员工招聘、筛选与录用.ppt

第三章 招聘、选拔与录用,3.1员工招聘与录用概述 3.2员工招聘与录用的程序 3.3招聘的来源和渠道 3.4员工选拔的技术方法,一、员工招聘与录用的概念 二、员工招聘与录用的要求 三、员工招聘与录用中组织的职责 四、影响企业招聘的外部和内部因素,第一节 员工招聘与录用概述,一、员工招聘与录用的概念,（一）招聘 是组织或企业寻找或吸引那些有能力又有兴趣填补组织岗位空缺的备选人员的过程。P177 （二）选拔录用 是组织按照特定的标准并通过一定的工具和手段，从已经招募到的求职者中挑选出企业需要的、恰当的职位空缺填补者。 P191,二、员工招聘与录用的要求,（一）员工招聘的要求 1、在既定的时间内，吸引足够多的高质量的、符合要求的候选人 2、实现成本效率目标：在不降低生产力的同时限制招聘成本 3、确保员工留置率，提高招聘的成功率 4、遵守无歧视法律,招聘的6R目标 恰当的时间（right time） 恰当的来源（right source） 恰当的成本（right cost） 恰当的人选（right people） 恰当的范围（right area） 恰当的信息（right information）,（二）选拔录用的要求 1、既评价应聘者的知识技能水平和个性，又要预测他们未来工作绩效 2、要以空缺职位所要求的任职资格条件为依据来进行 3、工作由人力资源部门和直线部门共同完成，最终的录用决策应由直线部门做出,三、招聘与录用中组织的职责,人力资源部门是主要承担者,主要职责为: 1)向上级主管部门提供招聘政策、发展战略和招聘程序; 2)同相关部门一起研究员工需求情况; 3)派出招聘工作人员进行具体的招聘活动; 4)对候选人员进行必要的甄别筛选; 5)检查评估招聘过程,并做出必要的修正和改进.,四、影响企业招聘的外部和内部因素p179-180,（一）外部影响因素 1.国家的法律法规； 2.外部劳动力市场； 3.竞争对手。,（二）内部影响因素： 1.企业自身形象； 2.企业招聘预算； 3.企业的政策。,第二节 员工招聘与录用的程序,一、确定职位空缺 二、选择招聘渠道 三、制定招聘计划 四、组织招聘与录用小组 五、明确招聘来源 六、甄选与录用员工 七、签订劳动合同 八、试用 九、对招录用工作的检查、评估及反馈,一、确定职位空缺P182,以人力资源规划和工作分析为基础 招聘录用只是企业填补职位空缺的方法之一,二、选择招聘渠道P182,渠道有两个：外部招聘与内部招聘 综合考虑利弊再做决策 与企业管理的风格有关 结合两种方法使用 基层职位外部招聘 高层或关键职位内部晋升或调配,三、制定招聘计划P183,（一）招聘规模 （二）招聘范围 （三）招聘时间 （四）招聘预算,（一）招聘规模,最终录用的人数,参加面试的人数,参加笔试的人数,招聘吸引的人数,影响因素 企业招聘录用的阶段 各个阶段通过的比例 参考企业以往的历史数据和同类企业的经验,（二）招聘范围适度,影响因素 空缺职位的类型 层次高或性质特殊的职位：招聘范围要大 层次低或普通职位：较小招聘范围也可 企业当地的劳动力市场状况 紧张：招聘范围要大 宽松：较小招聘（本地）范围也可,地区性员工（华东地区） （专业技术人员、一般管理人员）,全国性人才（中国） （经理、高级技术人员）,跨国性人才（亚太区） （资深高级经理）,全球性人才（全球） （高级总经理、总裁）,所在地员工（芜湖） （操作工、一般职员）,（三）招聘时间,时间选择方法时间流失数据法 显示招聘过程中关键决策点的平均时间间隔，计算这些时间间隔确定招聘时间 影响因素 招录阶段数量 每个阶段的时间间隔 适时、适当的调整,（四）招聘预算,人工费用 招聘人员的工资、福利、差旅费、生活补助及加班费 业务费用 通讯费、专业咨询及服务费、广告费、资料费、办公用品费 其他费用 设备折旧费、水电费、物业管理费等,四、组织招聘与录用小组,一般包含 人力资源部工作人员 直线部门经理 必要时包括 高层管理人员,五、明确招聘来源,（一）内部来源P186 1、下级职位上的人员 2、同级职位上的人员 3、上级职位上的人员,（二）外部来源P188 1、学校 2、竞争者和其他公司 3、失业者 4、老年群体 5、军人 6、自我雇佣者 (三)内外招聘渠道的利弊分析P182,六、甄选与录用员工,（一）初步接待 （二）测验(P194) （三）审查申请材料和推荐材料 （四）补充调查 （五）面试(P197;) （六）体检 （七）主管面试 （八）实习聘用决策,（一）初选阶段： 背景和资格审查 在应聘工作申请表中，要求申请者准确列出工作经历、日期、职务、薪水、离职原因等信息。 必须慎重对待： 信息不完备，没有按照要求填写（区分是因为遗漏或是有所隐瞒）； 雇佣经历间断，或者从事短期性职业过多（职业定向不明确，遇困难容易选择逃避？）； 缺乏正当的离职原因（被组织辞退？）； 所受教育、工作经历与所提供的工作技能或经验不符合等。,有意无意夸大自身的长处，可以理解为自我认识不准确、评价过高的问题，而有意隐瞒的信息背后可能隐含着比较严重的问题。 将此项工作作为第二步的理由：便于实际操作，节省时间成本。但要设法避免效标污染的问题（如审查者不是测验以及面试的主考或评价人员）。,初步面谈 通过简短的接触，观察和了解应聘人员的外表、谈吐、气质、教育水平、工作经验、技能和兴趣等，淘汰明显不合岗位要求的人选，保留大致符合的人员，并通知参加下一轮初试。,（二）初试阶段 初试一般进行相关测验。 具体可能包括笔试、心理测验和其它测验技术。,（三）复试阶段，也称深度面试 通过初试的面试者都应参加复试，复试原则上由主管经理主持，一般不得委托他人。 面试通常是通过一些开放式问题，深入考察了解每个求职者的任职资格、价值观、工作态度和能力等，其中能力包括应变能力、适应能力、领导能力或是人际关系能力。 一般情况下，考试者层次越高，职位越重要，经历的考核阶段越多，考核越严格。 绝对挑战,（四）录用阶段 通过复试之后，由用人经理决定录用人选，并按程序要求进行体检、安置、试用直至正式任用。,七、劳动合同的签订,八、试用,九、对招录工作的检查、评估及反馈,（一）招录效果评估的内容,1、申请人的数量 2、申请人的质量 3、平均招聘成本 4、用于填补空缺所需的时间,（二）分析招录效果的指标P191,1、应聘率（对数量的评估） 2、录用率（对质量的评估） 3、人均招聘成本（对成本的评估） 招聘单价=招聘费用/应聘者人数 4、招聘时间（对时间的评估）,第三节 招聘的来源和渠道,一、内部来源和渠道 二、外部来源和渠道,一、内部来源和渠道P186,（一）职位公告 （二）职位投标 （三）职位技术档案 （四）员工推荐,（一）职位公告 人事部门通过企业内部媒体通报现有工作空缺，吸引内部申请者应聘 包括空缺职位的各种信息 （二）职位投标 员工申请职位的自荐技术，竞争上岗。,职位公告 公告日期： 结束日期： 在 部门中有一全日制岗位 可供申请。此职位对/不对外部候选人开放。 薪资水平：最低 中间值 最高 。 职责：（参见所附工作说明书） 所要求的技能和能力（候选人必须具备此职位所要求的所有技能和能力，否则不予考虑） 1、在现在/过去的职位上表现出良好的绩效，其中包括： 有能力完整、准确地完成任务； 能够及时地完成工作并坚持到底； 有同其他人合作共事的良好能力； 能进行有效的沟通； 可靠、良好的出勤率； 较强的组织能力； 解决问题的态度与方法； 积极的工作态度：热心、自信、开放、乐于助人和献身精神。 2、可优先考虑的技术和能力：（这些技术和能力使候选人更有竞争力） 员工申请程序如下： 1、电话申请可打号码 ，每天下午3：00之前， 除外。 2、确保在同一天将已经填好的内部工作申请表连同截至目前的简历一同寄至 。 对于所有的申请人将首先根据上面的资格要求进行审查。 筛选工作由 负责。,（三）职位技术档案 人事部门通过档案记录将合适的人选介绍给招聘主管部门。 技能清单 人力资源信息系统 （四）员工推荐 组织内部成员推荐，企业内部员工相互推荐，将符合条件的员工介绍到新岗位上。优点是熟人引见比较了解情况，成功的可能性大，成本低。缺点是容易引起“帮派”和“小团体”。,二、外部来源和渠道 P188,（一） 广告招聘 （二） 人才市场招聘 （三） 猎头公司推荐 （四） 校园招聘 （五） 网络招聘 （六） 推荐和自荐,（一）广告招聘 特点：减少招聘工作量，体现出公司形象；但是报纸、电视广告费用大。 （二）人才市场招聘 特点：企业选择余地大、招聘双方能直接交流，可以快速淘汰不合格人员，控制应聘者的数量和质量。但是求职者的数量和质量难以有效保证，难招聘到高级人才。,（三）猎头公司推荐 特点：利用其储备人才库、关系网络，在短期内快速、主动定向寻找企业所需要的人才的招聘方式尤其适用招聘高级人才和特殊人才。但是收费比较高。,（四）校园招聘 特点：计划性比较强，提高公司在高校圈的知名度，为公司储备人才提供人才库，招聘的费用低廉。但是学生的职业化水平不高，流失率较高，需要企业投入较多的精力进行系统完整的培训。,（五）网络招聘 特点：费用低、信息覆盖广，便于信息管理，能加快处理简历的速度。由于不能控制应聘者的质量和数量，会加大招聘工作的压力，在信息化不充分的地区效果差。,（六）推荐和自荐 特点：可以节约招募人才的广告费和就业服务机构的费用，而且还可以获得较高水平的应征者。自荐一般用于大中专学校的毕业生和计件工人等人员的招募。,第四节 员工选拔的技术方法,一、笔试 二、面试 三、心理测试 四、工作样本测试 五、评价中心技术,一、笔试,主要用于测评应聘者的基本知识、专业知识、综合分析能力和文字表达能力等，一般作为应聘者的初选手段。,（一）优点和不足 优点： 考试的取样较多 对知识、技能、分析和表达能力考核的信度和效度都较高 效率高，可以大规模地进行测试和分析 报考人员心理压力小，易发挥水平 成绩评定比较客观,缺点 考察不全面 对知识、技能、分析和表达能力考核的信度和效度较高 难以考察应聘者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等 对命题技术要求较高 双向细目表编题技术 信度效度评估 笔试最薄弱的环节,（二）编制笔试试卷的原则要求 1、效度要求 试题的形式和内容必须符合考试的目的，应该能测出想要了解的知识和能力。 试题内容的取材要有公平性和代表性，不能出些刁钻古怪的试题。 试题内容所范围及不同内容所占比重，应该以编题计划（双向细目表）为准，不得随意扩大或缩小范围，增减份量。 例：家用电热、电动器具维修工招聘笔试双向细目表（郑晓明，人力资源管理导论，164）,2、信度要求 试题答案明确，不致引起争议。 例：明日集团公司销售类人员考试题（郑晓明，165） 评分者一致性程度较高 3、标准化要求 试题的表述应该言简意赅，不致引起考生费解或发生误解。 考试环境较为一致，宽敞、明亮、安静,二、面试,通过主试和被试双方面对面的观察、交流等双向沟通的方式，了解应试者素质、能力与求职动机，从而判断应试人员是否符合特定岗位的要求。,（一）优点和不足 优点 考察的综合度较高 通过对其面试过程中行为特征的观察分析，能综合考察应聘者的外表、气质、风度、情绪的稳定性、思维的敏捷性、语言表达能力、报考态度以及在压力下的应变能力等 考察的深度和清晰度较高 主考人可通过连续发问及时弄清应聘者在回答中表述不清的问题，从而提高考察的深度和清晰度 实施起来相对简单方便,缺点： 信度和效度较低 评分难以做到客观、准确 耗时多 面试一般放在考察的后半部分进行。,（二）面试的目标 （1）营造融洽的会谈气氛 招聘和应征双方通过沟通交流，共同营造一个融洽的会谈气氛，以有利于应征者充分展示自己的实际水平。 （2）充分的展示/了解 让招聘者有充分的机会了解应征者的专业知识、岗位技能和非智力素质 让应征者有恰当的机会展示自身的水平，或有充分的时间向招聘者说明自己所具备的条件。,让应征者更加清楚地了解企业发展状况，应聘岗位信息和企业人力资源政策等 应征者有机会充分了解自己所关心的问题。 （3）明确合作意愿 招聘者决定应征者是否通过本次面试 应征者决定是否愿意去该公司工作 （4）尊重与公平 应征者希望面试过程中，自己能得到尊重，自己的表达、想法能被理解，并受到公平对待。,（三）面试的类型/形式（郑晓明，169） 1、人员参与数量与方式： （1）个别面试 一对一进行 有利于双方深入了解 结果容易受到面试人员的主观因素干扰。,（2）小组面试 多对一 优点 提高面试准确性，克服主观偏见。 普通面试通常是由每个主试者重复要求求职者谈论同样的主题。 小组面试允许每个主试者从不同侧面提出问题，要求求职者回答，这种类似记者在新闻发布会上的提问，往往能获得更深入更有意义的回答。,（3）集体面试 多对多 由面试小组同时对几个候选人进行面试。 是小组面试的一种变体。 观察多于行动 面试小组提出一个需要解决的问题，然后不采取行动，而是观察哪位候选人首先提出答案。,（4）流水式面试 每一求职者按次序分别被几个主试者面试 每一主试从自己角度观察求职者，提不同的问题，并形成对求职者的独立评价意见 面试结束后，各个主试聚集在一起，汇合及比较各自的观察与判断 这种方法能对求职者所具有的各种兴趣、特质加以全面考察，具有较大的优越性 在外企的招聘中是一种常用的方法,2、面试组织形式 （1）结构化面试 统一的标准和要求 面试之前，对面试的内容、方式、评委构成、程序、评分标准以及结果的分析评价等都有一个统一制定的标准和要求 固定的模式和提纲 面试提问有固定的模式和提纲 提纲一般要根据准备评价的要素来制定 统一的标准答案 面试的大部分问题属于封闭式问题，有标准的答案。,面试4类问题 情景问题 工作知识 工作样本模拟问题 工作要求问题 适用范围 结构化面试适合专业技术性强的岗位面试。 例子：结构化面试指南（郑晓明，170-172）,（2）非结构化面试 特点 没有固定的模式和提纲，面试的大部分问题属于开放式问题，没有标准的答案。 较大的随意性 由于内容往往是开放性问题，因而带有较大的随意性。 较好的隐蔽性 主考官所提问题的真实目的常带有很大的隐蔽性，要求应聘者有很好的理解能力和应变能力。 例子：应聘者爬高楼（郑晓明，173）,适用范围 主要考察服务意识、人际交往能力、进取心等非智力素质。 适合从事服务性或事务性工作岗位的面试。 （3）半结构化面试 综合了结构化面试和非结构化面试的特点 是一种常见的面试方式。,3、测评目的：（郑晓明，173） （1）压力面试 目标 确定求职者如何对工作上的压力做出反应 方法 往往给被试者一个意想不到的问题或置于一种不舒适的环境中以考察他对压力的承受能力。 典型举例 主试者提出一系列直率（通常也是不礼貌）的问题，迫使被试者处于防御境地，使之感到不舒服。主试者通常寻找被试者在回答问题时的破绽，并集中对破绽提问，希望借此使被试者失去镇定。,案例：有多个公司履职的经历-对其职业操守及个性的指责 优缺点： 它能界定被试者的高度敏感，是判断被试是否可能对温和的批评做出过度反应的良好方法 使用压力面试的主试者应当确信厚脸皮和应付压力的能力是工作的需要。主试者还需要具备控制面试的技能。 适用范围 常用于选拔销售、公关与高级管理人员。 （2）评估性面试 主要用于评估工作业绩。,（四）面试的过程p198 1、面试准备 （1）选择面试者有经验的面试者 人力资源部门人员 业务/直线部门人员 必要时的高层管理人员和面试专家 （2）明确面试时间 让应聘者充分做好准备 让面试者提前对自己的工作作出安排,（3）了解应聘者的情况 面试者提前查阅应聘者的相关资料，大致了解 面试中能针对性的提出问题，提高面试效率 （4）准备面试材料 面试评价表 包括应聘者信息、评价要素、评价等级 面试提纲或主题 （5）安排面试场所 易搜寻查找 宽敞、明亮、整洁、安静 成本适宜,2、面试实施 （1）引入阶段 消除紧张，营造气氛 （2）正题阶段 按照事先的提纲 按照面试的具体进程 提问的两种方式：开放式和封闭式 （3）收尾阶段 让应聘者提出自己感兴趣的问题进行解答 3、面试结束 整理面试记录，填写面试评价表 便于全部结束后进行综合决定,（五）关于面试问话提纲 1、面试谈话应该结合提纲进行。 例子：面试问话提纲（郑晓明，176） 2、面试提问应该避免的问题。 （1）避免提出那些直接让被面试者描述自己的能力、特点、个性的题目 或继续问一些行为性问题让被面试者举出一些具体的实例（行为性的问题）来证明他所回答的。,（2）避免问那些多项选择式的问题。 将这些问题改成开放性的问题与行为性的问题,三、心理测试,心理测试是通过一系列手段，将人的某些心理特征数量化，来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种科学选择方法。 作为标准化的测量工具的心理测验，应该具有较高的信度、效度、应该有稳定的常模。,（一）能力测试 1、一般能力测验 （1） 智商计算公式 IQ=100+15z，s=15 智商取决于他在特定团体中的位置，离开常模几个标准差 100-50%，115-84%，130-97%。 （2）智力测验举例（瑞文标准推理测验）。,2、特殊能力测验（技能测试） 主要针对特定职位而设定的测试 秘书文书能力测验 机修工机械能力测试 会计珠算、记帐、核算能力测试等。,3、能力倾向测验 用于测量从事某项工作所具备的某种潜在能力的心理测试。它在人员的选拔与安置中应用最广。 如言语理解能力测试题目,请从下面的4句话中选出有歧义的一句： a王教授的学生发表了一篇论文。 b通知张力三点到火车站接人。 c这是一个工程师能够解决的问题。 d垃圾回收是多年来人们十分关心的问题。,4、创造力测验 请你举出包含 “三角形”的各种物品，举得越多越好。 一根针的用法有哪些？请例举的越多越好。 在一张白纸上设计出公园的布局方案，在15分钟内设计出越多的方案越好。,在下面的图上加上一些图形，使之构成新的图画，请在10分钟内设计出想到的各种图画。,（二）个性测验 很多个性特征与人们在工作中的成功密切相关。 将个性测验应用到人员选拔工作中，有利于提高选拔的准确性和有效性。 主要有自陈式测验量表和投射式测验量表。,自陈式测验量表举例16PF （1）如果我有机会的话，我愿意：a到一个繁华的城市旅行 b介于a、c之间c游览清静的山区 （2）受人侍奉时我常常局促不安：a是的 b介于a、c之间 c不是的 （3）对于性情急躁、爱发脾气的人，我仍能以礼相待：a是的 b介于a、c之间 c不是的 （4）有时候我怀疑别人是否对我的言行真正有兴趣：a是的 b介于a、c之间 c不是的 （5）我不擅长说笑话、讲趣事：a是的 b介于a、c之间 c不是的,剖面图与评价分析。 原始分数被转化为1-10的标准分。1-3和8-10为突出分数。 如聪慧性8分，恃强性8分，有恒性3分，敢为性9分，独立性8分的人，其突出特征就是：非常聪慧、好强、固执、敢作敢为、比较果断，但是在做事持之以恒、负责任方面比较欠缺。,投射式测验量表 画树/人测验 要求被测评者随意画一棵树/人，从所画的树/人中可以发现其个性特征 主观性较强 使用者需要接受专门的精神分析培训 投射测验的结果必须要与其它测验的结果互相验证后才可以对被测评者做出结论。,职业兴趣测验 目的在于揭示人们想做什么以及他们喜欢做什么。 在人员选拔中，应该考虑候选人的职业兴趣与所招聘的职业类型是否匹配。 目前所使用的职业兴趣测验大多是依据霍兰德的职业兴趣理论编制的。,霍兰德职业兴趣类型,四、工作样本测试p196,要求应聘者完成职位中的一项或若干项任务，依据任务完成的情况来做出评价 例：程序员-编写一段程序代码 东风汽车销售经理-组织一次营销活动 直接衡量工作绩效，预测效度较高 优点：应聘者很难伪装 缺点： 逐个单独测试，实施成本较高,不适用于完成周期长（育树、育人）和真实实施成本高（关系人身和经济安全、国计民生及社会效益）的任务 要点： 对照工作分析，挑选出职位的关键任务 乐手对作品的演绎VS出场的穿着做派 程序员编写程序代码VS操作电脑系统、理解程序语言 应聘者完成任务，同时监测和记录 评价,五、评价中心技术,典型的评价中心案例 应聘销售主管的经历 上午：圆桌介绍8名应聘者-用积木合作搭建公园-考官的问题-题本测验（心理测验） 下午：考官的问题-限定时间的文件处理-过程中的顾客投诉处理-文件处理后期布置总经理候选人竞选任务（10分钟后开始）-5分钟的竞选演说,评价中心的概念 核心是使用情境性的测验方法对被测评者的特定行为进行观察和评价。 被测评者置于一个模拟的工作情境中，采用多种评价技术，有多个评价者观察和评价被评价者在这种模拟工作情境中的行为表现。 其相关活动可以持续几小时到几天不等。 关键特点：多位参加者、多种方法的综合运用，情境模拟是其最突出的特点和最有特色的方法。 核心技术方法 公文处理、无领导小组讨论、模拟面谈、管理游戏、演说、书面案例分析等,评价中心的主要技术方法 （一）公文处理（文件筐测验） 被测评者扮演某个领导者的角色，面对一堆信件或文稿，要求被评价者在规定时间内，在没有其他人帮助下采取措施或做出决定。 书面说明 被评价者说明所采取措施或做出决定的原因。 或口头说明 在被评价者完成任务后，评价者根据被评价者的作答，针对特定问题要求被评价者做出解释。,文件筐测验例题,背景介绍： 您是张先生，担任A集团下属食品公司的经理，全面负责该公司的工作，王一是您的助理。 您公司的主要产品是A食品系列，如A三宝、A营养液等，产品市场需求很大。目前，正打算进一步扩大生产规模，并准备开发一批适销对路的新产品。今天是4月10日，您在外开了一天的会议，于下午4时30分回到了办公室。在您的办公桌上，放着一堆文件。这些文件必须由您亲自处理，小王等其他人员只有在得到您的明确指示后，才能帮助您收集信息，而且又必须在下班之前（4时45分）将之处理完毕。因为您马上就要飞赴北京，参加全国食品质量鉴定会。飞机票已订好，司机小李将在五时来接您去机场。 您于4月16日上午10时才能返回公司办公。现在您只有15分钟时间，但却有五份呈批件。 好，现在您可以开始工作了。,第一份呈批件 张经理：您好！ B银行赵行长来电，邀请您商谈有关八百万美元贷款到期后再延长转期三个月的问题。他已预约于4月12日下午1时，在C酒店1512房间举行会谈。能否赴约需尽快通知赵行长。 此外，这次贷款能否延长，对我们即将开发的新产品具有举足轻重的影响，请您给以足够的重视。 周力，4月10日,第二份呈批件 尊敬的张经理： 美商向本公司订购十万吨A三宝的合同交货期是今年6月底。今日凌晨，该产品的主要原料（可口牌食用香精）的供货厂D香精厂仓库发生了特大火灾，原已订购的原料业已烧毁。据了解，该厂要恢复生产供货能力至少需要二个月，目前本公司库存的香精也仅能维持一万吨产品的生产。因此，我方要继续履行该项购销合同将是十分困难的。请您决策。 成枫，4月10日,第三份呈批件 张经理：您好！ 贵公司寄来的A人参口服液样品，已于昨天收到。基本满意，但价格（300元/箱）偏高。如能适当降价，我们将长期大量地向您订货，否则我们将不经销该产品。另外，我还想了解贵公司A果汁等产品的情况，如能寄一份详细产品说明书，将非常感谢。 我公司于4月15日召开全体董事大会，将决定公司的经营战略及近期营销的主要产品，所以务请您在4月15日之前，给出明确的答复。 曹青，4月9日 注：曹青系E食品公司营销部经理,第四份批件 张经理：您好！ 昨天下班前，热处理车间职工李明私自将他在公司废品库、施工队工地等处拿的十块玻璃（3003003mm）装在纸品盒里，放在厂车上，欲下班后带回家中。下班后，被保安公司查获，并当即扣下了李的工作证和玻璃。李明擅自将公司财物占为私有，并企图带出厂门，违反了本公司规章制度，照理我们应按章处罚，罚款500元。但其家庭生活十分困难：其父曾做过肺部切除手术，抽去了二根半肋骨；老外婆已84高龄，行动迟缓；岳父患有几十年的心脏病，并伴有严重的糖尿病。而李明平时一直表现很好，去年还被评为先进生产者，被评为职工学习的楷模，对此我们该如何处理这件事？请指示。 刘清，4月10日,第五份呈批件 张经理： 高温季节即临，我们热处理车间因温度高，劳动强度大，工艺要求高，估计在高温阶段，班组缺勤率将高达20%左右，而且最近我车间向法国引进的X-30流水线将于7月30日开工运行，为了保证流水线运行正常，需要组织30名职工进行脱产培训，时间从4月15日至7月19日，要求每个职工能够独立进行操作。因而这期间的人员安排将发生困难，为了不影响这个月的生产指标，希望公司能给予人员上的支持，每条流水线增设10人，这样共需要30人，请予以批准。 叶卫东，4月10日,文件筐测验的优点（招聘p360） 非常适合对管理人员，尤其是中层管理人员进行评价 较好地反映被评价者在管理方面的判断能力、计划能力、决策的能力、 组织协调能力、沟通能力以及领导能力等等，此外还反映了对信息的收集和利用的能力、处理问题的条理性程度和灵活性以及对他人的敏感性等等。 实施操作非常简便 对实施者和场地的要求最低，只需指导语，可采用团体纸笔测验方式。,形式容易为被评价者所理解和接受 文件十分类似该职位日常处理的文件，甚至完全真实。 能很好地预测被评价者在实际工作中的表现（与事有关的能力） 文件筐中的文件都是现实中地文件经过典型化处理得来的。如果被评价者能妥善处理文件筐中的文件，评价者就有理由认为被评价者具备胜任新职位所需的这方面素质。,文件筐测验的缺点： 编制成本很高 人员要求高：测验专家、管理专家和行业专家相互配合编制 投入精力和费用高：文件收集和典型化处理 评分比较困难 开放式的作答，各被试处理方式不同，有时各有千秋 不同评价者之间的认识也不同，有时莫衷一是 改善办法：标准化处理，情境及选项的标准化 单独作答形式难以考察人际交往能力,（二）无领导小组讨论（招聘p330） 概念 一组应聘者在给定时间内、既定背景下，围绕给定的问题展开讨论，并得出一个小组意见。 所讨论的问题或表现出的潜在能力都与招聘职位工作有密切关系。 规模与持续时间 参加讨论的被测评者一般为4-8人，最好为6人；讨论持续的时间通常是1小时左右。,参与者地位平等 在讨论中，可以给应聘者指定角色，也可以不指定角色。无论有无角色，该组应聘者中事先都不指定由谁来充当小组的领导者，他们在讨论的问题情境中地位是平等的 自组织性 应聘者自行安排、组织发言次序并进行讨论。 在整个讨论过程中，评价者并不参与 评价者角色和任务：讨论之前介绍讨论的问题，规定要达到的目标以及时间限制；核心是对参加讨论人员的表现进行观察和评估。,无领导小组讨论例题 （员工招聘与选拔实务手册，342）,关于个别员工薪酬调整的申请（资源争夺型） 6名参与者（分公司人事经理及集团薪酬委员会成员），代表分公司提交6名获奖候选人名单、业绩及申请理由，帮助薪酬委员会作出最合适的决定 3名获奖名额（3万、2万、1万奖金） 5分钟熟悉候选人事迹、薪酬状况等资料 其中有高级销售经理、设计师、信息中心主管、高级技师、保安员、办公室主任等 必须在45分钟内达成统一意见，否则无人能获奖金 说服别人接受自己的提议 配合别人形成最终方案,无领导小组讨论的优点 （员工招聘与选拔实务手册，331-336） 效度较高 真实的行为评价（与笔试、面试相比） 如何做而非如何说 具体的问题、情境，展示的舞台 相互作用中的考察和评价（与笔试、面试相比） 笔试、面试针对职位候选人的单独考察 过程中考察：交往能力、特点及在团队中工作特点 有效减少被测评者自我掩饰的机会 如何做而非如何说 情境压力下的自然暴露,测评目标有时具有隐蔽性 明：2个小组竞争性任务中的分数争夺 暗：小组内部的合作表现 表面效度高 与应聘职位工作相关的典型情境、贴近实际、预测好 表面效度高，被评价者容易接受、尽量努力 效率高 能在同一时间对多名被评价者进行测评 同时施测消除了时间、题目、评价者因素的影响 考察的内容范围广泛，能获得大量的信息 人际维度-沟通能力、团队合作、组织协调； 思维维度-逻辑性、分析能力、创造性； 个性维度-自信心、情绪稳定性、工作风格,无领导小组讨论的缺点: 编制题目难度大 题目质量对测评质量影响大 效度-题目的胜任力特征、与实际工作情境关联 区分度-激发应聘者行为，表现出个体差异 公平性-角色之间无明显难易之分 评分标准-每个测评要素都有评价标准 信度效度检验 反复施测、修改 对评价者的要求高 接受专门培训、有实操经验 准确观察行为 对标准把握的一致性，仍有主观性,分组和测评环境因素的可能影响 虎狼之争和狼入羊群 对情境的熟悉性和敏感性不同 被评价者的行为仍有伪装的可能性 社会期望效应-团队中表现合作 过去参加无领导小组讨论的经验 对无领导小组操作方式、原理乃至相关题目内容的熟悉,无领导小组讨论适用的范围 （员工招聘与选拔实务手册，336） 团队中工作需要的人际关系能力 沟通、辩论说服、影响力，组织协调，合作、团队精神，沟通的意识与技巧 处理实际问题时的分析思维能力 理解、分析、综合，推理、想象、创新，信息搜索与利用能力,个性特征和行为风格 动机水平、自信心、独立性、计划性、灵活性、决断性、创新性、情绪稳定性、坚韧性 全局性/细节性；快速决策/审慎性；计划性/灵活性的行为风格,（三）模拟面谈 一般由评价者的一个助手扮演与被评价者谈话的人，助手事先经过培训，行为将遵循一种标准化的模式 他可以充当各种与被评价者有关的角色，例如被评价者拟任职位的下属、客户或其他可能在工作中发生关系的角色，甚至可以充当前来采访的记者。 按照具体情境的要求，助手可以向被评价者提出问题、建议或反驳被评价者的意见，拒绝被评价者的要求等。 被评价者必须与这个人进行交谈以解决他所要解决的问题，由评价者对面谈的过程进行观察和评价。 该方法主要考察被评价者的说服能力、表达能力和处理冲突的能力以及其思维的灵活性和敏捷性等等。,模拟面谈例题 （员工招聘与选拔实务手册，322）,老张闹情绪 案例要点 技术骨干，有很多书本上学不到的技术经验；但受学历限制，被新人忽视，并错过多次晋升、加薪、分房机会 闹情绪、工作热情降低、想辞职不干了 家庭困难，妻子下岗、母亲卧病 决定挽留、经济补助（追加500元/月奖金）、负责公司的重要技术项目 5分钟准备，作为经理正式谈话时间半小时 老张不配合，牢骚与抱怨/竭力挽留 主要测评要素：沟通能力、员工激励能力 适用对象：主管或经理,装修中的“事故”投诉 案例要点 家居装修公司经理正在准备重要文件，且贵宾将在15分钟后来访 愤怒的年轻人闯入，投诉新房装修后卫生间漏水、地板变形、吊灯坠落险及儿子；抱怨、威胁与巨额赔款要求 情绪激烈、咄咄逼人、质疑 努力控制局面，10分钟搞定 主要测评要素：沟通、说服、冲突解决能力，客户服务意识、情绪稳定性、压力下的反应 适用对象：客户沟通相关职位，如销售、客服 笔记本电脑售后的投诉,模拟面谈的优点 （员工招聘与选拔实务手册，321） 费时较少 最多给被评价者10-15分钟的准备时间，然后利用15-30分钟的时间进行正式谈话。 贴近实际工作 压力沟通职位的关键技能：如何通过交谈来获取信息、准确表达自己的意思、说服他人 对考察被评价者的说服能力、表达能力和处理冲突的能力以及其思维的灵活性和敏捷性尤其有效。,模拟面谈的缺点: 谈话对手（助手）角色扮演难度大 了解模拟面谈的意图 知道诱发所需反应的方法，并具有区分度 反应迅速灵活，能根据对方反应适时调整脚本 表演逼真 对评价者的要求高 如果评价者参与谈话，则容易分神 实施成本高 扮演者、施测者培训 大量试测 准备预案,模