医院绩效与成本管理.ppt

医院绩效与成本管理的量化评估与标准,台湾医务管理 硕士 台湾保诚医院管理公司 董事总经理 四川大学华西医院 经营管理顾问 李维进,网址:www.gs- e-mail : cdLevis Cell :讲师介绍,经历: 台湾童综合医院 行政中心主任 台湾罗东博爱医院 行政中心主任 台湾医疗所学会 成本会计组顾问 台湾區域医院协会 理事、讲师 现任: 台湾保诚医院管理公司 董事总经理 台湾台北医学大学 台湾万方医学中心 顾问 台湾彰化基督教医学中心 经营管理顾问 四川大学医院MBA 客座教授 四川大学华西医院 经营管理顾问 山东省千佛山医院 经营管理顾问,e-mail : cdlevis Cell :医疗管理循环的建立,标准,执行,正常,检讨原因,修订标准,制度因素,人为因素,作业改善,工作合理化,计算机化,差异分析,异常,水准提高,医院绩效与成本管理的量化标准与评估,5,为计算奖金而设计 缺乏科学或有效的管理手段,医院常見的绩效奖金與成本控制的问题,科室成本核算 -节余提成,科室成本核算 + 部分工作量,定经济指标 平衡计分卡 360考核,科室成本核算 -节余提成,科室成本核算 + 部分工作量,绩效奖金未能完全直接跟人员生产力或工作量相结合 缺乏考核的明确机制，多数科室分配流于人头形式 部门收入与成本支出缺乏监督机制或力度不强 部分部门工作附加价值容易被忽略(风险、转嫁) 未能有效反映部门人力过剩或不足的问题,奖金分配先天不公,全成本核算制度的收支问题(一),全成本核算制度的收支问题(二),只针对有临床科室，其它科室无法控管。,收入采取分类提成，缺乏有效控制与科学依据。 奖金制度未能与科室技术价值投入产生正比。 奖金制度未能鼓励专科特色发展(如手术、治疗、处置),科室成本数据为落后指针或被动接受医院摊提。,行政调控手段过多，不容易具有管理的效果。 改变节余提成比率。 设计K值或考核系数进行核扣。 成本让利。,全成本核算与工作量奖金制制度运营过程的差异,医疗收入,总成本,盈亏平衡点P,固定成本,0,100,200,300,400,500,600,700,800,100,200,300,400,500,600,700,800,A%结余提成,0,100,200,300,400,500,600,700,800,100,200,300,400,500,600,700,800,绩效奖金,可控总成本,全成本核算,工作量绩效奖金制度,以完成任务与工作结果为导向,结果与行为的统一体,变动成本,基本工作量成本,医疗收入,A%结余提成,绩效评核项目,投入工时 (time of input) 技术能力 (skills) 药品与材料 (medication & materials),出勤时数 (attending hours),医疗服务收入 (service revenue) 检查或检验项目 (labs. & exam.),巨誠(保誠)醫院管理公司合作醫院據點,保诚医院管理公司合作医院据点,来自温总理的赞许与肯定 温总理对保诚公司协助医院实施的绩效改革制度给予高度肯定,“绩效工资是一种改革，它应该形成一种激励机制，你们医院做的这几个方面，群众评议、工作量考核等。一个量，一个质，这是最基本的标准。好的经验应该借鉴，工作量就大，得的绩效工资应该多一点。好，好！这是我这次来的意外收获，请人力部长进行研究、推广。”,以KPI(工作量)奖金制度提升医院绩效与成本管理效益,依职务类别区分医师、护理、医技、行政后勤四大类。设计全院不同部门绩效奖金计算公式，合计182部门。,细化奖金计算考核部门,各职系工作量绩效奖金计算方式,各职系绩效制度的工作量收入计算,医师绩效奖金的量化评估标准,医师费(PF)应该多少?,美国总医疗支出的19% 加拿大总医疗支出的16% 法国总医疗支出的12% 德国总医疗支出的17% 台湾总医疗支出的20%25%,?%,参考哈佛大学研究相对价值比率RBRVS（Resource- based relative value scale) 通过比较医生服务中投入的各类资源要素成本的高低来计算每次服 务的相对值，并结合服务量和服务费用总预算，算出每项诊疗(收 费)服务项目的医师劳务费。 此系统于1992年初在美国试行后，因其在对医生的支付方面不依据 市场价格，可以说是以投入成本为基础而规定的诊疗行为的各自单价， 故成为美国抑制医疗费用上涨的一个举措之一。 进行每一个医疗项目的成本分析。 指能表达医师投入资源和技术力的一个相对关系值。 建立临床人员的绩效奖金量化评估标准，落实到每一个诊疗项目。 完全体现将绩效奖金与临床人员工作量結合。,以RBRVS为医师劳务费设计基准,RBRVS的评估项目及内容,医师工作(physican work)54%：反应医师提供某项医疗服务时，所耗费的时间与努力的强度。 执业成本(practice expense)41%：诸如办公室租金，薪资、设备及事务用品等成本。 医疗纠纷(malpractice)5%：系指医师的医疗纠纷保险费。,医师工作量贡献计算原则,必须为医师亲自操作的项目 药品、材料完全排除。 技术、责任、风险要求高，其分配比率亦高。如手术、介入。 以判读、指导辅助为主的项目，其分配比率相对较低。如检查、检验、放疗。 花费时间多者，分配比率高；反之则分配比率低；前者如血管造影，后者如胸部摄片。 使用设备贵，人员多者，分配比率低；设备便宜，人员少者，分配比率较高。前者如CT，后者如心电图、脑电图。,门、急诊挂号费：50%(100%作为全院统一补贴政策标准) 门诊、急诊、住院诊察费：100%(300%) 手術费:20%25%（不含材料费） 医师所做具侵袭性之处置: 15%20% （如：15%心导管、穿刺） 麻醉费:全身(椎管、 硬膜)麻醉:16% 医师所做非具侵袭性之处置: 12%15%（如换药、激光治疗、康复治疗） 由医师或技术员操作须医师判读之评鉴: 30% (如:智能评鉴) 医师所做具侵袭性之检查: 15%18% （如：内视镜）,医师劳务贡献费设计比例(一),医师所做非具侵袭性之检查提成:12% （如：B超、听视力检查） 顺产诊断监督费:10% 光科总提成率:(医师操作与报告费) 一般X光片报告费:10% 、MRI报告费:12% 特殊检查(造影、显像)操作报告费:16%25% 血液透析提成率:10% 心电图操作与报告费提成:12% 病理检查报告：20%(一般)、 50% (尸检) 放疗治疗：12% (放疗) 检查、检验order（包括光）： 5%,将成本控制设计在费用发生前,医师劳务贡献费设计比例(二),以RBRVS 进行医疗项目的贡献评估,每一个临床医疗项目,医院投入成本,临床人员劳务贡献（价值）,归属医院,工作量绩效评估,医师绩效奖金计算步骤,医师组绩效奖金计算公式:,=医疗项目*数量*医师贡献率,医师组绩效奖金=,医师组工作量收入,医师組可控成本,-,医师组工作量收入,医师組可控成本,=医疗变动成本（基本工作量基准）,实施整合性的医院绩效管理,核算,考核,分配,绩效 管理,医师奖金考核与分配原则,医师工作量 （实施一次分配）,职称、教研、质量考核 （实施二次分配）,合并个人所得奖金,( %),( %),医师奖金分配步骤与原则-工作量部分,门诊奖金 统计医师个人门诊工作量,合并个人所得奖金,病房奖金 组(科)内分配,手术奖金 统计医师个人手术工作量,医师职称、教研、质量考核标准,职称考核(10%) 行政工作考核(10%) 教研考核(5%) 临床工作质量考核(65%) 病程病历纪录(30%) 诊断质量(10%) 服务质量(10%) 感染管制(15%) 科主任综合考评(10%),例：骨科两位医师的奖金构成,奖金差别的原因： 门诊工作量相差3倍，手术工作量相差2.5倍,手术病人的差别也导致病房奖金相差2倍。 找出奖金差别的源头，职工也就找到自身工作上的差距，明白了以后工作的方向。,不同绩效制度的管理重点差异,多收多得 （以医療为中心）,全成本核算,指标因素一：收入,指标因素二：成本,结余提成,绩效目标,医师工作 奖金制度,指标因素一：工作服务总量,指标因素二：工作难度和风险系数,工作量奖金,绩效目标,鼓励创新和多劳多得（以病患为中心）,科室奖金总额（科室全收入科室全成本）,差异: 1.建立统一客观基准，避免不断调整各科提拨率，使各科室实际奖金效益更具 比较性。(过去:提成比例k值，不同科室标准不一) 2.奖金来源100%直接归属医师贡献与控管力度、奖金直观效果强。 3.区分不同工作难度与风险系数。 4.过去强调”控制”、新制强调”激励”。,科室奖金总额（科室工作量收入科室可控成本）,护理人员绩效奖金计算办法,护理绩效奖金的考虑因素,設計原則: 区分出护理实际贡献项目与收入。 考虑不同科别护理风险系数关系: 以标准护理时数进行床日单价计算。 以护理费与护理治疗收入反映科室病患严重度贡献。 落实护理工作量照护基准 以照护床日数(病人数)进行奖金计算。 扣除护理作业成本，共同促成医护合作节省成本。,病房护理奖金计算公式,病房护理奖金计算= 床日照护单价*(床日数+入院人数*3+出院人数*3）-病房护理科室可控成本,床日照护单价(疾病严重度) 实际照顾床日数(病人数) 病房护理科室可控成本(人力与耗材节省),护理床日单价的订定原则,依护理时数(严重度) 依护理人员与病床数比例 依护理贡献收入(科室护理费+护理治疗费),科室护理床日单价= (科室护理费+护理治疗费)/(8/护理时数*部门护理人数*22天),工时测定的方法和步骤, 确定被测定者 列出所测定项目的全部操作步 骤和环节 测定工时 测定平均工时值,护理奖金考核分配,职称考核(10%) 行政工作考核(10%) 教研考核(5%) 临床工作质量考核(65%) 工作班次(35%) 工作质量(30%) 护理长综合考评(10%),护理单元二次分配,岗位奖金 统计护士所在岗位的系数,合并个人所得奖金,质量奖金 统计护士个人工作质量系数,班次奖金 统计护士所在班次系数,以护理质量、出院者人均费用、病人满意度等指标为每月考核指标，当月兑现奖惩。,班次系数： 白班 0.3 大夜班 1 小夜班 0.6 两头班 0.6,岗位系数： 责任制护理、办公班、 夜班主班、护士长岗位1分 班辅班、辅助护理、 84班、 治疗班、二头班等辅助班0.7,工作质量系数,医技人员奖金计算公式,非病房护理与医技科室工作绩效(KPI)指标,非病房护理类绩效奖金公式= (科室收入-耗材成本)*绩效费率+工作指标(KPI)* 件数单价-科室人员工资 奖金设计同时考核效益、生产力、基本工作量因素: A.效益:(科室收入-耗材成本)*绩效费率 B.生产力:以各部门KPI指标，作为绩效工作量计算指C.基本工作量:科室人员基本工资,技术人员工作量核算范例： 1）放射科：普透、X线拍片、摄片、胃肠、乳腺钼靶、牙全景片、 DSA、MR、CT、造影等依据不同成本与技术风险按件提拨。 2）检验中心：生化、临检、体液、急诊、微生物、免疫、发光免疫、 PCR依据不同成本与技术风险按件提拨。 3）病理科：病理切片、涂片、冰冻活检、免疫、特殊染色依据不同成 本与技术风险按件提拨。 4）内镜中心：内镜（胃镜、肠镜）按每人次提拨。 5）放疗机房：按放疗治疗每人数提拨。 6）药剂科：按一般处方、住院麻醉及精神处方与药品品项提拨。,医技人员绩效核算设定依据项目,工作量核算绩效的实施指导原则,（1）、规范收入行为，按照执行收费标准。 （2）、药品、材料收入不作为科室收入， 鼓励人员回 归临床工作本质。 （3）、鼓励科室加强以技术性劳动含量为主的收入结构 调整。 （4）、鼓励新技术、新项目的加快应用。 (5)、鼓励科室控制材料与成本支出，结余费用100%转 嫁为科室奖金。,工作量 绩效奖金,按岗 取酬,按工作量 取酬,按工作业绩取酬,按劳务分配 按效率分配 按质量分配,落实个人(职务)工作量绩效考核,以职务与工作指针实施绩效考核,来自温总理的赞许与肯定 温总理对我院的绩效考核方法给与充分肯定，并要求人保部部长予以重视和推广,“过去平均分配，即使再多，也不起作用。所以有的人理解是不正确的，认为绩效工资就是涨工资。固然是要涨工资，但不是简单的涨，它是通过一种激励机制使医护人员得到应有的报酬。这项工作难度很大，不是那么容易做好的。您们建立了很好的标准，按四句话来讲：品质、安全、便捷、权威。所谓的权威就是指水平。”,取得效益与推广-出自医院科研报告,46,2008年已实现新增产值 94，047，374元。,本研究 1.2008年度门急诊人数同期增长8.52%；出院病人数增长10.38%；手术台次增长30.29%。 2.病床使用率提高10.31%；实际占用总床日增长10.45% 3.2008年度医疗总收入较同期增长25.66%。其中检查收入增长33.93%，治疗收入增长27.92%，手术收入增长15.04%，化验收入增长30.25%。 4.在业务量增长的前提下，2008年度低值易耗品较同期却下降31.51%，低值易耗品占总收入比例较同期下降45.50%。,实施工作量奖金制度,医院收益的快速提升 由医院投资带来的医院效益的确保(固定资产, 药品) 將科室成本控管設計在費用發生前 医疗人员奖金从挂钩(奖金与科室收入)走向脱钩(奖金与 工作量)，完全符合卫生部规范。 绩效激励目标更明确，奖金效果更易体现工作积极性。 奖金从多收多得走向多劳多得，甚至优劳优得。 透过工作量价值与分配，同实体现收入、风险、技术、 质量等面向价值。,绩效系统差别比较,绩效系统差别比较,医院成本管控制度,医疗与其他行业的经营比较,金融业平均利润率18.7%； 通讯信息服务行业平均利润率24.7%； 交通运输行业平均利润率17.1%； 北京及上海市属共43家三级甲等医院不含财政补助平均亏损率5.84%,核算管理,成本核算的误区,成本核算的目的？,资源规划 作业改善 绩效管理 表达成果,医院成本管理的手段与步骤,分析 责任中心制度,介入 落实管理手段,管制 设定管制基准,标准 建立标准成本,医院成本管理的手段与步骤,医院成本管理流程,建立医院分科成本(责任中心)制度,费用中心,利润中心,费 用