项目管理教程课件.ppt

项目管理,北京理工大学管理与经济学院,课程安排,13次课程 共讲授3个篇章，15章节的内容 除了课本内容，每节课会随机补充课外知识,考试安排,30%平时成绩，70%考试成绩 2次课堂作业，作为平时成绩 考试形式：闭卷笔试 考试内容：判断题，单选题，简答题，论述题,课程逻辑框架,第一篇：项目管理总论 第二篇：纵向时间轴序列 第三篇：横向知识领域排列 如 进度，质量，成本，风险等等。,项目启动,项目计划,项目执行控制,项目收尾,第一章 项目与项目管理,内容列表： 项目管理的产生与发展 项目的定义及基本特征 项目生命周期 项目管理概述,1.1 项目管理的产生与发展,1.1.1国外项目管理的产生与发展 项目管理起源于建筑行业，主要包括：房屋（如皇宫、庙宇、住宅等）建筑、水利（如运河、沟渠等）工程、道路桥梁工程、陵墓工程、军事工程（如城墙、兵站等的建设）。虽然不知道当时的项目管理情况如何，但是它一定有一套严密的组织管理体系，有详细的工期、费用上的计划、安排和控制，也一定有严格的质量检验和控制。但因为当时科学技术水平和人们认识能力的限制，历史上的项目管理是经验型的、不系统的，不可能有现代意义上的项目管理。,Parthenon,帕特农神庙,Pyramid 金字塔,二战前夕，横道图（又称甘特图）和里程碑系统成为计划和控制军事工程与建筑项目的重要工具。 美国在二战后期实施曼哈顿项目时提出真正意义上的项目管理概念 。 20世纪5070年代 ，是项目管理的传播与现代化阶段，其重要特征是开发推广与应用网络计划技术（关键路径法CPM）。,曼哈顿计划Manhattan Project,美国陆军总部于1942年6月开始实施的利用核裂变反应来研制原子弹的计划，亦称曼哈顿计划。为了先于纳粹德国制造出原子弹，该工程集中了当时西方国家最优秀的核科学家，动员了10万多人参加这一工程，历时3年，耗资20亿美元，于1945年7月16日成功地进行了世界上第一次核爆炸，并按计划制造出两颗实用的原子弹。整个工程取得圆满成功。,1941年12月6日，美国正式制定了代号为“曼哈顿”的绝密计划。 罗斯福总统赋予这一计划以“高于一切行动的特别优先权”。,这项复杂的工程成了美国科学的熔炉，在 “曼哈顿”工程管理区内，汇集了以奥本海默为首的一大批来自世界各国的科学家。,目前在欧美发达国家，项目管理不仅普遍应用于建筑、航天、国防等传统领域，而且在电子、通信、计算机、软件开发、制造业、金融业、保险业，甚至政府机关和国际组织中也成为运作的中心模式。例如AT&T、Bell、US West、IBM、EDS、ABB、NCR、美国能源部、世界银行等，在其运营的核心部门都采用了项目管理。,1.1.2我国项目管理的研究和应用,我国的项目管理起源于20世纪60年代初，如老一辈科学家钱学森推广的系统工程理论和方法、华罗庚推广的“统筹法”。 我国60年代研制第一代战略导弹武器系统时，引进了网络计划技术（PERT）、规划计划预算系统（PPBS）、工作任务分解系统（WBS）等技术。总体设计部、两条指挥线等 。 20世纪70年代，我国引进了全寿命管理概念，派生出全寿命费用管理、一体化后勤管理、决策点控制等管理理论和方法。如上海宝钢工程、北京电子对撞机工程、秦山核电站工程等 。,对现代项目管理方法的推广应用则是在20世纪80年代以后。如美国专家John.Bing曾经在当时国家经贸委大连管理干部培训中心讲授过项目管理课程。同济大学丁士昭教授1982年回国后在国内积极宣传项目管理，1983年在中国建筑学会建筑经济学术委员会举办的项目管理学习班上讲授项目管理方法。 国内一些大学从此开始了项目管理的教学和研究。天津大学向本校学生开设了项目管理课程，并于1988年出版了工程建设项目管理；石油大学翻译出版了RJ格雷厄姆的项目管理与组织行为；复旦大学管理学院于20世纪90年代初开设了项目管理课程；其他一些大学也相继开设了这门课程。,与此同时，我国在现代项目管理的应用实践上取得了进一步的成果。 1982年我国利用世界银行贷款建设的鲁布格水电站引水导流工程 。 航天工业在歼7、歼8等型号飞行器的研制中推行系统工程，实行了矩阵管理 。,20世纪90年代初，在西北工业大学等单位的倡导下成立了我国第一个跨学科的项目管理专业学术组织中国项目管理研究委员会（Project Management Research Committee, China,简称PMRC） 2000年美国项目管理学会（PMI）的项目管理专业人员PMP认证进入我国，目前已有近千人通过了这一认证。2001年下半年，国际项目管理协会（IPMA）的国际项目管理专业资质认证进入中国，并在北京、上海、西安、深圳四城市开展了首次全国性IPMA认证。,1.2 项目的定义及基本特征,1.2.1什么是项目 项目是一件事情，一项独一无二的任务，也可以理解为是在一定的时间和一定的预算内所要达到的预期目的。 项目侧重于过程，它是一个动态的概念，例如我们可以把一条高速公路的建设过程视为项目，但不可以把高速公路本身称为项目。,有代表性的项目定义,美国的项目管理协会（Project Management Institute-PMI）认为，项目是为创造特定产品或服务的一项有时限的任务（其中，“时限”是指每一个项目都有明确的起点和终点；“特定”是指一个项目所形成的产品或服务在关键特性上不同于其他相似的产品和服务）。 德国DIN69901认为，项目是指在总体上符合如下条件的唯一性任务： 具有预定的目标； 具有时间、财务、人力和其他限制条件； 具有专门的组织。,有代表性的项目定义,Harold Kerzner博士认为，项目是具有以下条件的任何活动和任务的序列： 有一个将根据某种技术规格完成的特定的目标； 有确定的开始和结束日期； 有经费限制； 消耗资源（如资金、人员、设备）。 RJ格雷厄姆认为，项目是为了达到特定目标而调集到一起的资源组合，它与常规任务之间关键的区别是，项目通常只做一次；项目是一项独特的工作努力，即按某种规范及应用标准导入或生产某种新产品或某项新服务。,有代表性的项目定义,Joan Knutson & Ira Bits认为，项目是为达到某项目标而精心组织的某项过程，该目标起初只有抽象的开始、抽象的结束、抽象的移交物。 J.R.Meredith & S.J.Mantel,Jr.认为，项目是具有以下特性的、必须完成的、特殊的有限任务： 目的性； 相互依赖性； 独特性； 冲突性； 寿命周期。,有代表性的项目定义,R.K.Wysocki,R.beck,Jr.,D.B.Crane认为，项目是由一些独特的、复杂的和相关的活动所组成的一个序列，它有一个必须在特定时间内、在预算之内及根据规范完成的目的或目标。 John Bing认为，项目是一件事，一项一次性任务，在一定的时间和一定的预算内达到预期的目的。,综上所述，尽管不同的组织或个人对项目的定义有所不同，但这些定义均从不同程度上揭示了项目的本质特征，并具有一些共性。如：都有明确的起止时间，都有一些预定目标，都受到经费和人力的限制，都要消耗资源，都要为达到目标而付出努力，而且都是临时性、一次性的活动。,我们认为项目是在一定的时间、资源、环境等约束条件下，为了达到特定的目标所做的一次性任务或努力，也可从如下三个层面来理解其涵义： 项目是一项有待完成的任务或努力，有特定的环境与要求； 在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务或努力。 任务或努力要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。,1.2.2项目与日常工作的区别,项目与日常工作有着本质的区别，项目是一项独一无二的任务，而日常工作是连续不断、周而复始的活动，如食品厂每天制作蛋糕，邮递员每天送报纸等活动都是反复进行的日常工作。,1.2.3项目的基本特征,（1）一次性。这是项目与日常工作的最大区别。项目有明确的开始时间和结束时间，项目在此之前从来没有发生过，而且将来也不会在同样的条件下再发生，而日常工作是无休止或重复的活动。 （2）独特性。每个项目都有自己的特点，每个项目都不同于其他的项目。 （3）目标的明确性。每个项目都有自己明确的目标，为了在一定的约束条件下达到目标，项目经理在项目实施以前必须进行周密的计划，事实上，项目实施过程中的各项工作都是为项目的预定目标而进行的。,（4）组织的临时性和开放性。项目开始时要建立项目组织，项目组织中的成员及其职能在项目的执行过程中都在不断地变化，项目结束时项目组织就要解散，因此项目组织具有临时性。一个项目往往需要多个甚至几百上千个单位共同协作，它们通过合同、协议以及其他的社会联系组合在一起，可见项目组织没有严格的边界。 （5）后果的不可挽回性。项目具有较大的不确定性，它的过程是渐进的，潜伏着各种风险。它不像其他事情可以试做，或失败了可以重来。,1.2.4项目干系人,项目干系人就是指积极参与项目、其利益受到项目成败影响的个人或组织。 一般地，下列人员或组织可能成为项目的干系人： （1）项目经理负责管理项目的个人。 （2）客户使用项目成果的个人或组织。客户可能是多层次的。 （3）项目承约商承接项目满足客户需求的个人或组织。 （4）项目发起人执行组织内部或外部的个人或团体，他们以现金或实物为项目提供资金来源。 （5）组织内的参与者组织内部与项目有关的人。包括上层管理人员、项目成员、采购部门、预算部门、办公室主管、维护部门等。 （6）供应商为项目提供原材料、设备、工具等物资设备的个人或组织。 （7）其他的与项目有利益关系的组织或个人。如：政府有关部门、新闻媒体、竞争对手、合作伙伴、社区公众等。,项目干系人之间的利益关系既有一致的一面，也有冲突的一面。 如客户希望尽量降低项目的成本或造价，项目承约商希望客户支付尽量高的成本或造价等，对于这些可能发生的利益冲突，项目经理必须给予充分的重视。所以分清哪些是项目的干系人，并且明确他们各自的需求和期望至关重要，只有这样才能很好地协调项目干系人各方的利益冲突，确保项目获得成功。,1.2.5项目的相关术语,（1）大型项目（ Program）。它通常是由若干个相互联系的或相似的项目组成，是以协调的方式管理以获得单个项目不可能得到的利益的一组项目，也称为项目群。例如三峡水利工程就是一个项目群，由若干个项目构成。 （2）项目（Project）。它是本书讨论的对象，是大型项目的组成部分。,（3）子项目（Subproject）。它是一个项目（Project） 中的更小的和更易于管理的部分。子项目与项目的特性相同，通常是指外包给一个外部企业的一个单元。 （4）大型项目、项目和子项目的关系。一个大型项目可以包括很多的项目和一些运作管理，一个项目可以包括若干个子项目，子项目是项目的最小实施部分。,1.3 项目生命周期,项目的实现过程一般是指为创造项目的可交付成果而开展的各种活动所形成的过程（也称为项目阶段），项目的实现过程通常用项目生命周期来描述，即把项目实现过程中先后衔接的各个阶段的集合称为项目的生命周期。,1.3.1项目生命周期的阶段,1.3.1项目生命周期的阶段,第一个阶段是启动阶段，在这个阶段主要的工作任务是项目识别、项目构思和项目选择，其形成的文字资料主要有项目建议书或可行性研究报告。 第二个阶段是计划阶段，项目计划是项目执行的蓝本，它主要是解决如何、何时、由谁来完成项目的目标等问题，即制定项目计划书，具体包括确定项目工作范围、进行项目工作分解；估算各个活动所需的时间和费用；进度安排和人员安排等。,第三个阶段是执行阶段，在这个阶段主要是具体实施项目计划，简单来说就是项目从无到有的实现过程。这一时期的管理重点是执行项目的计划书、跟踪执行过程和进行过程控制，当项目在具体的执行过程中出现偏差时，必须确保项目按照计划有序、协调地执行。同时，这一阶段也需要根据项目的执行情况，对项目的计划进行必要修改和补充，即项目的变更控制。 第四个阶段是收尾阶段。当项目的目标已经实现，或者项目的目标不可能实现时，项目就进入了收尾阶段。收尾阶段的管理重点是项目的交接、对项目结果进行检验、项目的评价和总结、吸取经验教训，为完善以后的项目管理积累经验。,项目生命周期的阶段划分并不是唯一的，有的划分很笼统，有的划分很详细。最为典型的就是如上的四阶段划分法，但是也有些项目的生命周期可以分为五个、九个甚至更多阶段，如建设类项目生命周期与非建设类项目生命周期阶段的划分就相差很大。,1.3.2里程碑和可交付成果,里程碑（Milestone）项目中的重大事件，通常指一个主要可交付成果的完成，它是项目进程中的一些重要标记，是在计划阶段应该重点考虑的关键点，里程碑既不占用时间也不消耗资源。 可交付成果（Deliverable）是指为了完成项目或其中一部分，而必须完成的可度量的、有形的及可以核实的任何工作成果或事项，一般来说，项目有中期可交付成果和最终可交付成果。,1.3.3项目生命周期的特征,（1）项目资源的投入具有波动性。在项目启动阶段，主要投入的资源是智力劳动，而物力和财力投入比较低，花费的时间也比较少。进入项目的执行阶段后，项目的各种活动数量迅速增加，无论是人力、物力和财力的投入，还是时间的消耗都急剧增加，达到最高峰。此后便是项目的收尾阶段，投入水平亦随之下降，直到项目的终止。,（2）项目风险程度逐渐变小。项目开始时，一般都有许多不确定因素，成功完成项目的概率是最低的，风险和不确定性最高。随着项目的进展，不确定因素逐渐减少，成功完成项目的概率通常会逐步增加。 （3）项目干系人对项目的控制力逐渐变弱。项目干系人对项目的成本费用和项目产品特征的影响在项目开始时是最高的，随着项目的进展，项目干系人的影响力就会逐步降低，这主要是因为随着项目的深入，变更和纠错成本不断增加的缘故。,这里需要注意的是，项目生命周期和产品生命周期的含义是不同的，如将一种新产品推向市场的工作可以是一个项目，项目有它自己的生命周期（启动、执行、控制、收尾），而将新产品推向市场的工作只是这种新产品生命周期（设计、制造、销售、使用直至报废）中的一个阶段。,1.4 项目管理概述,1.4.1项目管理的定义 项目管理始终贯穿于项目的整个生命周期，对项目的整个过程进行管理。 许多学者都给项目管理下过精辟的定义，其中有代表性的有如下几种： 毕星、翟丽主编的项目管理认为，项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。,白思俊主编的现代项目管理认为，项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。 邱菀华等所著的项目管理学认为，项目管理就是运用科学的理论和方法，对项目进行计划、组织、指挥、控制和协调，实现项目立项时确定的目标。 刘荔娟主编的现代项目管理认为，项目管理是指项目管理者按照客观规律的要求，在有限资源条件下，运用系统工程的观点、理论和方法，对项目涉及的全部工作进行管理。,本书认为项目管理是以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制，以实现项目目标的管理方法体系。 项目管理的主体是项目经理。项目经理受项目发起人的委托在时间有限、资金约束的情况下完成项目目标，有权独立进行计划、资源调配、协调和控制，他必须使组织成员成为一个工作配合默契、具有积极性和责任心的高效群体。 项目管理的客体是项目本身。项目管理是针对项目的特点而形成的一种管理方式，因而它的适用对象是项目。 项目管理的职能由计划、组织、协调和控制组成。 项目管理的任务是对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制。 项目管理的目的是实现项目的目标，即提供符合客户要求的产品或服务。,1.4.2项目管理的特征,项目管理具有创造性。项目的一次性特点，决定了每实施一个项目都要具有创新性。 项目管理是一项复杂的工作，具有较强的不确定性。项目一般由多个部分组成，工作跨越多个组织、多个学科、多个行业，可供参考的经验很少甚至没有 项目管理需要专门的组织和团队。项目管理通常要跨越部门的界限，在工作中将会遇到许多不同部门的人员 项目经理的作用非常重要。项目经理要在有限的资源和时间的约束下，运用系统的观点、科学合理的方法对与项目相关的所有工作进行有效的管理，因此项目经理对项目的成败起着非常重要的作用。,1.4.3项目管理的要素,项目管理的要素有很多，从三要素逐渐发展为四要素、五要素，进而发展为六要素。 项目管理的三要素包括质量、进度和成本 项目管理的四要素除包括质量、进度和成本三项以外，还包括了项目的范围 项目管理的五要素包括质量、进度、成本、范围和组织 项目管理的六要素包括工作范围、进度、成本、质量、组织和客户满意度,1.4.4项目管理工作过程,任何项目都可以划分为多个不同的工作过程，工作过程是产生某种结果的活动序列。由于对于一个项目的工作过程来说，它们都需要有一个相对应的项目管理过程 。 一般认为，项目管理的过程是由如下五个基本工作过程组成的，即：启动工作过程、计划工作过程、执行工作过程、控制工作过程和收尾工作过程。,启动工作过程定义一个项目或阶段的工作与活动，决策其起始与否，并决定是否有意向后推进的过程。这是由一系列决策性的项目管理工作与活动所构成的项目管理工作过程。 计划工作过程拟定、编制并改进一个项目或项目工作阶段的目标、工作计划方案、资源计划、成本预算等方面的工作，从各种备选方案中选择最好的方案，以实现所承担项目目标的过程。这是由一系列计划性的项目管理工作与活动所构成的项目管理工作过程。,执行工作过程组织和协调各项任务与工作、人员和其他资源，激励项目团队完成既定的工作计划，形成项目可交付成果的过程。这是由一系列组织性的项目管理工作与活动所构成的项目管理工作过程。 控制工作过程制定标准、定期监控和测量项目进展，确定实际情况与计划存在的偏差，采取纠正措施等活动的过程。这是由一系列控制性的项目管理工作与活动所构成的项目管理工作过程。 收尾工作过程制定一个项目或项目阶段移交的文件，对项目或项目阶段正式接收，进而使项目顺利结束的过程。这是由一系列文档化和移交性的项目管理工作与活动所构成的项目管理工作过程。,1.4.5项目生命周期阶段与项目管理工作过程的关系,虽然项目管理过程的名称（启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和收尾过程）有时和典型项目生命周期的名称（启动阶段、计划阶段、执行阶段、和收尾阶段）是相同的，但是他们的含义却是不同的。 项目的生命周期包括的四个阶段没有重复，是一次性结束的。而项目管理的五个工作过程并不是独立的一次性过程，它贯穿于项目生命周期的每一个阶段，项目的任何一个阶段都包含一个或几个“启动计划执行控制收尾”的管理工作过程。,同时项目管理过程在项目的每个阶段也是按照不同的强度和层次发生的交叠活动。,1.4.6项目管理的知识领域,参考美国项目管理协会（PMI）颁发的项目管理知识领域的划分，将其划分为如下九个知识领域 。 项目范围管理是指对项目所要完成的工作范围进行管理和控制的过程和活动的总和。范围管理包括用以保证项目能按要求的范围完成所涉及的所有过程，如启动一个新项目、编制项目范围计划、界定项目范围、由客户确认项目范围、对项目范围变更进行控制。,项目进度管理是指在项目的进展过程中，为了确保项目能够在规定的时间内按时实现项目的目标，对项目活动的进度及日程安排所进行的管理过程。包括项目活动定义、项目活动排序、项目活动时间估算、制定项目进度计划和项目进度控制。 项目成本管理是指为保证项目实际发生的成本低于项目预算成本所进行的管理过程和活动。包括项目资源计划编制、项目成本估算、项目成本预算和项目成本控制等。,项目质量管理是指为了保证项目的可交付成果能够满足客户的需求，围绕项目的质量进行的计划、协调、控制等活动。包括项目质量计划编制、项目质量保证和项目质量控制。 项目采购管理是指为达到项目的目标而从项目组织的外部获取物料、工程和服务所需的过程。包括项目采购计划的编制、项目采购计划的实施、项目采购合同管理和项目采购合同收尾。,项目风险管理是指通过风险识别、风险评估去认识项目的风险，并以此为基础合理地使用各种管理方法、技术和手段对项目风险实行有效的控制，妥善处理风险事件所造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标的实现。包括项目风险识别、项目风险评估、项目风险应对、项目风险控制四个过程。 项目沟通与冲突管理。项目沟通管理是为了确保项目信息合理收集和传递，对项目信息的内容、信息传递的方式、信息传递的过程进行的全面的管理。包括项目沟通计划编制、项目信息发布、执行情况报告和管理收尾。项目冲突管理是指分析冲突、解决冲突和防范冲突的过程。,项目人力资源管理是指项目组织对该项目的人力资源所进行的科学的规划、适当的培训、合理的配置、准确的评估和有效的激励等方面的一系列的管理工作。包括人力资源计划、项目人员配备和项目团队建设。 项目整体管理是指保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程，其内容有项目整体计划的编制、项目整体计划的执行和项目变更的整体控制。,神圣比例,两个列奥纳多 斐波纳契数列：兔子问题 将一对幼兔放在封闭空间内，兔子在出生两个月后，就有繁殖能力，每个月能生出一对小兔子来，刚出生的幼兔又需经过2月才能成熟交配。那么每个月的兔子数量是多少？,1,1,2,3,5,8,13,21,34。 144 自然之数 1.618 黄金比例，黄金分割，神圣比例,自然界中的对数螺旋线,人工的对数螺旋线,神圣比例的美,第二章项目组织与项目团队,内容列表 项目组织 项目团队 项目经理 学习目标 学习本章后，你应该理解项目组织结构的三种形式，即职能型组织结构、项目型组织结构、矩阵型组织结构各自的含义及其优缺点；了解项目组织结构选择应考虑的关键因素；理解项目团队的特点及其发展的5个阶段；了解影响项目团队绩效的因素；了解项目经理的权利、职责及其应具备的素质和能力；了解选择项目经理应考虑的因素。,2.1 项目组织,项目组织同一般的组织一样，要有自己的领导（即项目经理）、组织的规章制度（即项目章程）、配备的人员及组织文化等。,2.1.1项目组织结构的形式,常见的组织结构形式有职能型组织结构、 项目型组织结构和矩阵型组织结构 （1）职能型组织结构 职能型组织结构是一种传统的、松散的项目组织结构，它最初的出现是社会化大生产，专业化分工的结果。在这种类型的组织结构中，高层管理者处于组织结构的最顶层，中、低层管理者逐步向下分布，公司按照各种管理职能划分为生产、财务、营销、人事和研发等若干职能部门,比如，当一个职能型组织结构的公司开展一个新产品开发项目时，由营销部门负责市场调研，研发部门进行设计，生产部门负责制造，财务部门负责成本管理。,职能型组织结构主要承担的是内部项目，很少承担外部项目。当公司开展项目时，由各职能部门的职员承担相应的项目任务，通常情况下他们都是兼职的，因为这些职员在完成一定项目任务的同时，还要完成其所属职能部门的任务。项目经理可能是职能经理，也可能是某部门的一般成员，他主要起的是协调作用，没有足够的权力控制项目的进展，对项目团队成员也没有完全的支配权力。,职能型组织结构具有如下优点： 该组织结构层次清晰，结构分明，每一个团队成员都有自己明确的上司； 充分利用公司内部资源，人员使用灵活，可尽量避免人员和设备的浪费； 该组织结构的部门是按照职能和专业进行划分的，有利于各职能部门的专业人员钻研本专业的业务，从而提高其专业技能； 该组织结构为本部门的团队成员日后的职业生涯提供了保障。,职能型组织结构的缺点如下： 项目团队成员属于原来的职能部门，他们都有自己的日常工作，项目不是其活动和关心的重点，常常会因为追求局部利益而忽视了客户和项目的整体利益，具有一定的狭隘性； 由于项目团队成员通常情况下是兼职的，因此，他们不会主动承担责任和风险。而且，项目团队成员是由职能经理派遣的，具有一定的流动性，导致权责难以明确，给项目的管理带来了一定的困难； 项目团队成员来自于不同的职能部门，横向联系较少，成员之间缺乏合作； 当不同职能部门发生利益冲突且因项目经理的权力限制难以协调时，可能会影响项目目标的实现。,（2）项目型组织结构,项目型组织结构的部门是按照项目来设置的，每个部门相当于一个微型的职能型组织，每个部门都有自己的项目经理及其下属的职能部门,项目经理对自己的部门全权负责，对项目成员有着直接的管理权力。所有的项目成员都是专职的，当一个项目结束时，团队通常就解散了，团队中的成员可能会被分配到新的项目中去。如果没有新的项目，他们就有可能被解雇了。 项目型组织中通常还设有项目管理办公室（ PMO） 为各个不同的项目提供服务。项目型组织结构最突出的特点就是“ 集中决策，分散经营” 项目式组织结构由于重复设置，成本较高，所以常在那些投资额很大、时间跨度很长的大型项目中使用。,项目型组织结构的优点： 在项目型组织结构中，项目团队中的成员不像职能型组织结构那样具有双重身份，通常都是专职人员。因此，项目组织较为稳定，而且每个项目成员都能明确自己的责任，有利于项目组织的统一指挥和管理； 每个部门都是基于项目而组建的，他们的首要目标就是圆满地完成项目的任务，项目成员都能够明确理解并致力于项目目标，团队精神得以充分发挥； 项目经理享有最大限度的决策管理自主权，在进度、成本和质量方面的控制较为灵活，可以统一协调整个组织的管理工作，而且对客户的需求和公司高层的意图可以做出快捷的响应，从而保证了项目的成功实施； 项目经理可以避开职能部门直接与高层管理人员沟通，提高了沟通速度，避免了沟通中的失真与延误；,项目型组织结构的缺点： 每个独立的项目组织都设有自己的职能部门，不能形成资源共享，同时由于项目各阶段的工作重点不同，而项目组之间的人力资源又不能相互协调，这样会使项目组成员的工作出现忙闲不均的现象，影响了员工的工作积极性，也造成了人力资源的浪费，管理成本较高，资源配置效率低下； 各项目团队的技术人员往往只注重自身项目中所需的技术，不同的项目团队很难共享知识，不利于项目团队成员技术水平的提高； 项目成员缺乏一种事业上的保障，项目一旦结束，项目团队成员就有可能失去工作，由于他们往往会担心项目结束后的生计，因此项目的收尾工作就可能会被推迟。,（3）矩阵型组织结构,矩阵型组织结构是一个混合体，它在职能型组织的垂直层次结构中叠加了项目型组织的水平结构，兼有职能型组织结构和项目型组织结构的特征,当公司承接项目时，项目总经理会挑选出一名合格的项目经理，项目经理会根据实际需要，同各个职能部门协商，从中挑选出项目所需的人员组成项目团队。但是这个项目团队并不是固定的，根据职能部门和项目的需要，项目团队成员具有一定的流动性。当项目结束后，项目团队成员可回到原来的职能部门，也有可能去其他的项目团队中工作，项目经理则回到原来的项目经理部门。,矩阵型组织结构的优点有： 矩阵型组织结构具有灵活性的特点，能够对客户和公司的要求做出较快的响应； 项目经理负责管理整个项目，可以从职能部门抽调所需的人员，充分调动项目的资源； 当有多个项目同时进行时，公司可以对各个项目所需的资源、进度和成本等方面进行总体协调和平衡，保证每个项目都能完成预定的目标； 当项目结束后，项目团队成员会回到原来的职能部门，因而不必担心日后的生计； 项目团队中有来自于公司行政管理部门的人员，他们能保证项目的规章制度与公司保持一致，这样可以增加公司高层管理者对项目的信任；,矩阵型组织结构的缺点： 矩阵型组织结构对项目经理的能力要求较高，项目经理不仅要处理好资源分配、技术支持、进度安排等方面的问题，还要懂得如何与各职能部门进行协调和配合； 项目团队成员可能会接受多重领导，即项目经理和职能部门经理等，当他们的命令发生冲突时，就会使项目团队成员无所适从； 项目经理只是关心所负责项目的成败，而不是以公司的整体目标为努力方向； 如果项目经理和职能部门经理之间的力量不均衡，或他们对各自成员的影响力不同，都会影响项目进度或职能部门的日常工作。,根据项目组织中项目经理和职能部门经理责权利的大小，又可以将矩阵型组织结构分为弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式三种形式。,强矩阵式组织：项目经理的权力 职能经理的权力 平衡矩阵式组织：项目经理的权力职能经理的权力 弱矩阵式组织：项目经理的权力 职能经理的权力 平衡矩阵式组织结构处于弱矩阵式组织结构和强矩阵式组织结构之间，弱矩阵式组织结构接近于职能型组织结构，强矩阵式组织结构接近于项目型组织结构。,2.1.2项目组织结构的选择,项目组织结构的选择应该运用权变管理的原理，充分考虑项目的具体情况、项目组织结构的优缺点、项目所处的环境和项目的目标等方面的因素。,一般来说，职能型组织结构适用于不确定性程度较低、所用技术标准规范、持续时间较短的小型项目，而不适用于环境变化较大、技术创新性很强的大型项目。 项目型组织结构适用于环境的快速变化的项目 矩阵型组织结构融合了上述两种组织结构的优点，在充分利用公司的资源上具有更大的优越性，适用于技术复杂、风险程度较大的大型项目。,2.2 项目团队,项目团队是指为实现项目的目标由共同合作的若干成员组成的正式组织。 2.2.1项目团队的特征 （1）项目团队具有一定的目的。项目团队的任务是完成项目的任务，实现项目的目标。项目团队在组建的同时，就被赋予了明确的目标，正是这一共同的目标，将所有成员凝聚在一起，形成了一个团队。 （2）项目团队是临时组织。项目团队是基于完成项目任务和项目目标的目的而组建的，一旦项目任务完成，团队的使命也将告终，项目团队即可解散。 （3）项目经理是项目团队的领导。在一个项目团队中，项目经理是最高的决策者和管理者。一般来说，项目的成败与项目经理的能力有着密切的关系。,（4）项目团队强调合作精神。项目团队是一个整体，它按照团队作业的模式来实施项目，这就要求成员具有高度的合作精神，相互信任，相互协调。缺少团队精神会导致工作效率的低下，因此团队合作精神是项目成功的有力保障。 （5）项目团队成员的增减具有灵活性。项目团队在组建的初期，其成员可能较少，随着项目进展的需要，项目团队会逐渐扩大，而且团队成员的人选也会随着项目的发展而进行相应的调整。 （6）项目团队建设是项目成功的组织保障。项目团队建设包括对项目团队成员进行技能培训、人员的绩效考核以及人员激励等，这些都是项目成功的可靠保证。,2.2.2项目团队的发展阶段,这个过程包括如下五个阶段：形成阶段、磨合阶段、规范阶段、表现阶段和解散阶段。 形成阶段是项目团队发展过程的最初阶段，它将一些个体人员转变成项目团队成员。这一阶段的特征是，项目团队成员具有一种积极向上的精神，并急于开始工作和表现自己，项目团队也努力建立自己的形象，并试图对将要开始的工作进行分工和制定计划。 这一阶段项目团队成员的情绪表现为希望、激动、怀疑、焦急等，他们往往不知道要干什么、和谁一起干、能否和同事愉快地相处以及要从事的工作是否与自己的兴趣相适应等问题。所以，项目经理要进行项目团队建设工作，向项目团队成员说明项目的目标，并且公布项目的进度计划、质量标准、团队结构和每个项目团队成员在项目中的职位。,（2）磨合阶段 项目团队成员明确了自己的目标后，便开始运用自己的技能来执行所被分配的工作。这一阶段的特征是项目团队成员会发现现实与自己的期望不一致，他们越来越不满意项目经理的指导和命令，对项目所采用的设备和技术不熟悉，时常发生错误。 这一阶段项目团队成员的情绪有挫折、不满、愤怒甚至对立的情绪，比如项目团队成员对自己的角色不太满意，觉得项目经理制定的计划和安排不合理。因此，项目经理要对他们进行适当的指导，但是这种指导比形成阶段要小得多，并且要引导每个项目团队成员对自己的角色及责任进行调整。另外，项目经理还要明确项目团队成员相互之间的关系和行为规范，使每个成员都清楚地了解自己的责任以及和别人的关系。,（3）规范阶段 项目团队经过了一段时间的磨合后，就进入了正常发展的规范阶段。这一阶段的特征是，项目团队的矛盾程度降低，同时，随着成员的期望和实际情形的统一，他们的不满情绪也逐步降低。项目的规章制度得到改进和规范，具体的控制和决策权也逐步从项目经理转移到项目团队成员手中。 这一阶段项目团队成员之间开始建立相互信任、相互帮助的关系，开始互相交流看法，合作意识明显加强。所以，项目经理要逐步减少指导性工作，对团队成员的工作要给予支持，并且对项目团队成员所取得的成果进行表扬。,（4）表现阶段 在这一阶段，项目团队成员有很强的集体感和荣誉感，信心十足，急于实现项目目标，工作效率很高。项目团队根据实际需要，以个人或临时小组的方式进行工作，相互依赖度高。在这一阶段，项目经理的工作就是协助项目团队制定、修正并执行项目计划。 （5）解散阶段 在此阶段，项目团队完成任务，准备解散，这时项目团队成员面对离别，就会感到失落。,2.2.3项目团队绩效,影响项目团队绩效的因素有很多，一般来说，主要包括如下方面： （1）团队精神。在开展项目时，项目团队是作为一个整体来进行工作的，因此，团队精神与项目团队的绩效是紧密联系在一起的，缺少团队精神会导致团队绩效下降。团队精神主要表现在：团队成员之间要相互信任、相互依赖、互助合作，全体成员具有统一的、共同的目标，团队成员具有平等的关系，要积极参与团队的各项工作并且要进行自我激励和自我约束。,（2）项目经理。项目经理是项目团队中的最高领导，他应该正确地运用自己的权力和影响力，带领和指挥整个团队去实现项目的目标。项目经理的经验、素质、能力、性格等都会对团队绩效产生一定的影响。 （3）团队目标的明确性。项目团队的目标就是实现项目的目标，团队成员应该了解项目的目标、项目的工作范围、成本预算、进度计划和质量标准等相关信息，才能对项目有大致的把握，明确自己的任务。项目成员如果不能对团队目标达成统一的认识，就会影响团队的工作效率。,（4）信息沟通。信息沟通也会影响项目团队的绩效，团队成员通过畅通的渠道交流信息可以减少不必要的误解，就某些问题达成共识，减少冲突，从而提高团队的工作绩效。如果在工作中团队成员之间缺少沟通，或项目团队与外部信息交流不足，就会使团队绩效低下，甚至造成决策失误。 （5）激励机制。建立激励机制有利于提高项目团队成员的工作积极性和工作热情，使他们全力投入工作，从而提高整个项目团队的工作效率。如果激励措施的力度不够，很可能会使团队成员出现消极的工作态度，工作效率低下，这样就会影响整个团队的绩效。,（6）团队的规章制度。项目团队的规章制度可以规范整个团队及其成员的工作和行为，为团队的高效运行提供制度保障。而一个无章可循的团队，其绩效通常也是十分低下的。 （7）团队成员职责的明确性。团队成员必须明确各自的职责和工作，才能使团队的绩效得到提高。如果团队成员的职责不清或团队在管理上存在着职责重复的问题，就会导致某些工作的延误，造成整个团队工作效率下降。 （8）约束机制。约束机制可以针对团队成员的一些不良或错误行为形成制约，有利于项目团队绩效的提高。有时，团队成员可能会有一些不利于团队发展的行为，如果得不到有效的制约，将会影响项目团队绩效的提高。,2.3 项目经理,2.3.1项目经理的权力 项目经理就是项目的负责人，负责整个项目的计划、实施和控制，是项目管理的核心。项目经理权力的大小取决于公司采用什么样的组织结构以及项目对公司的重要性。如果公司采用项目型组织结构，那么项目经理的权力就相对较大，很可能在职能部门经理之上；如果公司采用职能型组织结构，则项目经理的权力就相对较小，项目经理的权力就很可能在职能部门经理之下。,项目经理的权力表现在以下几个方面： （1）项目经理具有选择项目团队成员的最终决定权； （2）在项目的执行过程当中，项目经理对比较重要的决策有着直接的决定权； （3）项目经理具有项目资源具体使用和分配的权力。,2.3.2项目经理的职责,项目经理的身份是领导者，应该履行的职责有：计划、组织、控制。 （1）计划 项目经理的首要任务是制定计划。计划可以分为战略计划与作业计划 作为项目团队的领导者，项目经理应该带领项目团队一起来制定计划，这样的计划远比他单独一个人制定的计划更为合理、可行，同时，当项目团队成员实施自己制定的计划时，能更积极、更有效地去完成自己所负责的活动。 在执行项目计划的过程当中，项目经理有时要根据项目的实际进展情况对项目计划进行调整，一般对战略性计划调整的较少，而越细致的作业计划则越有可能需要调整。,（2）组织 项目经理在组织工作时，应营造一种工作环境，使所有的项目团队成员能够以高昂的士气更有效地投入到工作中去。 项目经理的组织工作包括两个方面：一是设计项目团队的组织结构，对要完成的每项具体工作进行描述，并安排合适的人员；二是决定哪些工作由组织内部完成，哪些工作由组织外部的协作者（如承担单位或顾问公司）来完成。对由组织内部进行的工作，项目经理应当把任务落实到个人，同时具体承担工作的人员应对项目经理做出承诺；对由外部协作者完成的工作，项目经理应对其工作范围做出明确的划分，与每位协作者协商达成一致意见并签订合同。此外，项目经理还要对合同的执行过程进行监督，发现问题要及时协调处理，若不在自己的职责范围之内，则应及时向上级报告。,（3）控制 为了保证项目的进展与项目的目标相一致，项目经理必须对项目进行监控，跟踪实际工作的进展并与计划进行对比，有时甚至要对项目计划进行变更，因此，项目经理应设计一套有效的项目管理信息系统以及项目变更程序，对项目进行控制。项目管理信息系统能够掌握项目的实际进展情况，分析研究各种已经出现的问题和潜在的风险，在必要的时候根据项目变更程序，对项目的计划进行调整。,2.3.3项目经理的素质,（1）知识素质 知识是项目经理素质的基础，项目经理的知识水平主要表现在专业技术知识的深度、综合知识的广度和管理知识水平三个方面。 专业技术知识的深度 如果项目经理缺乏一定的专业技术知识，就会导致项目失败。当然，并不能要求项目经理精通所有的专业知识，但他必须掌握与项目有关的主要专业知识。,综合知识的广度 项目经理要对整个项目进行全面的管理，不需要进行项目的具体活动，所以不要求具备很高深的专业技术，但是，他们需要具备一定的综合知识的广度。一个项目通常会涉及众多相关领域的知识，比如数学、经济、法律、物理、化学、管理学等，特别是由于当今经济活动的日益全球化，项目经理更需掌握计算机技术和多种国际语言。,管理知识水平 项目经理的职能侧重于管理而不是技术，因此一个出色的工程师未必是一个合格的项目经理。尤其是随着管理科学和管理技术的发展，对项目经理管理知识的要求越来越高。一个合格的项目经理不仅要掌握项目管理理论、项目决策技术，还要了解组织行为学、管理心理学等相关的管理知识。,（2）品格素质 品格素质是指品性、思想等方面的特征，项目经理的品格素质包括性格品质和道德品质。 性格品质 作为一个项目经理，必须具有良好的性格： 待人真诚、热情，善于与人交往； 遇事沉着冷静，不盲目、冲动； 思维敏捷，反应迅速； 做事锲而不舍，敢于面对挫折和失败； 自信心强，勇于创新； 灵活而又不失原则。,道德品质 道德决定了一个人的行为准则。项目经理控制着项目的财权和物权，如果他们的个人道德品质不良，就很可能在利益的驱使下，贪赃枉法、以权谋私，从而导致整个项目的失败。此外，项目经理要具备一定的社会道德品质，不能一味追求项目自身的经济效益，而应同时考虑项目所带来的社会效益。,2.3.4项目经理的能力,（1）领导能力 项目经理是项目的管理者而不是项目的具体执行者，因此必须具备一定的领导能力。项目经理要带领和指挥整个项目团队去实现项目目标，他的领导能力决定了项目的成败。目前，大多数项目经理都采用民主参与式的领导方式。项目经理引导所有的项目团队成员参与到项目的管理中来，项目经理不只是简单的下达命令，而是引导团队成员发挥主动性来完成自己的工作；项目经理通过授权，可以从项目管理的细节中解脱出来，更好地应对项目中的重大事项。,（2）人际交往能力 项目经理是项目团队的核心人物，他必须与项目外部的组织、项目团队成员打交道，因此，良好的人际交往能力是项目经理必备的技能，这种技能需要良好的口头表达能力和书面沟通能力。项目经理的人际交往能力包括如下方面：如何处理好与上级主管的委托代理关系的能力；如何处理好与项目干系人的利益关系的能力；如何处理好项目涉及的公共关系方面的能力（如：各种媒体、社会公众等）；如何处理好项目团队内部关系的能力。,（3）人员开发能力 项目经理在领导项目团队实现项目目标的同时，也应该将项目视为提高团队成员自身价值的良好机会。项目经理要营造一种学习的氛围，使团队成员能够通过各自的工作来不断提高他们的专业技能。项目经理可以让项目团队中经验丰富的成员向阅历不足的成员传授一些专业技能，项目经理也可以让团队成员参加一些培训来提高他们的能力，从而更好地为项目服务。,（4）处理问题的能力 项目经理首先要及时发现项目执行过程中存在的问题甚至是潜在的问题，尽早地发现问题，才能有充足的时间制定出合理的解决方案，从而避免问题的扩大，减少对项目其他部门的影响。其次，项目经理要具有一定的分析问题的能力。一旦发现问题，项目经理就要对问题进行深入的分析，找出问题产生的原因。最后，项目经理还要根据问题的性质及其产生的原因，带领和指挥项目团队共同来解决问题。,（5）建设项目团队的能力 项目团队是项目的具体实施者，项目经理的领导是通过项目团队体现出来的，所以，项目经理必须要组建一支高效、协调的项目团队。项目经理要充分了解项目的目标，对项目的工作任务进行分解，来初步确定实施项目需要的人员，然后再从公司外部或内部获取合适的人员。,2.3.5项目经理的选择,项目经理可以从公司内部选拔、培养，也可以从公司外部招聘。 从公司内部选择人选，有利于项目经理对项目以及公司背景的了解，有利于与其他有关部门的协调，可以引导项目团队成员尽快融入到公司的理念和文化中。但由于其来自公司内部，他的工作也会受到原来与各部门管理者关系的限制。 如果项目经理从公司外部招聘，那么他要了解项目并开始实施项目就要有一个过程，并且此过程对日后项目的成败有着极大的影响。从外部招聘的项目经理可以没有任何牵挂地展开工作，不需要考虑权衡公司内部的关系。,在选择项目经理时，主要考虑的因素有：项目的特点；候选人的素质；候选人的能力。 对项目经理进行选择时，要遵循一定的程序并运用一定的方法，从而选择一名合格的项目经理,（1）通过项目的有关文件，来了解项目的特点。 （2）通过项目职位说明的要求，可以在大范围内选出符合要求的项目经理候选人。 （3）通过民意测验或开座谈会的形式，可以了解群众对候选人的认可程度，初步确定若干选择对象。 （4）通过考察候选人在类似项目中所取得的成绩和经验，进一步缩小候选人的范围。,（5）通过对候选人的学历、经历、个性、品质等方面进行定性的分析和定量的