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项目管理,CMMI回顾,目 录, 项目管理概述, 项目策划 项目执行、监控 项目收尾,项目管理概述,项目： 项目是为提供某项独特产 品、服务或成果所做的临 时性努力。（PMBOK 第 三版）,项目管理： 项目管理就是把各种知识、 技能、手段和技术应用于 项目活动之中，以达到项 目要求。（PMBOK 第三 版）,项目管理概述,时间（Time）,成本（Cost） 质量（Quality）,项目经理的项目管理职能,1、确定项目需求和工作范围 2、识别干系人，组建项目团队 3、制定详细的工作任务清单 4、估算项目规模、进度、费用及其它资源 5、识别分析项目风险，制定风险应对措施 6、任务分配/安排，授权 7、协调项目所涉及的各方面（客户、供应商等）、各成员 8、进行项目控制，如进度、费用、质量、风险等 9、发现项目问题，制定解决方案，并推动方案执行 10、组织项目各阶段产品的评审，并做好评审记录 11、保障项目所需资源，进行团队建设 12、与干系人沟通项目状态,项目管理概述,定义项目,定义项目 过程,工作任务 分解,策划度量 活动,制定风险 管理策略,项目估计,项目培训 项目环境,建立承诺,策划阶段,项目管理概述,项目控制,丰富组织 财富库,度量分析 统计控制,应用模型管理项目 项目报告 收尾阶段 执行&监控阶段,目 录, 项目管理概述, 项目策划 项目执行、监控 项目收尾,项目策划,项目策划完成的证据, 项目名称_M_项目任务书_V1.0 项目名称_M_项目计划_YYYYMMDD 项目名称_M_项目跟踪控制手册_YYMMDD 项目名称_M_项目裁剪报告_YYYYMMDD 项目名称_M_估计过程记录表 项目名称_M_工作环境表 项目名称_P_评审记录单_YYMMDD 项目名称_M_个人周报_YYYYMMDD 项目名称_M_会议纪要_YYYMMDD 项目名称_M_项目过程裁减申请及审批表_YYYYMMDD 项目目标制定及模型应用总表 工作量&质量模型应用项目策划 项目名称_M_配置管理表_YYMMDD 项目名称_M_质量保证计划_YYYYMMDD,项目策划,定义项目,定义项目 过程,工作任务 分解,策划度量 活动,项目估计,制定风险 管理策略,策划项目 培训,建立承诺,项目策划,制定项目 任务书,定义项目 目的： 对项目任务进行描述，在项目任务范围上达成共识，选择合适的人 选加入项目组，将上述内容编入项目计划。 流程：,确定项目 范围,组建项目 团队,项目计划 文档化,项目策划,定义项目,制定项目任务书, 项目的管理目标 和技术目标 顾客和用户的期 望和需求 软件功能概述 做项目的理由 成本、进度、资 源和其它约束 项目与其它项目、 组织的依赖关系,确定项目范围,组建项目团队,项目计划文档化, 客户需求定义了 项目的范围 充分理解客户需 求是项目成功的 基础 识别客户真正的 需求, 尽早的确定项目 成员并投入到项 目中是项目成功 的关键 项目组成员是逐 步到位的 内部人员：管理 人员、需求分析,人员、设计人员、 测试人员、技术 文档写作者、 QA、CM 外部人员：客户、 用户、供应商, 参考项目管理过 程检查单，完成 以下文档： 项目任务书 项目计划中的范 围、参考文档、 项目组织结构三 部分,项目策划,定义项目,定义项目 过程,工作任务 分解,策划度量 活动,项目估计,制定风险 管理策略,策划项目 培训,建立承诺,项目策划,选择软件 工程过程,选择组织 标准过程,制定项目 目标,定义项目 过程 目的： 1、通过裁剪组织的标准过程集合形成项目的已定义过程； 2、更易于共享组织过程财富、度量数据及项目经验； 3、为估计进度和项目监控提供基础。 流程：,项目过程 文档化,项目策划,软件工程 过程,通过验收测试验证客户需求 通过系统测试验证软件需求 通过集成测试验证产品设计 通过单元测试验证详细设计,纯瀑布V模型,项目策划,特点： 阶段性：纯瀑布模型的基本特点是包含5个独立的预定义阶段。当采用 纯瀑布模型或其衍生模型时，阶段不可裁减，阶段内所包含的活动可以 裁减。 里程碑控制：纯瀑布模型要求在每个阶段结束时进行出口准则检查 （即里程碑检查），以判断是否可以启动下一阶段工作。如果检查结果 是项目尚未准备好，项目就停留在当前阶段，直至当前阶段工作完成。 纯瀑布模型的严格线性将各阶段视为不重叠、不连续的独立过程。 顺序性：任一阶段都利用作为上一阶段输出的工作产品作为输入，实 施应完成的动作，并产生本阶段的工作产品，作为输出传给下一阶段。 文档驱动：各阶段的主要工作成果通过文档从一个阶段传递到下一个 阶段，因此是模型是文档驱动的，开发过程将产生大量的文档。 验证性：模型中的阶段之间存在验证的关系，以确保所开发的产品满 足既定的设计、需求，从而保证开发了“正确的产品”。 回溯性：某阶段执行中发现问题时，可即可停止并回溯到上一阶段， 但这种回溯通常代价很大，模型实际的可回溯性是很弱的。,项目策划,重叠瀑布模型,里程碑 控制,并行瀑布模型,顺序性,定义项目 过程 渐进瀑布模型 增量模型 进度压力 遗漏需求,需求不 明确 渐近原型瀑布模型 快速原型模型,需求 设计 子项目A 子项目B 子项目C 测试 发布,需求,设计 版本1开发 版本2开发 版本3开发,测试 发布,20,生命周期模型简介, 各类模型比较, 质量要 求高, 清晰的 需求定 义,纯瀑布模型,并行瀑布模型,渐进开发瀑布 模型 （增量开发模 型）,渐进交付瀑布 模型 （增量交付模型 ）, 规模很 小, 工作产 品提交 定义清 晰, 限期内保证 实现重点功 能, 整体进度没 有把握, 需要逐步展 示的软件, 产品分多次 交付, 明晰的阶段 进展标识, 产品系统比 较清楚（如 升级、维护 类项目）, 需求很不明 确, 对产品架构 没有把握 开发时间不 确定,重叠瀑布模型,渐进原型瀑布 模型 （快速原型模型 ）, 规模大, 产品结构 清晰,需求 设计 版本1开发 测试1 发布1 版本2开发 测试2 发布2,项目策划,选择组织的 标准过程,选择项目类型/工作量,特定裁剪,统计管理子过程裁剪,生成裁剪报告,项目策划,制定项目 目标,如何实现量化管理？,项目策划,选择软件工程过程, 纯瀑布模型（线 性、V模型） 重叠瀑布模型 并行瀑布模型 渐进瀑布模型 （增量模型） 渐进原型瀑布模 型（快速原型模 型）,选择组织标准过程,制定项目目标,项目过程文档化, 工程过程：需求 开发、设计、编,实施 管理过程：项目 计划、项目跟踪 和监控、风险管 理、采购管理 支持过程：度量 分析、质量保证、 配置管理、决策 分析及决议、因 果分析及决议, 组织基线 经验文档,码、评审、测试、 估计模型, 历史数据 项目特点 生产率 缺陷密度, 参考项目管理过 程检查单，完成 以下文档： 项目目标 项目计划中第四 章定义项目过 程,定义项目 过程,项目策划,定义项目,定义项目 过程,工作任务 分解,策划度量 活动,项目估计,制定风险 管理策略,策划项目 培训,建立承诺,项目策划,识别工作 产品,制定 WBS图,定义技术 活动,工作任务 分解 目的： 1、为估计和制定项目进度打下基础 2、便于项目任务和责任的安排 流程：,定义管理 支持活动,识别项目 知识技能,更新项目 计划,项目策划,工作任务 分解 WBSWork Breakdown Structure 工作分解结构,项目策划,工作任务 分解,WBSWork,定义：,对应当由项目团队执行以便实 现项目目标，并创造必要的可 交付成果的工作，按可交付成 果所做的层次分解。（PMBOK,第三版）,WBS分解原则： 将主体目标逐步细化分解，最 底层的任务活动可直接分派到 个人去完成,每个任务原则上要求分,解到不能再细分为止,Breakdown Structure 分解结构 WBS分解的标准： 分解后的活动结构清晰 逻辑上形成一个大的活动 集成了所有的关键因素 包含临时的里程碑和监控点 所有活动全部定义清楚 小组讨论,项目策划,工作任务 分解,WBS制定的方法和技巧,WBS制定的 方法和技巧,确定项目的所 有执行过程,工作任务 分解 确定所有的 工作产品,不要遗漏评审、 CM、QA等重要 活动,项目早期制定高 层次的WBS，随 着项目进展，细 分底层元素,按时两周原则确 认任务划分粒度,将项目分解成 足够小的单元， 有利于成本和 进度估计,工作任务分解流程,工作任务 分解 识别工作产品： 采用工作产品表模板映射过程与工作产品之间的关系 制定WBS图： 若不能一次识别所有的活动，可以采取渐近明细原则。 定义技术活动、定义管理活动、识别项目知识技能是 为了做到在制定WBS时没有遗漏相关活动。 更新项目计划： 参考项目管理过程检查单，完成项目计划中工作细分 结构一章，完成工作细分结构,项目策划,定义项目,定义项目 过程,工作任务 分解,策划度量 活动,项目估计,制定风险 管理策略,策划项目 培训,建立承诺,项目策划,确定目标,识别关键 过程,选择和定 义度量,策划度量 活动 目的： 对度量过程进行策划，为收集、存储和分析度量数据提供依据。 确定软件项目和组织的目标，从而识别项目的关键成功因素和对应 的关键过程。选择和定义能够管理这些关键过程的度量。将这些新 的度量集成到适当的软件过程中。 流程：,集成度量 到过程中,项目策划, 企业商业目标 软件组织目标 识别项目目标,识别关键过程,选择和定义度量,集成度量到过程中, 确定关键成功因 素 识别关键过程 建立性能目标, 确定GQIM方法 过程中度量实体 基础度量和衍生 度量 有用度量的标准 操作定义, 分析已有的度量 活动和数据 策划实施行动 形成度量计划 确定标准度量元,策划度量 活动 确定目标,项目策划,定义项目,定义项目 过程,工作任务 分解,策划度量 活动,项目估计,制定风险 管理策略,策划项目 培训,建立承诺,项目策划,估计相关 资源,建立管理 预留,制定进度,项目估计 目的： 为项目做出合理的预算和时间进度，以判定团队的整体水平，并为 对项目做出承诺打下基础。 流程：,制定估计 策略,估计软件 规模,制定详细 阶段计划,完成项目 计划,估计工作 量,估计项目 成本,定义项目 基线,估计常用方法自底向上估算,项目估计 定义： 是把估算对象分成多个部分，分别对单个部分进行估算，再把所有单个 估算聚合成总体估算结果的估算方法。 原理： 根据大数法则，如果对单个对象进行估算，估算值要么偏大，要么偏小； 但如果对多个对象进行估算，部分估算值偏大，部分偏小，这些误差可 以在一定程度上相互抵消。 实践： 参照工作分解结构（WBS）以避免遗漏,估计常用方法专家估算,项目估计 定义： 专家估算就是专家的个人判断，是目前软件行业中最常用的估算方法。 PERTProgram Evaluation and Review Technique 计划评审技术： 估算值 乐观值 + ( 4 * 最可能值 ) + 悲观值 / 6 修正后的PERT公式： 估算值 乐观值 + ( 3 * 最可能值 ) + ( 2 * 悲观值 ) / 6,估计常用方法类比估算,项目估计 定义： 类比估算也称自上而下的估算，是一种参照已完成的类似项目的估算方 法。 类比估算的步骤： 1、获取以前相似项目详细的规模、工作量和成本结果数据； 2、检查新旧两个项目中的假设是否一致； 3、根据新项目相对旧项目的比例估算其规模； 4、根据新项目规模相对旧项目规模的情况计算工作量估算值； 5、估计新项目成本、进度等其它估计。 提示：新旧两项比较时，最好把估算分解成5个以上部分,估计常用方法Delphi法,项目估计,1、Delphi法所进行的估算必须 是多人、匿名的； 2、估算进行的方式可以多样化， 可以召开会议，也可以通过电子 邮件或聊天工具进行估算； 3、结果达成一致的方法可以灵 活选择，可以取均值或中值； 4、达成一致的条件：所有人的 估算结果都落到一个可接受的狭 窄范围内、没有人愿意对自己的 估算结果进行修改、会议时间到、 已经进行4轮估算；,制定估计策略,项目估计,2,1,一般策略：,规 模,估,计,工作量估计 成本估计 进度估计,项目类型 生命周期,项目结构 主要风险,项目基本特征： 度量库中可利用数据：3,软件工作产品规模 软件工作量,软件成本、进度 人员配置 技术活动,需求定义不明确，经验不丰富： 仅初步估计需求定义阶段 需求阶段完成时，详细估计设计阶 段，其余阶段粗略估计 后续阶段开始时对其进行详细估计， 并更新总体估计,需求明确定义，经验丰 富：,做出整体估计 然后对每个阶段进行详 细估计 阶段结束更新总体估计,4,估计策略文档化：,估计类型（规模）,估计的阶段,使用的估计方法,选择的历史数据,项目策划, 功能点统计 代码行估计,估计工作量,估计项目成本,估计相关资源, 用生产率数据估 算 需求阶段结束 设计阶段结束 实施阶段结束 用德尔菲法估计, 估计内部成本： 人力成本 办公成本 会议成本 交通成本 估计外部成本： 开发或测试硬件 开发或测试软件 约定的服务, 关键计算机资源： 内存 磁盘容量 网络容量 处理器速度 其它： 是否引入高水平 人员、新技术,项目估计 估计软件规模,项目估计,简单类比 估 计初步规,模 组织生产 率性能基 线,项目初步 工作量,判断项 目分类,PERT+ 简单类比,DELPHI+ 简单类比,项目规模,模拟生产率,项目总工程 工作量,项目各阶段 工作量,业界阶段工程工,作量占比,组织阶段工程工,作量占比,项目管理工 作量,项目批准总 预算工作量,业界管理工作量,占比,组织管理工作量,占比,项目总投入（管 理预留）,小项目,大/中项目,运用模型,模拟生产率,项目规模/模拟生产率,第一步,第 二,步,第三步,项目策划,估计流程,项目策划, 根据需求的稳定 性和风险大小 一般为20%,制定开发进度,确定项目基线,制定详细阶段计划, 普通人的在岗时 间的70%80% 为有效工作时间 识别活动间的相 互关系，画出网 络图 向关键路径要时 间 向非关键路径要 资源, 阶段开始前制定 结合WBS 应用两周原则 由执行工作的人 进行估计,项目估计 建立管理预留, 挣值法的基础,46,如何制定进度计划,估计任 务工期,识别相互 依赖性,确定关 键路径,解决资 源约束,画出 甘特图,47,进度计划,估计任务工期 对于大多数活动，依据应用到该活动中的资源比例来划分 估计的工作量，再以此来计算每一活动所用的时间。 实际工作时间原则 通常，一个专职项目成员会花费其7080%的时间直接用于项目活动 ； 因此，如果标准的每周工作时间是40小时，应当用每人每周工作32小 时的基准来估计工期。,48,进度计划,识别相互依赖关系 识别所有活动间的相互关系。尤其要重点识别关键依存关 系； 工具方法：PERT图表 画出一个网络图； 首先要写出每个活动启动前必须完成哪些活动； 并为每项活动分配起始和终止时间。 根据项目任务估计，识别出项目的关键路径；,进度计划确定关键路径,关键路径是一系列（或一个）能够确定计算出的项目完成日期的任务。 进度上的关键路径：绘制完网络图，可以很容易算出整个计划的所需时间。同时 ，可以将整个开发计划分解成若干个流水线（路线、路径），每一条流水线 都可以算出一个总持续时间，其中时间最长的一条路径TMAX，我们称为关键 路径； 关键路径是整个项目的重点。要确保计划按期完成，首先必须保证关键路径上的 工作按期完成，因为关键线路上的工作必须在规定的时间内完成，否则会延 误整个计划的工期； 从非关键线路上抽调一定人力、物力，使得非关键线路上的工作进度一定程度上 减轻，将这些人力、物力、财力投入到关键线路的工作中去，加快关键线路 的进度，从而加快整个项目的进展； 向关键路径要进度，向非关键路径要资源 49,50,进度计划, 关键路径网络图（箭线图法、前导图法）,51,进度计划,识别关键路径,开始,结束,活动1 活动2 活动3 2周 3周 1周,活动4,3周,活动5,3周,活动6,2周,活动7,1周,活动8,3周,活动9,3周,活动10,1周,52,进度计划,解决资源约束 充分考虑可利用的资源； 通过网络图确定的资源需要可能会很不均匀或难以实施， 用如下方法使进度表切实可行： 每个时期（如周）所需的总资源； 制订可行的成员计划； 调整活动的开始时间，这样所需的资源就不会超过给定阶段的可用资 源。,进度计划,画出甘特图（project）,在制定项目进度时，建议考虑将关键活动的完成日期加入适当的缓冲，以便减少对后续 53 依赖活动的延时，进而降低项目进度延期的风险。,项目策划, 根据需求的稳定 性和风险大小 一般为20%,制定开发进度,确定项目基线,制定详细阶段计划, 普通人的在岗时 间的70%80% 为有效工作时间 识别活动间的相 互关系，画出网 络图 向关键路径要时 间 向非关键路径要 资源, 阶段开始前制定 结合WBS 应用两周原则 由执行工作的人 进行估计,项目估计 建立管理预留, 挣值法的基础,项目策划,定义项目,定义项目 过程,工作任务 分解,策划度量 活动,项目估计,制定风险 管理策略,策划项目 培训,建立承诺,项目策划,风险识别,风险分析,风险应对 措施,制定风险 管理策略 目的： 在潜在问题发生前即予以识别，以便策划风险处理活动，必要时在 产品或项目的生存期中实施这些活动，以减少不利因素并实现项目 目标。 流程：,更新项目 计划,项目策划,制定风险 管理策略,风险： 一旦发生，会对项目目标 产生消极影响的不确定事 件或情况。,风险管理： 就是项目管理者以识别并 分析风险为基础，合理使 用多种管理方法、技术和 手段，对项目活动涉及的 风险进行有效的控制，尽 量减少风险事件对项目的 不利后果，以保证项目目 标的实现,风险识别常见风险,外部,合同风险 需求变更风险 分包商风险,制定风险 管理策略 内部 进度风险 质量风险 技术风险 工具风险 人员流动风险 沟通不良风险 缺乏领导支持 团队个人能力、协作能力风险,风险分析,制定风险 管理策略,1、评估发生的概率及影响 2、计算并标识风险等级 3、确定风险等级 4、风险分类,风险分析表,风险分析（续）,制定风险 管理策略 1、对风险分析表中的风险进行整理填写到概率 影响矩阵中 2、关注概率影响值高高、高中、中高的 风险，并对其进行制定应对措施,概率,影响度,概率影响矩阵,风险应对措施,制定风险 管理策略 风险处理策略： 1、回避：通过消除产生风险的原因来消除风险，回避可以将风险置于 项目之外，是项目早期计划阶段行之有效的方法。 2、转移：也叫转嫁，指设法将风险的后果连同应对的责任转移到第三 方身上，如合同风险转移给供应商。 3、缓解：采取措施阻止风险的发生或降低风险发生的概率、降低风险 产生的影响或二者的组合。 4、接受：对于无力或无须改变的风险采取此策略。 风险处理过程中应注意是否引入新的风险。,项目策划,制定风险 管理策略,风险管理,风险分析,风险应对 措施,风险监控,风险处理,风险识别,更新项目计划,制定风险 管理策略 参考项目管理过程检查单，完成以下文档： 项目计划中的风险管理章节 风险分析表 风险应对措施日志,项目策划,定义项目,定义项目 过程,工作任务 分解,策划度量 活动,项目估计,制定风险 管理策略,策划项目 培训,建立承诺,项目策划,识别所需 知识技能,流程：,项目成员 技能分析,培训计划,策划项目 培训 目的： 制定培训计划和招聘计划为培训和招聘提供指导。,招聘计划,项目策划,识别所需知识技能, 使用技术 开发过程 专业领域 公共技能,项目成员技能分析,培训计划,招聘计划, 成员技能分析表 贯穿项目始终, 内部培训 外部培训 培训内容 项目阶段 培训时长 参培人员 设备 预算, 制定招聘流程 确定用人标准 制定笔试试题及 答案 招聘预算 注意风险,策划项目 培训,项目策划,策划工作环境,策划人力资源, 识别工作环境： 基础设施 IT设施 项目特殊环境 判断工作环境是 否满足标准 建立工作环境维 护计划, 组建项目团队 识别项目共利益 者 识别关键依赖,其它计划,配置管理计划, 具体参见后续配 置管理培训,质量保证计划, 具体参见后续质 量保证培训,1. 外部关键依赖 描述：由客户或项目组外重要干系人参与的活动称为外部关键依赖。 特点：项目可控制性较弱，对项目的影响因活动而异。 例：由客户参与的客户需求的评审、对承包商提供的组件进行验收。 2. 软、硬件关键依赖 描述：对于获取有一定风险或难度的软、硬件获取活动。 特点：获取有风险，需重点跟踪。 例：编码时需用全新的编译器。 3. 阶段间关键依赖 描述：在阶段结束时做为下一阶段的输入的活动称为阶段间关键依赖。 特点：一般为关键路径上的活动，对项目影响较大，项目有较强的可控制性。 例：软件需求文档评审、概要设计评审、集成测试用例评审。 4. 非关键依赖 描述：不能归为上述三类的活动为非关键依赖。 特点：通常为日常活动。 例：培训、QA计划写作、度量数据收集、CM相关活动。 注：外部关键依赖、软硬件关键依赖、阶段间关键依赖的优先级依次降低，如某 一活动即能识别为外部关键依赖又能识别为阶段间关键依赖时填写外部关键依赖 。,项目策划,定义项目,定义项目 过程,工作任务 分解,策划度量 活动,项目估计,制定风险 管理策略,策划项目 培训,建立承诺,项目策划,获得内部 承诺,对客户做 出承诺,建立项目 计划基线,建立承诺 目的： 承诺的制度是项目管理的基础。通过承诺要确定工作的内容、时间、 完成的人员。承诺必须是自愿的、坦诚的，因此要通过协商促进沟 通，自由地、开诚布公地讨论反对意见；最好充分理解了相关问题 再进行决策。沟通可以促进大家达成共识，并建立团队意识，这样 无形中，可以让所有参与人员都支持承诺的结果。 流程：,非正式项 目承诺,项目策划,获得内部承诺, 资源不充分时采 取措施保证计划 和资源的平衡： 修改项目范围 修改进度表 协商干系人协议 协商预算 修改项目过程、 方法提高效率 评审人员： 软件开发人员代 表、SQA、 SCM、软件项目 经理、高层经理,对客户做出承诺,建立项目计划基线,非正式项目承诺, 项目范围，如： 客户需求 可交付产品 成本（估计+管 理预留） 里程碑，交付时 间 项目状态、执行 情况、项目问题 处理变更和问题 的过程, 项目控制手册： 估计结果和进度 表 工作分解结构图 实际结果：工作 量、工期、成本 每周状态报告 进度和执行情况 度量结果 问题和风险日志 项目报告和陈述, 常用于任务分配 时,建立承诺,目 录, 项目管理概述, 项目策划 项目执行、监控 项目收尾,执行&监控阶段,度量分析 统计控制,应用模型管理项目,项目控制,项目报告,QPM （量化项目管理）,PMC （项目跟 踪控制）,项目执行监控,进度基于 产品批准,计算进度 及业绩,度量分析 目的： 度量项目进度和执行现状，并把结果与项目计划做比较。通过这些 度量活动的结果，项目经理可以获得量化的信息来进行项目控制。 流程：,分析变化,计算完成 时的估计,收集状态 进度数据,项目执行监控,度量分析 产品批准是一个重要的项目控制机制。它发生在整个项目生命周期 中，并提供客观度量项目进展的依据。 所谓“进度基于产品批准”的要素是使用工作产品这个概念，工作 产品是需求和设计文档，测试用例，用户手册，源代码表和验收条 目。每个产品必须以某种方式被批准。批准意味着任务的完成并授 权下一个阶段、活动或任务的进行。所有工作产品都应由项目组的 相关人员批准。交付使用的工作产品必须获得用户的批准。,项目执行监控,收集状态进度数据, 通过项目周报汇 报结果,计算进度及业绩,分析变化,计算完成时估计,SPI=EV/PV CPI=EV/AC SV=EV-PV CV=EV-AC 项目跟踪控制手册, SPI1 进度提前 SPI1 实际费用 低于估计费用 CPI1 费用超支 SPI或CPI变化超 过15%需说明原 因和应对措施,BAC=完工时PV 总和 估计完工前成本 ETC=BAC-EV 估计完工时间 ECD,度量分析,项目执行监控,收集数据,监控关键子过 程性能,统计控制 目的： 统计控制关键子过程的性能、识别项目中的异常 使用过程性能数据和其他量化信息对项目的进展进行分析，预测项 目目标实现的可能性 采取必要的纠正措施保证项目目标的实现。 流程：,分析关键子过 程稳定性,采取纠正措施,项目级统计控制点,阶段,数据点频率,上下规范限来 源,编码阶段,编码阶段 生产率,按工作日,公式,重新编码规模,编码工作量,编码阶段,每Kloc单元 测试用例数,按模块,组织性能基线,模块UT用例数,模块规模,编码阶段,每Kloc代码 检查缺陷数,按工作日,历史数据临时基线,代码检查缺陷数,代码检查规模,系统测试阶段前,每Kloc代码 系统测试用 例数,按项目,系统测试用例数,重新测试规模,组织临时性能基线,组织性能基线,项目执行监控,收集数据,比较实际与预 测值,应用模型管理项目 目的： 使用已有的过程数据，预测项目目标实现的可能性 采取必要的纠正措施保证项目目标的实现。 流程：,代入模型预测,采取纠正措施,模型在各阶段的应用,项目策划,项目执行,项目结束,a.帮助确定项目目标，预测目标实现的可能性 b.根据项目目标，定义项目过程 C.估计项目工作量,输入项目过程实际值，监控目标 实现的可能性，采取