2017年中级经济师考试人力资源专业知识全整理-可排版

专业好文档人力资源专业第一部分组织行为学第一章组织激励第一节需要、动机与激励考点1：动机三要素包括决定人行为的方向、努力的水平、坚持的水平。考点2：动机分类1内源性动机：指人做某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。2外源性动机：指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。3二者区别：（1）内源性动机：员工看重工作本身，诸如寻求挑战性工作，获得为工作和组织多做贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会；（2）外源性动机：员工更看重工作所带来的报偿，诸如工资、奖金、表扬、社会地位等。第二节激励理论考点1：马斯洛需要层次理论1. 需要层次内容：1 生理需要2 安全需要3 归属和爱的需要：包括情感、归属、被接纳、友谊等需要，例如获得友好和谐的同事。4 尊重的需要：内在尊重（自尊心、自主权、成就感等）、外在尊重（地位、认同、受重视等）5 自我实现需要：包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。2. 主要观点：需要层次理论认为人均有这五种需要，只是在不同的时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。未满足的需要是行为的主要的激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。这五种需要层级越来越高，当低层次的需要被合理地满足后，个体才会追求高层次的需要。 这五种需要可大致分为两大类：前三个层次为基本需求，后两个层次为高级需求；前三者的满足主要靠外部条件或因素，而后两者的满足主要靠内在因素。考点2：赫茨伯格双因素理论1. 内容概念具备缺失激励因素：指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。具备就满意，缺失则是没有满意。保健因素：指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。具备就没有不满，缺失则是不满。2. 实践应用（做法）：采用工作丰富化的管理措施考点3：奥尔德佛ERG 理论内容认为人有三种核心需要：生存需要、关系需要、成长需要。独特之处1认为各种需要可以同时具有激励作用2提出了：“挫折-退化”观点，即高层次需要不能得到满足，对满足低层次需要的欲望就会加强。考点4: 麦克里兰三重需要理论1. 成就需要-特点选择适度风险有较强的责任感喜欢能够得到及时的反馈2. 权力需要-特点喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，十分重视争取地位和影响力组织中的地位越高，其权力需要也越强，越希望得到更高的职位。3. 亲和需要-特点组织中容易与他人形成良好的人际关系，易被人影响，在组织中充当被管理者的角色。管理上过分强调良好关系通常会干扰正常的工作秩序考点5：亚当斯公平理论1. 主要内容：员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（成为对照者）的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。投入：员工所受教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力、工作绩效。产出：直接的工资和奖金、额外福利、工作安全。2员工比较的对投入、产出的自我知觉，而非投入、产出的客观衡量结果。3. 比较角度纵向比较：（组织内自我比较+ 组织外自我比较）适合人群：薪资水准、教育水平比较低的员工。横向比较（组织内他比+ 组织外他比）适合人群：薪资水准、教育水平比较高、视野较为开阔，依据的信息比较全面的员工。4. 恢复公平的方法改变自己的投入或产出。改变对照者的投入或产出。改变对投入或产出的知觉。改变参照对象。辞职。5. 在管理上的应用根据员工对工作和组织的投入来给予报酬，并确保不同的员工的投入产出比大致是相同的，以保持员工的公平感。应经常注意了解员工的公平感。考点6：弗罗姆期望理论1动机= 效价期望工具效价指个体对所获报酬的偏好强度期望指员工对工作努力能够完成任务的信念强度工具指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念2. 管理上应用：产生最强动机的组合是：高的正效价、高期望和高工具考点7：强化理论1.认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要的驱动因素。2. 它是一种行为主义观点，注重行为和结果，并不考虑人的内在心态，并不是地道的动机激励理论。第三节激励理论在实践中的应用考点1：目标管理四要素包括：目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈。考点2：参与管理1. 理由工作十分复杂工作任务相互依赖程度高认同感、利于决策执行2. 实施条件在行动前，要有充裕的时间来进行参与；员工参与的问题必须与其自身利益相关；员工必须具有参与的能力，如智力、知识技术、沟通技巧等；参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁；组织文化必须支持员工参与。3. 质量监督小组是一种常见的参与管理模式考点3:绩效薪金制1定义：指将绩效与报酬相结合的激励措施2实施基础：公平、量化的绩效评估体系3主要优点：可以减少管理者的工作量第二章领导行为考点1：交易型和改变型领导理论1. 交易型领导理论观点（1）强调任务的明晰度、工作的标准和产出（2）关注任务的完成以及员工的顺从（3）依赖组织的奖惩制度来影响员工的绩效特征和方法（1）一致性的奖励（2）差错管理（积极型）（3）差错管理（消极型）（4）放任2. 改变型领导理论观点（1）强调理想与组织价值观（2）为组织制定明确的愿景，通过领导风格来影响员工和团队的绩效特征和方法（1）魅力（2）激励（3）智慧型刺激（4）个性化关怀考点2：魅力型领导理论1.罗伯特豪斯观点：魅力本身是一个归因现象，会随着情景发生变化。能够形成魅力归因的领导特质包括自信、印象管理技能、社会敏感性和共情。2. 魅力型领导者的非道德特征（1）为个人利益使用权力（2）提升自己的个人愿景（3）指责或批评相反的观点（4）要求自己的决定被无条件接受（5）单向沟通（6）对追随者的需要感觉迟钝（7）用外部的道德标准满足自我兴趣考点3：路径目标理论1. 领导行为（4 种）指导式：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序支持型：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求参与式：主动征求并采纳下属的意见成就取向式：设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平2. 权变因素（1）下属控制之外的环境因素：工作结构、正式的权力系统、工作团队（2）下属的个人特征：经验、能力、内外控3. 结论（1）下属的工作是结构化的，则支持型的领导可以带来高的绩效和满意度（2）对于能力强或经验丰富的下属，指导式的领导可能被视为多余的（3）内控型下属对参与型领导更为满意，而外空型下属对指导式领导更为满意考点4：权变理论1. 领导方式和情景维度领导方式（1）工作取向：领导者主要关心工作（2）人际取向：领导者乐于和同事形成良好的人际关系情景维度（1）领导与下属的关系：下属对领导者的信任、信赖和尊重的程度（2）工作结构：工作程序化、规范化的程度（3）职权考点5:领导成员交换理论（LMX 理论）（1）领导者把下属分为“圈里人”和“圈外人”。（2）属于“圈里人”的下属与领导者打交道时，比“圈外人”有更少的困难，能够感觉到领导者对他们更负责。（3）领导者倾向于对“圈里人”比“圈外人”投入更多的时间、感情以及更少的正式领导权威。（4）“圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感，对于其所在部门贡献更多，绩效评估更高。（5）交换过程是一个互惠过程，领导者和下属可以相互影响对方的自我形象。（6）领导者和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈。第二节领导风格与技能考点1: 领导风格1. 俄亥俄与密西根模式俄亥俄模式（1）领导行为的两个维度：关心人+工作管理（2）“双高”维度结果：高绩效、高工作满意度密西根模式（1）领导行为的两个维度：员工取向+生产取向（2）结论：该模式支持员工取向领导作风2. 管理方格图坐标组合5 种基本风格横坐标: 关心任务纵坐标: 关心人（1.1） “无为而治”（9.1） “任务式”（5.5） “中庸式”（1.9） “乡村俱乐部”（9.9） “最理想”3. 领导者的生命周期理论1.影响领导风格重要因素下属成熟度：工作成熟度+心理成熟度2.领导风格(4 种) （1）指导式：高工作-低关系（2）推销式：双高（3）参与式：低工作-高关系（4）授权：双低考点2:领导者的技能三种技能（1）技术技能：涉及的是事（2）人际技能：关心的是人（3）概念技能：处理的是观点、思想发展的两个途径：（1）基于领导能力的培养，通过学习获得知识和方法，并在此基础上得到提高（2）专业讲师辅导第三节领导决策考点1:决策过程西蒙（1）智力活动（2）设计活动（3）选择活动明茨伯格（1）确认阶段（2）发展阶段（3）选择阶段考点2: 决策模型1. 经济理性模型决策者的特征从途径目标意义上分析，决策完全理性存在完整和一致偏好系统，使决策者在不同备选方案中进行选择决策者可以知道所有备选方案对计算复杂性无限制可以通过计算选择出最佳备选方案对于概率的计算不存在任何困难性2. 有限理性模型决策者的特征选择备选方案：决策者试图使自己满意或寻找令人满意的结果决策者所认知的世界是真实世界的简化模型采用的是满意原则而非最大化原则，决策者在进行选择的时候不必知道所有的可能方案可以用相对简单的经验启发式原则，或商业窍门，以及一些习惯来进行决策3. 经济理性模型与有限理性模型的差异：体现在程度上，而非质的差异4. 社会模型：认为人类行为主要是由无意识的需求来驱动，人类没有办法进行有效的理性决策考点3: 决策风格1. 两个维度价值取向指决策者关心的是任务和技术本身，还是人和社会因素。模糊耐受性指测量到的决策者需要的结构和控制的程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在不确定的环境中工作（高模糊耐受性）2. 四种决策风格1.指导型（1）决策者具有较低的模糊耐受性水平，倾向于关注任务和技术本身。（2）表现：独裁的领导风格，如：车间里的班组长2.分析型（1）决策者具有较高的模糊耐受性及很强的任务和技术取向。（2）表现：倾向使用独裁的领导风格，如：车间主任3.概念型（1）决策者具有较高的模糊耐受性，倾向于对人和社会的关注。（2）表现：决策时陷入空想和犹豫不决。如：董事长4.行为型（1）决策者具有较低的模糊耐受性，倾向于对人和社会的关注。（2）表现：不喜欢困难的决策。如：总经理_第三章组织设计与组织文化第一节组织设计概述考点1：组织结构的主要内容和特征因素主要内容（1）职能结构：完成企业目标所需的各项业务工作，及其比例、关系（2）层次结构（纵向结构）：各管理层次的构成（3）部门结构（横向结构）：各管理部门的构成（4）职权结构：各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系特征因素：管理层次和管理幅度、专业化程度、地区分布、分工形式、关键职能、集权程度、规范化、制度化程度、职业化程度、人员结构。考点2：组织设计的程序（1）确定组织设计的基本方针和原则（2）进行职能分析和职能设计：组织设计过程的首要工作（3）设计组织结构的框架：组织设计的主体工作（4）联系方式的设计：保证整个组织结构协调一致、有效运作的关键（5）管理规范的设计：组织结构的细化，起到巩固和稳定组织结构的作用（6）人员配备和培训体系的设计（7）各类运作制度的设计：其目的是确保组织结构的正常运行（8）反馈和修正考点3：行政层级式组织形式（常用1）决定因素(1)权力等级(2)分工(3)规章(4)程序规范：比较强调规章和程序规范(5)非个人因素(6)技术能力适用范围：在复杂/静态环境中最有效；所制定的规章和程序也不需要频繁改动。考点4：职能制结构（法约尔模型：常用2）1.特点（1）职能分工（2）直线参谋制（3）管理权力高度集中2.优点（1）相互影响和相互支持的机会较多（2）可以消除设备及劳动力的重复，对资源最充分地利用（3）有利管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，强化专业管理，提高工作效率（4）整个组织有较高的稳定性（5）管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制3.缺点（1）狭隘的职能观念（2）横向协调差（3）适应性差（4）企业领导负责重（5）不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才4.适用范围（1）简单/静态（2）适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业考点5：矩阵组织形式（常用3）1.特点（1）一名员工有两位领导（2）组织内部有两个层次的协调（3）产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样2.优点（1）有利于加强各职能部门之间的协作配合（2）有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性（3）有利于减轻高层管理人员的负担（4）有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现3.缺点（1）组织的稳定性较差（2）双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥（3）机构相对臃肿，用人较多4.适用范围（1）复杂/动态（2）适合于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂特点的企业（如军事工作、航天工业公司）；一般企业中的科研、新产品试制和规划工作。考点6：事业部制1.优点（1）有利于总公司的最高层摆脱具体管理事务，集中精力于战略决策和长远规划（2）增强企业的活力（3）有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率2.缺点（1）容易使各事业部只顾自身的利益，减弱整个公司的协调一致性（2）公司和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本3.适用范围产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司。考点7：团队结构/虚拟组织/无边界组织团队结构（1）团队已成为目前组织工作活动的最流行的方式（2）主要特点：打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中虚拟组织（1）实质：“可以租用，何必拥有”（2）是一种规模较小，但可以发挥主要职能的核心组织，它的决策集中化程度很高，但部门化程度很低或根本不存在.无边界寻求通过组织扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，取消各种职能组织部门，代之以授权的团队。第二节组织文化考点1：组织文化概述功能：导向、规范、凝聚、激励、创新、辐射内容：创新与冒险、注重细节、结果导向、人际导向、团队导向、进取心、稳定性结构：三层（1）物质层：表层部分（2）制度层：中间层，又称为组织文化的里层（3）精神层：深层关系（1）物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础（2）制度层制约和规范着物质层及精神层的建设（3）精神层是形成物质层及制度层的思想基础，是组织文化的核心和灵魂，它是主要标志和标准。考点2：组织文化的类型类型相关内容举例1.学院型（1）注重培养专才（2）喜欢雇佣年轻的大学毕业生举例：IBM 公司、可口可乐公司、宝洁公司2.俱乐部型（1）重视适应、忠诚感和承诺（2）把管理人员培养成通才（3）资历是关键因素，年龄和经验至关重要举例：联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队类型相关内容举例3.棒球队型（1）鼓励冒险和革新（2）薪酬制度以员工绩效水平为标准（3）重视创造发明举例：会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域4.堡垒型（1）着眼于公司的生存（2）工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、挑战性的人来说，具有一定的吸引力。举例：大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司第三节组织变革与发展考点1：组织变革1.方法（1）以人员为中心的变革（最根本和最重要的变革）（2）以结构为中心的变革：包括重新划分和合并新的部门，调整管理层次和管理幅度，任免负责人，明确责任和权力。（3）以技术为中心的变革（4）以系统为中心的变革（人员、结构、技术）（2004-86）2.程序（1）确定问题（2）组织诊断（3）实行变革（4）变革效果评估考点1：组织发展传统方法（1）结构技术：影响工作内容和员工关系的技术（2）人文技术：敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展。现代方法（1）全面质量管理（2）团队建设：一个好的团队具有四个方面的特征，即规模小，能力互补、有共同的意愿、目标和方法、情愿共同承担责任_第二部分人力资源管理第四章战略性人力资源管理第一节战略性人力资源管理概述考点1：战略性人力资源管理概述1. 人力资源管理满足企业优势资源的4 个条件=价值+稀缺性+不可模仿性+不可替代性2. 组织愿意为人力资源进行投资的决定因素（1）管理层的价值观：关键性因素（2）对待风险的态度：信奉不愿冒险管理理念的组织不太可能对员工进行重大投入（3）员工技能的性质：组织不愿意对员工培训那些能够被其他雇主利用的技能，否则需要制定人才保留战略（4）人力资源服务外包的可能性：能够使用到便宜、专业的外包服务的组织会更少地发展自己内部的人力资源管理职能。3. 作用机制（重要原则）：匹配或称为契合，匹配是主要机制。考点2：不同总体组织战略的人力资源需求1. 成长战略的人力资源需求 内部成长制定适当的规划以保证及时雇用和培训新员工，适应市场需求，改变现有员工的晋升和发展机会，保证快速成长时期依然能继续保持质量和绩效标准外部成长一是对不同组织的人力资源管理体系进行合并；二是裁员战略。2. 稳定战略转向战略的人力资源需求稳定战略或维持战略：确定关键员工，并制订特殊人才保留战略以留住他们。转向或紧缩战略：（1）常常要削减成本，裁员是主要问题。裁员的影响：有负罪感、产生对未来的担忧、满意度和归属感下降。（2）提高士气是重要的战略性人力资源管理问题考点3：不同经营战略的人力资源需求1.成本领先战略（1）围绕短缺的、结果导向的绩效评价来制定人力资源战略（2）采用内部晋升，建立内部一致性报酬系统，拉开上下级之间的工资差距。2.差异化战略（1）重点是激励创新（2）期待员工善于与他人合作，有长远眼光，容忍模棱两可的情况，勇于承担风险（3）将工作说明书定得更加宽泛，以获得更大的创造性，并向员工提供更宽泛的职业通道。3.聚焦战略（1）关键性的战略问题：确保员工清楚地了解，究其是什么造成了这个特殊市场的独特性（2）战略的关键因素是培训和保证顾客满意考点4：战略性人力资源管理的特征人力资源管理人员的职责：业务管理人员焦点：与内、外部客户的合作关系人力资源管理人员的角色：办事员、变革的领导者和发起者创新：迅速、主动、整体时间：短期、中期、长期（根据需要）控制：有机的、灵活的，根据成功需要工作设计：广泛的、灵活的，交叉培训，团队关键：投资人、知识经济责任：投资，关注人力资源增值第二节人力资源管理部门和人力资源管理者考点1：人力资源管理者的角色、特征4 种角色1.战略伙伴2.管理专家3.员工激励者4.变革推动者特征1.专业技术知识2.商业知识3.管理变革能力考点2：人力资源管理者的职权1.直线职能（1）在人力资源管理部门内部，行使直线管理者的职权及指挥其下属的工作（2）在整个组织范围内，对组织其他管理者行使相当程度的直线职能2.服务职能（1）协助组织最高管理层确保人力资源方面战略、目标、政策和各项规定的实施（2）人力资源经理要为直线经理提供人力资源管理方面的支持第三节人力资源管理部门的绩效评估考点1：评估人力资源管理效果的模型人力资源有效性指数提出者：菲利普斯构成：总收入/员工总数；资产总数/员工费用；经营收入/员工费用；经营收入/股东；股本总数。人力资源指数提出者：舒斯特构成：薪酬制度、信息沟通、组织效率等15 项因素。它不仅说明了企业人力资源绩效，而且反映了组织的环境气氛状况.第一节人力资源规划概述考点1：人力资源规划定义人力资源规划又称人力资源计划，是系统评价人力资源需求，从而拟订一套措施，使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发展过程中的相互匹配，以实现包括个人利益在内的组织目标的活动。考点2：人力资源规划实施的意义1.有助于组织发展战略的制定2.有助于组织人员稳定3.有助于降低人力资本的开支考点3：战术性人力资源规划的具体内容1.晋升规划根据企业的人员分布状况和层级结构拟定的人员提升政策和方案。2.补充规划拟定人力资源补充政策，使企业在中、长期内把握需数量、质量、结构的人员填补在可能产生的职位空缺上。补充规划和晋升规划密切相关。3.培训开发规划，是围绕着改善个人与职位要求的配合关系而制定的。4.配备规划对中、长期内处于不同职务或工作类型的人员分布状况的规划5.继任规划公司制定的用来填补最重要的管理决策职位的计划6.职业规划协调有关员工个人的成长、发展与企业的需求、发展相结合的计划。考点4：人力资源规划的程序（1）组织目标与战略分析：组织的战略规划先于人力资源规划（2）提供人力资源信息：信息的质量决定着人力资源规划的质量（3）人员预测（最关键性的一环）：预测的质量决定着人力资源规划的价值（4）供需匹配（5）执行计划与实施监控（6）评估人力资源规划考点5：人力资源规划的责任1. 制定人力资源目标：高层+其他职能部门经理+人力资源部门+相关专家2. 收集信息：其他职能部门经理+人力资源部门+相关专家3. 预测外部HR 需求：人力资源部门+相关专家4. 分析企业HR 现状： 高层+其他职能部门经理+人力资源部门+相关专家5. 制定企业战略HRP：高层+人力资源部门+相关专家6. 制定企业战术HRP：其他职能部门经理+人力资源部门+相关专家7. 实施HRP：高层+其他职能部门经理+人力资源部门考点6：人力资源规划动态性原则（1）参考信息的动态性（2）制定和调整人力资源全局规划和具体规划的检查性（3）执行规划的灵活性（4）具体规划措施的灵活性和动态性（5）对规划操作的动态监控第二节人力资源预测与平衡考点1：人力资源需求定量预测法1.时间序列分析法通过分析企业在过去5 年左右时间中的雇佣数据来预测企业未来人员需求的技术。2.比率分析法：通过计算特殊的商业因素和所需员工数之间的比率来确定未来人力资源需求的方法，提供比趋势分析更为精确的估计值。3.回归分析法：它通过确定企业的业务活动量和人员水平这两种因素之间的相关性来预测企业未来人员需求的技术。方程：Y=a+bX考点2：人力资源需求定性预测法1.主观判断法：组织各级领导根据自己的经验和直觉，自下而上确定未来所需人员的方法。是一种较粗的人力需求预测方法，需要最高管理层加以控制。（1）组织目标与战略分析：组织的战略规划先于人力资源规划（2）提供人力资源信息：信息的质量决定着人力资源规划的质量（3）人员预测（最关键性的一环）：预测的质量决定着人力资源规划的价值（4）供需匹配（5）执行计划与实施监控（6）评估人力资源规划2. 德尔菲法概述（1）又称专家决策术，源于兰德公司，是专家们对影响组织某一领域发展的看法达成一致意见的结构化方法。（2）主要是利用专家的知识经验（3）一般适合于对人力总额的预测特点（1）吸收和综合了众多专家的意见，避免了个人预测的片面性。（2）不采用集体讨论的方式，而是匿名进行，避免了从众行为。（3）采取多轮预测的方法，具有较高的准确性。原则（1）专家人数一般不少于30 人，问卷的返回率应不低于60%。（2）问题尽量简化（3）给专家提供充分的资料和信息（4）不要求精确，允许专家使用估计数字（5）争取决策层领导的支持（6）向决策层领导说明预测的益处考点3：企业内部供给预测方法1.人员核查法（1）静态预测方法（2）不能反映人力拥有量未来的变化（3）多用于短期人力拥有量预测2.人员调配图：一种岗位延续计划，用以了解潜在人员变动3.马尔科夫分析方法基本思想找出过去人事变动的规律，以此推测未来的人事变动趋势关键：确定人员转移矩阵表特点：（1）假定转移率是一个固定比例（2）周期越长，预测结果越准确（3）受各种因素的影响，人员转移率很难准确确定考点4：企业外部供给预测1. 地方劳动力市场预测（1）公司所能及范围内的人口密度（2）现在或将来来自其他组织对人力的竞争（3）当地失业水平（4）当地传统的雇佣模式以及获得具备所要求资格技能员工的可能性（5）当地教育系统和培训机构的人才输出状况等2. 全国劳动力市场预测（1）离校学生人数和劳动力规模的统计学趋向（2）全国对特殊类别人力的需求，以及教育培训机构的人才输出状况（3）不断变化的教育模式所带来的影响（4）本地区、本行业的规模和成熟度等3. 外部供给来源失业人员、各类学校毕业生、专业退伍军人、其他组织流出人员等。考点5：人力资源规划的综合平衡1. 供给小于需求（人力资源不足）采取的措施（1）从外部雇佣人员，包括反聘退休人员（最为直接的方法）（2）提高现有员工的工作效率（3）延长工作时间，让员工加班加点（4）降低员工的离职率，同时进行内部调配（5）将组织的某些人力资源业务外包2. 供给大于需求（人力资源过剩）采取的措施（1）扩大经营规模，或者开拓新的增长点（2）永久性的裁员，或者辞退员工（3）提前退休（4）冻结招聘（5）缩短工作时间、工作分享或降低员工的工资（6）对富余人员实行培训3. 结构性失衡（普遍现象）采取的措施（1）进行人员内部的重新配置，来弥补那些空缺的职位（2）进行针对性的专门培训，使内部员工能够从事空缺职位的工作（3）进行人员置换，裁减组织不需要的人员，补充组织需要的人员考点5：供需平衡方法比较方法速度员工受伤害程度裁员快高减薪快高降级快高工作分享或工作轮换快中等提前退休慢低自然减员慢低再培训慢低第三节人力资源信息系统考点1：人力资源信息系统职能（1）为人力资源建立人事档案（2）为其他的人力资源管理活动提供信息（3）为管理部门的决策提供各种报告考点2：人力资源信息系统类型1.集中型（1）将所有的控制权与责任集中设置在一个节点上（2）该设置可使管理人员在最大限度上控制该系统并且节约成本，但限制了那些需要使用该系统信息的其他人的灵活性。2.分散型既有一个中心装置还有多个与中心装置相连或彼此相连的节点，给系统的设计和运行保留了较大程度的控制，同时也给使用者提供了一定的灵活性3.独立型（1）有多个子系统，既可相关也可无关（2）该系统给单个使用者提供了最大限度的灵活性，并可以对系统加以设计带满足自己的特殊需求4.混合型（1）将人力资源信息系统的某些模块集中在一起同时将其他功能留给使用者自行斟酌使用（2）该设置可以在组织中达到集中控制与分散自治的良好统一第六章工作分析第一节工作分析概述考点1：工作分析在企业管理和人力资源管理中的作用1在企业管理中作用（1）支持企业战略（2）优化组织结构（3）优化工作流程（4）优化工作设计（5）改进工作方法（6）完善工作相关制度和规定（7）树立职业化意识2在人力资源管理中作用人力资源规划、人员招聘、培训与开发、绩效、工作评价、薪酬管理、员工职业生涯规划。考点2：工作分析流程确定工作分析的目的调查工作相关的背景信息运用工作分析技术收集工作相关信息整理和分析工作相关信息形成工作分析结果：职位说明书核对与应用工作分析结果：应遵循动态应用的原则考点3：工作分析方法1.通用方法（7 个）访谈法又称面谈法。目前在国内企业中运用最广泛、最成熟并且最有效的方法，是唯一适用于各类工作的方法。问卷法（1） 操作程序简单、成本较低（2） 被大多数企业采用观察法一种传统的工作分析方法工作实践法能够掌握工作要求的第一手资料的方法工作日志法在缺乏工作文献时，其优势尤为明显文献分析法（1） 一项经济且有效的信息收集方法（2） 一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿。主题专家会议法2.现代方法（8 个）以人为基础（1） 职位分析问卷法（PAQ）（2） 工作要素法（JEA）：典型的开发式人员导向型工作分析系统（3） 临界特质分析系统（TTAS）：完全以个人特质为导向的工作分析系统（4） 能力要求法（ARA）以工作为基础（1） 关键事件法（CIT）（2） 管理职位分析问卷法（MPDQ）：（3） 功能性工作分析方法（FJA）：工作为导向的工作分析方法（4） 工作任务清单分析法（TIA）：典型工作倾向性工作分析系统考点4：工作分析实施技巧1. 实施主体企业内人力资源部门（1） 优点：节省成本、对企业更加了解（2） 缺点：耗费大量人力和时间，实施人员经验不足企业内各部门（1） 优点：非常熟悉本部门工作，节省成本（2） 缺点：结果可能不专业，影响信度咨询机构（1） 优点：节省人力，在工作中更有说服力、更公正（2） 缺点：耗费资金，对企业不了解2. 取得相关人员的支持企业高层（1） 是否清楚地了解工作分析的必要性（2）工作分析的目标是什么（3）实施工作分析的流程是什么（4）将要花费多少时间、金钱和人力（5） 在工作分析实施中，自己的责任是什么中层管理者（1） 是否了解工作分析的必要性（2） 工作分析对本部门的影响是什么（3） 在工作分析实施中，自己的责任是什么一般员工（1） 工作分析的目标是什么（2） 工作分析过程中自己需要给予哪些配合第二节 工作分析的成果考点1：职位说明书1.概念: 工作分析的成果文件主要是职位说明书。职位说明书是以标准的格式对职位的职责及任职者的资格条件进行规范化的描述文件。2.内容= 工作描述+ 工作规范第三节工作设计考点1：工作设计概念、目的及内容1. 概念：将任务组合成一套完整的工作方案，重新确定工作的内容和流程安排2. 目的：（1）为了使企业内部职位的职责、工作关系更科学、合理，提高工作效率（2）希望通过改进工作的方法、流程使工作更加人性化，进而达到激励的效果3. 内容：工作活动、工作责任、工作中的协作、工作方法、工作权限、工作关系等考点2：工作设计的原理1. 工作设计原理的类型（1）科学管理原理提醒管理者们：工作设计必须考虑到人性的因素（2）工效学原理基本指导思想：以人为本，处理好人、机矛盾，寻求符合人的生理规律和心理规律的最佳方法。（3）人际关系理论工人是“社会人”而不是“经济人”企业中存在着非正式组织新的领导能力在于提高员工的满意度（4）工作特征模型5 个核心维度构成激励潜能分数（MPS）理论=技能多样性+任务完整性+任务重要性/3工作自主性反馈度2. 工作特征模型中的五个核心维度核心维度关键心理状态技能多样性体验到工作意义任务完整性任务重要性自主性体验到对工作成果的责任反馈性对工作活动实际成果的了解考点3：工作设计的方法1. 基于工作效率的设计方法：机械型工作设计法（1）强调找到一种使效率最大化同时最简单的方式来对工作进行组合，通常包括降低工作的复杂程度，尽量让工作简单化。（2）强调围绕工作任务的专门化、技能简单化以及重复性来进行工作设计（3）使得工作安全、简单、可靠，使得员工工作中的精神需要最小化2.基于工效学思想的设计方法：生物型、直觉运动型工作设计法生物型：通常用于体力要求比较高的职位的工作设计, 非常关注对机器和技术的设计。直觉运动型：关注人的心理能力和心理局限3.基于人际关系理论及工作特征模型理论的设计方法激励型工作设计法工作扩大化（1） 在横向水平上增加工作任务的数目或变化性，将原来狭窄的工作范围、频繁重复的情况加以改善，使工作多样化；（2）方式：延长工作周期、增加职位的工作内容和包干负责制。工作丰富化（1）关注提高工作的挑战性、意义性和完整性等方面（2）优点：认识到员工在社会需要方面的重要性，可以提高员工的工作动力、满意度和生产率，降低缺勤率和离职率。（3）缺点：成本和事故率都比较高，必须依赖管理人员来控制工作轮换（1） 遵循原则：对于过于敏感有高度机密性的职位，不适合经常调动；明确哪些职位之间可以相互轮换。（2） 优点：丰富了工作内容，减少员工对工作的枯燥单调感，使员工的工作积极性得到提高；员工能学到更多的技能，提高对环境的适应能力，也为员工的生涯设计提供参考。（3）缺点：使训练员工的成本增加；一个员工在转换工作的最初时期效率较低，会增加管理人员的工作量和工作难度。自主性工作团队（1） 这是工作丰富化在团体上的应用（2） 对工作有很高的自主管理权（3） 特别适合于扁平化和网络化的组织结构工作生活质量4. 工作设计的综合模式：社会技术系统_第七章人员甄选第一节人员甄选概述考点1：人员甄选的评价标准（1）标准化（2）有效排列（3）提供明确的决策点（4）充分提供应聘者是否胜任空缺职位的信息（5）突出应聘者背景情况的重要方面考点2：胜任特征模型（3 点）1. 内容与结构-胜任特征结构冰山图水上部分= 知识+技能表层特征，易被发现与测量，易改进和发展，培训是最为经济有效的方式。水下部分：深层特征，是决定人们行为及表现的关键因素，在人员甄选系统设计过程中将其作为考察重点。社会角色，是指一个人在他人面前想表现出的形象自我概念，是指对自己身份的认识或知觉人格特质，是指一个人的身体特征及典型的行为方式动机/需要，是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。其中：动机和特质难于评估与改进，最具有选拔和测试的经济价值。2. 效标参照 (1)对于定义胜任特征非常关键；(2)最常用于胜任特征研究的效标是：优秀效标和合格效标。3. 因果关联: 是指胜任特征所引起预测的行为和绩效的关系考点3：目前实践中经常使用的预测因素1.知识是以概念及其关系的方式存储和积累下来的经验系统，是对某一职业领域中有用信息的组织与利用。2. 技能以动作活动的方式固定下来的经验系统3. 智力因素感知力；注意力；记忆力；语言能力；思维能力。4. 非智力因素情绪；动机；气质；个性/人格；综合素质。考点4：人员甄选的实施过程（8 个环节）其中：测试与面试是比较复杂和关键性的步骤，其余的相对比较简单。第二节人员甄选方法考点1：筛选申请材料（人员选择的第一步）1. 个人简历概念：求职者用来向企业提供其背景资料和进行自我陈述的一般方法，没有严格、统一的规格。优点：形式灵活，便于求职者充分进行自我表达缺点：（1）缺乏规范性，随意性大（2）有时不能系统、全面地提供企业所关注的所有信息（3）存在自我夸大的倾向2. 申请表优点：可以克服简历的弊端，系统、详细地提供企业所关注的信息。主要内容（1）有关申请人的客观信息（2）申请人过去的成长与进步情况（3）申请人的工作稳定性和求职动机（4）可以帮助组织预期求职者实际工作绩效的信息注意事项（1）设计要以职务说明为依据（2）符合国家的法规与政策考点2：专业笔试法1. 论文形式优点（1）易于编制试题（2）能测验书面表达能力（3）易于观察应聘者的推理能力、创造力及材料概括力。缺点评分缺乏客观标准，不能侧出应聘者的实际操作能力2. 测验形式优点：（1）一次测试能够出题较多，题目较为全面，对知识、技能和能力考查的信度和效度较高，可以大规模地进行评价；（2）费时少，效率高；（3）应试者的心理压力小、相对来说更容易发挥正常水平；（4）成绩评定较为客观。缺点：不能全面地考查应试者的工作态度，品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能。3. 适用：专业知识考试、一般知识测试；专业笔试常作为人员初步筛选的工具。考点3：面试工作流程（1） 面试前的准备（2） 面试初始阶段：面试者要努力创造一种和谐的气氛，使面谈双方建立一种信任、亲密的关系，解除应聘者的紧张和顾虑。（3） 面试深入阶段：主要是围绕考察目的，对应聘者的情况进行实际性探察。本阶段，发问与聆听是成功的关键。（4） 结束面试考点4：结构性面试1.定义（1）遵循固定的程序（2）采用专门的题库、评价标准和评分方法2.优点(1)可靠性和准确性较高(2)主持人易于控制局面(3)面试通常从相同的问题开始3.缺点（1）不够灵活（2）面试人数较多时，考察内容易被后来应试者所掌握4.适用范围应聘者较多且来自不同单位以及校园招聘中5. 形式行为事件面谈法；情景面试考点5：半结构性面试1.定义只对重要问题提前做出准备并记录在标准化的表格中2.优点（1）在提问方面保持一定的灵活性（2）所获信息更丰富，而且有可能与工作相关性更强.3.缺点不同的面试主考间可靠性不如结构性面试高考点6：非结构性面试1.定义(1)漫谈式的一种高级面谈(2)面试者会提出探索性的无限制的问题(3)没有应遵循的特别形式(4)可以根据求职者的最后陈述进行追踪提问2. 缺点（1）比较浪费时间（2）对面试人的技能要求高3. 适用范围招聘中高级管理人员考点7：面试常见偏差及解决办法1.偏差种类最初印象倾向负面印象加重倾向缺乏职位的相关知识雇佣压力应聘者顺序错误对比效应非语言行为造成的错误2. 解决方法: 严格控制面试程序考点8：心理测验1. 心理测验类型能力测验智力测验+职业能力测验+特殊能力测验人格测验1.自陈量表:目前比较有名的：明尼苏达多重人格测验、卡氏16种人格测验、“大五”人格测验。2.投射法（1）主要测试的是成就动机等深层次的个体特性。（2）方法：罗夏墨迹测验、主题统觉测验（3）实施难度比较大，一般需要由专业人士对结果进行解释。2. 心理测验注意问题（1）把心理测验作为补充工具（2）对心理测试进行有效化（3）保持准确的记录（4）聘用专业的心理学人士（5）保护测试者的隐私考点9：评价中心1. 评价中心形式（1）无领导小组讨论：考察的是组织能力、专业和技术能力两方面（2）角色扮演：测评应聘者人际关系处理能力的情景模拟活动（3）文件筐作业：评估中心运用最广泛、而且被认为是最有效的一种评估形式（4）管理游戏2. 评价中心注意问题（1）评估人员一般要规避现场，以保证标准环境；（2）评估人员一般为企业的直线经理或相关专家，对工作比较熟悉，也容易为被试所接受；（3）参评人员要接受严格的训练，训练时间的长短视评价中心的复杂程度而确定；（4）评估人员与被试者应当不熟悉，评价过程中采用规范的评估形式，保证评估双方相互信赖。第三节人员甄选的信度与效度考点1：信度1.重测信度又称稳定性系数，指用同一方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试，所得结果之间的一致性。关键词：一组应聘者；两个不同时间2.复本信度（1）又称等值性系数，指采用两个测验复本（功能相同但题目内容不同）来测验同一群体，所得到的两个分数的相关性。（2）适合：许多测验，尤其是能力测验关键词：两个测验复本；同一群体3.内部一致性信度（1）主要反映同一测试内部不同题目的测试结果是否具备一致性。（2）这是检测测验本身好坏的主要指标评分者信度（1）不同平评分者对同样对象进行评定时的一致性。（2）反映的是评价人员的可靠性考点2：效度1.内容效度(1)测验方法是否真正侧出工作绩效的某些重要因素。(2)采用专家判断方法检验（3）多用于知识测验和实际操作测验，不适用于对能力或潜力的预测。2.效标关联效度：也叫同测效度。特点：省时，但有可能无法准确预测应聘者未来的工作潜力。3.预测效度可用于将来的人员选拔，且多用于能力及潜力测验，效果很好。4.构想效度能够测量到理论上的构想或特质的程度。第八章绩效管理第一节绩效管理概述考点1：绩效管理与绩效考核的关系区别：绩效管理（1）它是一个完整的管理过程（2）侧重于信息的沟通和绩效的提高绩效考核：（1）它是绩效管理中的一个环节（2）侧重于绩效识别、判断和评估联系（1） 绩效考核是绩效管理的重要组成部分，绩效考核的顺利实施不仅取决于评价过程本身，更取决于评价相关的整个绩效管理过程。（2）有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑，成功的绩效管理亦会推对绩效考核的顺利开展。考点2：绩效管理的作用和特征作用在组织管理中：（1）有助于组织内部的沟通（2）有助于管理者成本的节约（3）有助于促进员工的自我发展（4）有助于建立和谐的组织文化（5）是实现组织战略的重要手段在人力资源管理中：（1）为其他人力资源管理环节的有效实施提供依据（2）可以用来