，必须确立各级责权关系，并通过协调活动组织各部门间的协同。,现代管理学,5,第一节 组织的结构及其重要性,四、组织结构要素间的关系 工作设计 形成部门 建立层次结构 分配责权 协调与综合 区别地位,现代管理学,6,组织结构六要素,现代管理学,7,组织结构六要素,现代管理学,8,组织结构六要素,现代管理学,9,组织结构六要素,现代管理学,10,组织结构的六个要素,协调活动,现代管理学,11,组织结构的六个要素,现代管理学,12,工作设计：工作设计规定了工作的范围，说明了应该做什么，不应该做什么，对工作的责与权是什么。 一、工作专门化 1、工作专门化：工作专门化就是将工作划分为若干部分，分别交给各个专门人员去完成。 2、工作专门化优点：提高劳动生产率。提高熟练程度;减少变更工作所需要的时间;可以专门化的设备;便于训练熟练的劳动者。,第二节 工作设计,现代管理学,13,第二节 工作设计,一、工作专门化 3、工作专门化缺点： 过细的专业化容易使人厌烦; 机器的附属品; 没有成长学习发展的机会; 容易造成人员流失. 4、既要专业分工，又不能绝对化。,现代管理学,14,二、专业化的方法,工作轮换：工作内容不变，岗位轮换 扩大工作范围：工序增加，但缺乏“参与、控制与自主权” 丰富工作内容：增加工作内容，更过的自我控制和自主权 使用工作特色：根据“工作特性原理”给工作者设计工作，将工作重点放在5个方面。,现代管理学,15,工作特性原理,主要工作特征 主要心理状态 个人与工作的结果,技能多样化 工作鉴定 工作重要性 自主性 反馈,感到工作的重要性 所负的责任 对结果的了解,高度的工作动力 高质量的工作 对工作的高度满意 高出勤率,现代管理学,16,二、工作组设计,工作组：不给每个人设计岗位工作内容，而给一个小组的工作设计内容。 效果：自我控制和较多的自身参与决策。 案例：工人管理小组,现代管理学,17,第三节 工作单位与部门的组建,工作单位与部门的组建：是一个组织将不同的工作组组织起来的基本单位。 一、部门化的形式 1职能部门化：将相同的工作岗位安排在一个部门。 2产品部门化：将工作按照产品或产品系列组建部门，并可以在不同的部门内设置工作岗位。,现代管理学,18,第三节 工作单位与部门的组建,一、部门化的形式 3按顾客部门化：是按照特定的顾客或一类顾客建立工作部门。 4地区部门化：以服务地区作为分工的组织部门的基础。,现代管理学,19,第三节 工作单位与部门的组建,一、部门化的形式 2产品部门化,总经理,软件,计算机,打印机,按产品,现代管理学,20,第三节 工作单位与部门的组建,一、部门化的形式 1职能部门化：,总经理,生产,营销,财务,按职能,现代管理学,21,第三节 工作单位与部门的组建,一、部门化的形式 3按顾客部门化：是按照特定的顾客或一类顾客建立工作部门。,总经理,教育,营业,家庭,按用户,现代管理学,22,第三节 工作单位与部门的组建,一、部门化的形式 4地区部门化,总经理,日本,欧洲,北美,按地区,总经理,按功能,生产,营销,财务,C,B,A,小,中,大,华南,西南,东北,按产品,按用户,按地区,二、多种部门化形式并用,现代管理学,24,第三节 工作单位与部门的组建,三、职能部门化与生产指挥系统 1生产指挥系统 直接从事产品的生产.业绩可以直接计量.,现代管理学,25,第三节 工作单位与部门的组建,三、职能部门化与生产指挥系统 2职能系统 贡献难以度量,但直接影响到组织的业绩好坏 财务食堂运输维修,现代管理学,26,第三节 工作单位与部门的组建,三、职能部门化与生产指挥系统 3 职能部门精简的趋势 职能部门与人员膨胀: 机构重叠办事效率低下官僚主义企业绩效降低,现代管理学,27,第四节 多层次结构,多层次结构：是表明组织内各层次上工作岗位间上下级关系的模式。 岗位-工作负责; 不同岗位-权力,现代管理学,28,第四节 多层次结构,一、指挥链 是一个组织中从最高领导层贯穿到最底层的操作层的权力线。 指挥链与权力链 考核关系:评价工作分配请示报告问题,现代管理学,29,第四节 多层次结构,二、管理辖度 管理辖度是指受管理者直接管辖的下属人数。 宽 窄 6个下属,现代管理学,30,第四节 多层次结构,二、管理辖度 影响因素: 能力 集中程度 监督性工作量的多少 相互联系和作用的强度 标准化程度 工作的相似性 新问题 个人偏好,31,第四节 多层次结构,三 瘦长型组织和扁平型组织 瘦长型组织,总经理,生产,营销,财务,C,B,A,F,E,D,J,I,H,现代管理学,32,第四节 多层次结构,三 瘦长型组织和扁平型组织,总经理,D,生产,营销,财务,C,B,A,扁平型组织,现代管理学,33,第五节 责权结构,责权结构 :责任与权力的分配 一个组织中如何将责权分配到各个层次、各个部门和各个岗位上去。 绝对/相对管理权,现代管理学,34,第五节 责权结构,一、授权：就是主管人员将权力授予下属人员的过程。 工作责任 授权 业绩责任制 授权是一切组织中均采用的过程.授权过多/过少.,现代管理学,35,第五节 责权结构,二、集权与分权 集权：将责权保留在高层管理。 分权：将责权系统地授予中、下层管理组织。 绝对集权和绝对分权很少,相对集权和分权较多。,现代管理学,36,第五节