员工激励经典案例

如何用艺术的方法激励引言：激励是经理人的基本职责和必备能力，能不能充分调动员工的积极性是衡量经理人是否成熟、是否称职的重要标志。我们庆幸的发现，不少有作为的经理人已经在实践中创造性地总结了不少行之有效的低成本甚至零成本的软性激励方法，本期将与您分享这些艺术性的激励方法。一、激励下属的前提和原则所谓的激励就是经理人对员工的激发和鼓励，促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉地发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩。它是一名经理人的基本职责和必备能力，能不能充分调动员工的积极性是衡量一名经理人是否成熟、是否称职的重要标志。为了更好的激励下属，下面这些激励原则我们需要了解并遵守，这也是激励下属的前提条件。1、摸清“家底”。激励理论揭示，有效激励的前提：摸清每个员工的现实需求、对未来的期望和效价、对公平现状的评价。2、率先垂范。欲激励别人，先激励自己；要求员工争先创优，领导者必须先有争先创优的决心和信心。这样，领导者就可以一种无形的人格魅力感染大家，激励大家。3、公道。公道就公平、合理，它要求领导者对员工一视同仁，不能有亲疏、有厚薄。领导者是否公道，对员工的积极性有着根本性的影响。4、信任。一个组织缺乏信任到头来是会致命的。任何一种激励措施依赖中的信任表现为领导者对下属的信任，以及下属对领导者的信任。信任是双方，单位的信任是不会长久的。在一个相互信任的环境中，每个员工都会成为重要的工作者。5、物质激励与精神激励的辩证原则。从管理学的激励理论中可以看到，物质激励是基础，精神激励是关键。在我国现有经济状况下，保健需求基本已解决，激励措施更多更重要的应是精神吸引。同时，我们也不应忽视公平理论关于激励措施的论述，领导者应关注物质利益和精神待遇上的公平，否则就会影响员工的积极性。6、综合运用原则。任何两种激励措施之间不存在孰优孰劣，只存在是否因地制宜。激励的实际过程，不可能依赖一种方法来充分实现。一定时期内，往往存在某种激励措施效果的最大化，但并不排除或不需要其它激励措施。因此，有效调动员工积极性必须综合运用各用激励措施，克服单一性。二、激励下属的11个“便宜手段”一提起如何激励下属，不少经理人特别是中层经理人经常抱怨说：“我一没有给下属提职晋升的权，二没有给下属加薪发赏的钱，你让我怎么激励下属？光耍嘴皮子怎么行？”就在一些经理人仍然抱着传统激励手段不放的时候，也有一些有作为的经理人却在实践中，创造性地总结了不少行之有效的低成本甚至零成本的软性激励方法。1、不断认可杰克韦奇说：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。”当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。经理主管人员的认可是一个秘密武器，但认可的时效性最为关键。如果用得太多，价值将会减少，如果只在某些特殊场合和少有的成就时使用，价值就会增加。采用的方法可以诸如发一封邮件给员工，或是打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识。企管顾问史密斯指出，每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀、写张简短的感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。【案例】不懂激励的主管有一个员工出色地完成任务，兴高采烈地对主管说：“我有一个好消息，我跟了两个月的那个客户今天终于同意签约了，而且订单金额会比我们预期的多20%，这将是我们这个季度价值最大的订单。”但是这位主管对那名员工的优秀业绩的反应却很冷淡，“是吗？你今天上班怎么迟到了？”员工说：“二环路上堵车了。”此时主管严厉地说：“迟到还找理由，都像你这样公司的业务还怎么做！”员工垂头丧气的回答：“那我今后注意。”一脸沮丧的员工有气无力地离开了主管的办公室。通过上面的例子，可以看出，该员工寻求主管激励时，不仅没有得到主管的任何表扬，反而只因该员工偶尔迟到之事，就主观、武断地严加训斥这名本该受到表扬的职工。结果致使这名员工的积极情绪受到了很大的挫伤，没有获得肯定和认可的心理需求满足。实际上，管理人员进行激励并非是一件难事。对员工进行话语的认可，或通过表情的传递都可以满足员工的被重视、被认可的需求，从而收到激励的效果。2、真诚赞美这是认可员工的一种形式。我们的经理人大都吝于称赞员工做得如何，有些人将此归咎于缺乏必要的技巧。其实，称赞员工并不复杂，根本无需考虑时间与地点的问题，随处随时都可以称赞员工。如在会议上或公司主持的社会性集会上、午宴上或办公室里，在轮班结束或轮班前、轮班之中的任何可能之时都可以给予一句话的称赞，就可达成意想不到的激励效果。当成绩在员工们头脑中还很新奇的时候，表扬员工会起到非常奇特的效果，最有效的做法就是走到下属中间，告诉你的下属：“这是一个令人激动的创意！”“你做得太棒了，再加把劲创造咱们公司的基尼斯记录，到那时我要给你开庆功会”要抓住任何一个立即传达的赞扬能带来积极影响的机会。畅销书奖励员工的一千零一种方法的作者鲍勃。纳尔逊说：“在恰当的时间从恰当的人口中道出一声真诚的谢意，对员工而言比加薪、正式奖励或众多的资格证书及勋章更有意义。这样的奖赏之所以有力，部分是因为经理人在第一时间注意到相关员工取得了成就，并及时地亲自表示嘉奖。”打动人最好的方式就是真诚的欣赏和善意的赞许。韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽视，最被人看不起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出人意料。他说：当公司的总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他“你扫的地真干净”。你看，就这么一句简简单单的话，就使这个员工受到了感动，并以身相许。这也正合了中国的一句老话“士为知己者死”。【案例】“员工肯定计划”著名管理顾问尼尔森认为，为顺应未来趋势，企业经营者应立即根据企业自身的条件、目标与需求，设计出一套低成本的“肯定员工计划”，他的看法是，员工在完成一项杰出的工作后，最需要的往往是来自上司的感谢，而非只是调薪，以下是激励员工士气的十大法则：亲自向员工的杰出工作表现表示感谢，一对一地亲自致谢或书面致谢；花些时间倾听员工的心声；对个人、部门及组织的杰出表现提供明确的回馈；积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励新点子和积极的主动性；让每一位员工了解公司的收支情形，公司的新产品和市场竞争策略，以及讨论每位员工在公司所有计划中所扮演的角色；让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决定；肯定、奖励及升迁等，都应以个人工作表现及工作环境为基础；加强员工对于工作及工作环境的归属感；提供员工学习新知及成长的机会，告诉员工在公司的目标下，经理人如何帮助其完成个人目标，建立与每位员工的伙伴关系；庆祝成功无论是公司、部门或个人的优秀表现，都应举办士气激励大会或相关活动。尼尔森特别强调，赞美员工需符合“即时”的原则。经理人应能做到在每天结束前，花短短几分钟写个便条纸对表现好的员工表示称赞；透过走动式管理的方式看看员工，及时鼓励员工；抽空与员工吃个午餐、喝杯咖啡；公开表扬、私下指责等，经理人只要多花一些心力，员工就能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。3、荣誉和头衔为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，强调公司对其工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。员工感觉自己在公司里是否被重视是工作态度和员工士气的关键因素。经理人在使用各种工作头衔时，要有创意一些。可以考虑让员工提出建议，让他们接受这些头衔并融入其中。最基本地讲，这是在成就一种荣誉感，荣誉产生积极的态度，而积极的态度则是成功的关键。比如，你可以在自己的团队设立诸如“创意天使”、“智慧大师”、“霹雳冲锋”、“完美佳人”等各种荣誉称号，每月、每季、每年都要评选一次，当选出合适人选后，要举行适当隆重的颁发荣誉的仪式，让所有团队人员为荣誉而欢庆。4、给予一对一的指导指导意味着员工的发展，而主管人员花费的仅仅是时间。但这一花费的时间传递给员工的信息却是你非常在乎他们！而且，对于员工来说，并不在乎上级能教给他多少工作技巧，而在乎你究竟有多关注他。无论何时，重点是肯定的反馈，在公众面前的指导更是如此。在公共场合要认可并鼓励员工，这对附近看得见、听得清所发生的事的其他人来说会起到一个自然的激励作用。【案例】韦尔奇的便条读过杰克韦尔奇自传的人，肯定对韦尔奇的便条式管理记忆犹新。1998年韦尔奇对杰夫写道：“我非常赏识你一年来的工作你准确的表达能力以及学习和付出精神非常出众。需要我扮演什么角色都可以无论什么事，给我打电话就行”。在这本书的后面有韦尔奇从1998年至2000年写给杰夫的便条。这些便条在完善韦尔奇管理理念的过程中所产生的作用是十分巨大的。这些充满人情味的便条对下级或者是朋友的激励是多么让人感动，这种尊重付出，肯定成果的胸怀令多少人自叹弗如。5、领导角色和授权给员工领导角色以酬劳其表现，不仅可以有效地激励员工，还有助于识别未来的备选人才。让员工主持短的会议；通过组织培训会议发挥员工的力量及技能，并让其中的一名员工领导这个培训；当某位员工参加外面的研究会或考察后指派其担任培训会议的领导，让他简短地对其他员工说明与研究会相关的内容及重点等都是不错的方式，还可考虑让员工领导一个方案小组来改善内部程序。授权是一种十分有效的激励方式。授权可以让下属感到自己担当大任，感到自己受到重视和尊重，感到自己与众不同，感到自己受到了上司的偏爱和重用。在这种心理作用下，被授权的下属自然会激发起潜在的能力，甚至为此两肋插刀、赴汤蹈火也在所不辞。6、团队集会不定期的办公室聚会可以增强凝聚力，同时反过来也有助于增强团队精神，而这样做最终会对工作环境产生影响，营造一个积极向上的工作氛围。如中秋节前夕的晚会、元旦前的野餐、重阳节的爬山、三八前的出游、员工的生日聚餐、团队庆功会等，这些都可以成功地将员工聚到一起度过快乐的时光。同时，最好再将这些活动通过图片展示、DV摄制等手段保留下来，放在公司或团队的网站或网页上，让这些美好的回忆成为永恒，时刻给员工温馨的体验与团队归属的激励。7、休假实行争取休假时间的竞赛。为争取15分钟或者半个小时的休息，员工会像争取现金的奖励一样努力工作。在许多情况下，当员工面临选择现金和休假奖励时，他们都会选择休假。如果一个业绩目标是由团队或所有员工来完成时，最适合的奖励就是休假。8、主题竞赛组织内部的主题竞赛不仅可以促进员工绩效的上升，更重要的是，这种方法有助于保持一种积极向上的环境，对减少员工的人事变动率效果非常明显。一般来说，可将周年纪念日、运动会以及文化作为一些竞赛的主题，还可以以人生价值的探讨、工作中问题、价值创新等作为主题。定期举办小型或大型运动会无疑给员工带来快乐和团队的感觉，文化也可以用来创造一些主题竞赛。9、榜样标杆学习是经理人团队领导的一个重要武器。榜样的力量是无穷的，通过树立榜样，可以促进群体的每位成员的学习积极性。虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强。一个坏员工可以让大家学坏，一位优秀的榜样也可以改善群体的工作风气。树立榜样的方法很多，有日榜、周榜、月榜、季榜、年榜，还可以设立单项榜样或综合榜样，如创新榜、总经理特别奖等。【案例】麦当劳的全明星大赛麦当劳公司每年都要在最繁忙的季节进行全明星大赛。首先每个店要选出自己店中岗位的第一名，麦当劳员工的工作站大约分成十几个，在这些工作站中挑选出其中的10个，每个店的第一名将参加区域比赛，区域中的第一名再参加公司的比赛。整个比赛都是严格按照麦当劳每个岗位的工作程序来评定的，公司中最资深的管理层成员作为裁判，他们秉公执法，代表整个公司站在前景的角度进行评估。竞赛期间，员工们都是早到晚走，积极训练，因为如果能够通过全明星大赛脱颖而出，那么他的个人成长会有一个基本的保障，也奠定了他今后职业发展的基础。到发奖那一天，公司中最重量级的人物都要参加颁奖大会，所有的店长都期盼奇迹能出现在自己的店中。很多员工在得到这个奖励后，非常激动，其实奖金也就相当于一个月的工资，但由此而获得的荣誉非常大。当然举行这样的比赛需要把程序化、标准化的工作做在前面，也就是说这岗位要有可以衡量的程序和标准，才能进行竞赛。10、传递激情“激情分子”杰克韦尔奇登上了通用电气总裁宝座时说：“我很激情。通过我的激情来感染我的团队，让我的团队也有激情，这才是我真正的激情所在。”杰克。韦尔奇清楚记得，在刚来到通用电气时，在由数十个总经理组成的管理团队当中，没有一个是他选拔的。要让这些经理们一下子就接受他的想法，当然是很难。杰克韦尔奇为把自己的激情感染给通用的团队，很注重沟通，而他诸多形式他最爱演讲。他每次出差到分公司，就抽出一个晚上的时间，给分公司所有员工讲个话，讲话除了工作专业知识以外，还告诉他们如何看待他们的职业生涯，在职业生涯里，应具备什么样的态度，如何把自已准备好，提升他们的信心。每一次演讲总能让听者热血沸腾，备受鼓舞。11、零成本或低成本激励下属的N个菜单真诚地说一声“您辛苦了！”真诚地说一声“谢谢您！”真诚地说一声“你真棒！”由衷地说一声“这个主意太好了！”有力地拍一拍下属的肩膀（女性注意）一个认可与信任的眼神一次祝贺时忘情的拥抱一阵为分享下属成功的开怀大笑写一张鼓励下属的便条或感谢信及时回复一封下属的邮件下属纪念日的一个电话、一件小小的礼物一条短信的祝福和问候一次无拘无束的郊游或团队聚会一场别开生面的主题竞赛一个证书、一枚奖章、一朵鲜花、一颗真诚的心三、激励下属的艺术执行激励的手段是一门艺术。作为一个经理人，在使用上述激励方法时，应当学会艺术性的对下属进行激励：1、明暗分开激励可公开进行或暗中操作，两者都以正当而合理为适宜。暗中激励不失正当，才是正途。凡是大家看法想法一致，不易引起众人反感，可公开激励，目的在获得大家的良好的回应，以扩大影响。若是见仁见智互异，而又非奖赏不可，便暗中进行，以减少误解或不满。有些行为例如维护公司信誉而与外人打架，应该私下感谢，以防群起仿效。普遍性的，可公开实施。特殊性的，除非众所公认，否则以暗中为宜。牵涉到个人荣誉的，私下激励；单位或团体荣誉，公开表扬。有关苦劳的奖赏，大家差不多，公开。有关功劳的奖赏，彼此相差颇大，最好暗中给与以维护较差者的面子，激励其下次努力赶上。2、公私分明公家的金钱，做私己的人情，这是一种明得暗失的算盘。受惠的人，一方面感激，一方面有样学样，公私不分明。其他的人，看在眼里却怨在心里，既然是公家的钱，为什么不索性多花一些，连我也照顾在内?激励者存心接受回馈，当然施恩望报。这种私相授受的激励，不可能真诚持久。必须心中没有施恩的念头，更不希望个人获得任何报答，才有实效。既然如此，就用不着假公济私，以致公私混乱，甚至以私害公。私人的事宜应该明说，用自己的钱也要表明不必垫私钱办公事，否则也是公私不分明。私人恩怨不能公报，私人请托不能利用职权，更不可以存心勾结以图谋私利，因为公私不分的激励，到头来必然公私两蒙其害。3、顺逆分清请将不如激将，有时逆向的激励效果更为明显。不过完全逆取，也不见得有效。顺逆之间，必须小心衡量。有些人顺着请他帮忙，他会推三阻四，勉强答应，也似有天大人情。最好用反激的方法，故意把问题说得十分困难，暗示非他能力所能胜任，激他毅然自告奋勇。有些人老于世故，便要顺着激励。先说明他的长处，以引起知遇之感，再表示借重他的才华，请他不必顾虑太多，他就会朝气勃发，鼎力相助。关系很重要，交情不够不宜随便逆取。够交情，好像顺逆都能奏效。不过看场合、看情况、配合着考虑，该顺即顺，应逆即逆，求其效果最佳，而且后遗症最小。以自己的优势力来攻破对方的弱点。则顺逆皆有所宜。4、刚柔并济用刚硬的方式来激励，多半建立在利害的基础上面。以柔软的方式来激励，则偏重于情谊。以情谊为出发点来实施激励，效果较佳。所谓柔能克刚，正是此理。柔并不表示胆怯怕事，也不是推、拖、拉、敷衍了事。柔是用真诚的爱心来感应，使对方从柔中发出一股强烈的意愿，自己奋发有为。刚是一种果敢的作为，具有短时间的爆发力，当作非常的手段，比较有利。刚硬之后，如果再以柔软来安抚，更能得人心。不可存心杀一儆百，因为人心惶恐，并没有好处。应当处罚到什么程度，若是难以判断，最好从轻。应当赏到什么程度，假若难以判断，最好从优。若非证据确凿，宁可从轻发落，不宜轻率冤枉。刚柔并济，所重不在惩罚，而在教化。5、动静并用动静不是两种相反的状态，而是从此互相过渡的。动中含有静态；静中也有动态。活动过程多半比较引人注意，而活动前后的企划，准备及沟通、协调，则容易被忽略。激励者不可由于自己看得见的动态便加以重视，却对自己看不见的静态予以轻忽，以免厚此薄彼，招致不满。对于动态的激励，必须掌握时机，把握重点，以配合活动的进行。静态的激励，可以定期或不定期的过程中，指定专人或由某些人交互实施。无论动态、静态，都要给予合理的激励，使大家明白动态、静态各有其贡献，并无轻重之分，因而分别努力，共同朝向目标。动态应注意机动配合，静态要普遍照应。前者重在时机，后者重在人员。动静都要掌握人心，所以力求合理。6、大小并重大小兼顾，才能够赏罚平衡，做到赏当其功，罚当其罪的地步。罚要向上追究，不论地位如何高贵，有过失就不能掩饰或开脱。赏应普遍推及基层，地位再低微，有功就不能忽视或遗漏。大小并重，赏罚明快，才具有激励效果。大功劳要隆重，以示礼遇。小功劳也要重视，因为轻忽小功，大家就会希望夺取大功，以致小问题乏人注意，势必酿成大祸害。大事应予特别奖励；小事也应合理奖赏。职位高的，固然要礼待他；职位低的，更不宜轻视他，以免引起反感。多数人受奖，要大场面，大家一起接受激励；少数人或单独一人，不妨视实际情况，或公开或个别给予激励。在手腕高明的老板眼里，激励实在是一门绝妙的艺术，玩之于心，用之于行，无不赏心悦目！让员工都能在各自的位置上尽负其责、尽现其能。四、激励过程中要注意的问题我们在了解上述艺术性的激励方法之后，我们还需要知道激励过程中需要注意的问题，这样才能规避激励不当的误区。1、要注意给下属描绘“共同的愿景”从基本面来观察，企业的“共同愿景”主要应该回答两个方面的问题：一是企业存在的价值，这里不仅仅涉及泛泛的伦理判断问题，更多关涉到企业所在行业的发展趋势以及企业自身在行业内部的发展趋势问题，说通俗一点，这是一个战略判断问题。其二，企业的“共同愿景”必须回答员工依存于企业的价值。企业存在有价值并不代表企业中的员工都有价值感。2、要注意用“行动”去昭示部下语言的巨人、行动的矮子现象在现实生活中比比皆是，此种做法乃企业领导之大忌。正如日本东芝总裁士光敏夫所言：部下学习的是上级的行动。对企业领导来说，当你希望下属做什么时，请拿出你自己的示范行为来。作为领导，当然不可能不“说”，却更忌讳不“做”。“说”与“做”简单的组合有五种，其示范作用各有不同：说了，不做，负作用最大；不说，不做，负作用次之；不说，做了，有积极作用；边说，边做，有很好的示范作用；做了，再说，示范作用次之。这五种基本状态中，我们提倡第四种的“边说，边做”，其积极作用最大。做的过程对领导者来说是一个了解真实状况的过程，对被领导者来说是一个被感召的过程，在这一过程中的“说”更有目的性，更具指导性。著名教育家卡耐基曾说过这么一句话：我年纪越大，就越不重视别人说些什么，我只看他们做了什么。中国谚语也有“一个行动抵一万句口号”的说法，这些朴素的真理值得企业领导铭记。3、要注意善用“影响”的方式影响方式是一种“肯定”的思维，它肯定人的主观能动性，强调以人为本，承认个性都会有意识地追求自身价值。作为领导者，其主要任务就是运用组织的目标与自身的人格魅力去感召他们，启发他们，让下属产生自我感知，迸发工作的原动力，从而产生巨大的行动能量。持这种观点的企业领导秉持“影响别人最好的方法就是放弃控制他们”的观点，其下属工作的主动性是相当突出的。对企业领导来说，马斯洛的需要层次学说可谓耳熟能详，但实际工作中真正会运用的却不多。如果用马斯洛的学说来分析以上的情况，其实是每个人都不想成为“可有可无”类的“多余人”，或者是为他人玩弄于股掌的“小泥人”，每个人都希望别人把自己看成是“自尊人”、“价值感人”。由此我们可以得出结论：激励的重点应该放在“肯定”上，正如哈佛大学教授康特所说：“薪资报酬是一种权利，只有肯定才是一个礼物。”4、要注意授权以后的信任授权以后不信任下属的突出表现是授权以后再横加干涉，下属觉得无所适从，只好静坐观望，领导反过来又认为下属无主动性，要推动，因而愈加有干涉的理由，下属愈发感到寸步难行，由此形成恶性循环。企业领导者如果能够认识到授权以后的充分信任不仅对下属极有好处，同时对领导者自身也利多弊少的话，他就会积极主动地去充分放权。授权以后的充分信任等于给了下属一个平台、一种机会，给了其受尊重的感觉，让其有一个广阔的施展抱负的空间。授权以后的充分信任对于领导者自身也有莫大的好处：把事情简单化，有充裕的时间去思考重大决策问题。由此可知，人的感情因素是领导者万万不可忽略的，只有信任他人者才会被信任，企业领导者如果能够设身处地想想，得出的结论将是：己所不欲，勿施于人。5、要注意“公正”第一的威力公正生“威”。一般来说，大家会尊敬态度强硬但公正的领导人，而强硬只有与公正相伴，下属才可能接受。中国不少企业中领导者的“公正”意识是相当缺乏的。公正意味着秩序上的公正。如对员工的奖惩要特别强调有据可依，不搞无中生有的奖罚就是一个突出的例子；公正意味着制度面前人人平等。公正的立足点是制度管人，而不是人管人；公正强调让事实说话，让数字说话，注意精确、有效；公正是对企业领导人品格的一种考验。它首先要求领导人品行的端正。6、要注意沟通的实质性效果沟通对于领导者来说更具有特殊意义：沟通的过程是争取支持的过程。领导的本质就是被领导者的追随与服从的过程，成功领导人的下属支持率必须高于70%，如果小于60%则很危险，低于50%就是不合格；沟通过程是汲取智慧的过程。如好的方法、主意、决策雏形等都可以由沟通中得到；沟通是激励下属最好的却往往是最廉价的方式。领导者认真地聆听、询问，虽然不可能解决所有问题，但你给下属的感觉是肯定的我很重要，我的部门很重要。试想想看，有谁甘愿被别人认为是不重要的呢？由此可见，沟通过程中纯语言的功用是十分次要的，经理人应更多地重视从意识深层去解剖自己，再转化为相应的为下属所欢迎的沟通方式。给下属提职加薪固然是激励下属必不可少的手段和措施，但金钱和职位都是有限的，而人的欲望却是无限的，很显然，仅仅依靠加薪与晋升是无法满足员工的欲望的，而上述所列举的一些偏重人的精神与情感方面的激励方法和技巧，不仅低成本甚至是零成本，而且可以反复使用，不断创新，你愿意试一试吗。修炼铁打的蝴蝶：从“女强人”到“温柔杀手”引言：很久以前，男性写下了商场的规则和标准。在这个依然由男人主宰的世界里，女性在职业发展的道路上会遇到很多的阻力和障碍，她们依靠模仿男性挤进了他们的生存空间，学着“男性式”领导成为了有企业没家的“女强人”，其实，女性未必需要模仿男性才能成功，靠女人的天分去管理，同样能够获得成功，同样能够写下属于自己的规则。一、成功女性领导力特质美国非营利性女性研究机构Catalyst针对全球财富500强的女性管理者的统计显示，女性企业家在全球企业家中的比例约占20%。这个比例也恰与中国的情况吻合。这个数字也反映出，对于如何培养和发挥自己的领导力，大多数女性还需要再上一课，还需要学习怎样争取和使用权力，充分展现自己的实力，建立起影响力，而最好的课程就来自那些成功的女性领导者。权力【关键词】：自信、激情、成就欲依赖、害怕失败和自卑被称为阻碍女性成功的主要心理因素，在争取和实施自己的权力上，女性表现得比男性更为保守。而那些成功的女性领导者从来不压抑自己的成就欲，她们充满自信和激情，不断在工作中追求更大的成功。大部分受访女性高管骨子里都十分自信。这种自信来源于从小的被认可。这些认可不仅累积了她们的自信，而且让她们的心态和思维方式更积极，也更勇敢。科闻100公共关系中国及香港地区总裁汤蕾小时候喜欢参加各种比赛，目标往往都是一等奖，“二等奖和三等奖都看不上”。不断的被认可形成一种良性循环，让她勇于尝试“跳起来才能摸得着的高度”，并且坚信自己“没有做不到的事情”。对这些女高管来说，争强好胜已经成为她们的习惯，不断的成功也使她们自信满满。在自信面前，外界的偏见在她们身上转化为正面的推动，更激发了她们的斗志。对另一些女性高管来说，自信并不是天生具备的，是工作的激情激发了信心，帮助她们做好领导工作。甫瀚大中华董事、北京地区总经理王海瑛就是这么一位。性格内敛的王海瑛坦言，自己是被“推上去的”。就连她的就职演说，也是被员工硬拉到台上做的。自称野心很小的王海瑛，对审计和管理咨询的工作抱有浓厚的兴趣，甚至可以不计回报地付出。进入安达信会计师事务所之后的十几年中，每天工作十几个小时对她来说再平常不过。她认为，是她对工作的态度和热情让她在职场中不断前行，而且不时有人给她助一把力。罗克韦尔自动化市场发展经理狄文莉也是一位对工作充满激情的人，甚至她觉得睡觉也是对生命的一种浪费。“睡觉时我非常不踏实，就想起来看看书。”狄文莉说。这样的激情也感染和带动着周围的同事。无论是本心的驱动还是被推上岗，这些成功的女性领导者对社会偏见从不在意，追寻自己想做的事情是她们的最大目标。不过，当做出向更高一级职业生涯前进的决定时，有所得亦会有所失，女高管们都会面临一个问题：对生活时间的牺牲。大部分受访女高管并不认为女性在职场上需要比男性付出更多，但至少是一样的。辛苦工作、没有家庭或者没有孩子是她们普遍的现状，作为女性企业家，常常面临只有企业没有家的状况。实力【关键词】：专业能力、职业精神女性领导者在工作中常常遭遇不愿服从和不信任，这并不是我们的主观推测，一个被广泛引用的数据是，在一次对1,000名男性经理和900名女性经理的调查中，高达2/3的男性主管和1/5的女性主管表示，他们对于在一个女老板手下工作感到不舒服；只有大约9%的男性主管以及将近15%的女性主管表示，他们能够接受并乐于在一个女老板手下工作。对女高管的这种不信任可能来自于下属和同级同事，也可能来自于客户或其他社会群体。不信任主要针对两个方面：一个是对女高管工作实力的怀疑，另外是对女高管管理风格的排斥。兵来将挡，水来土掩。在事实面前，偏见可以被粉碎得一干二净。实际上，外界在评判一个人的领导者能力时，性别不是权衡的重要因素，重要的是管理是否卓越有效，在这方面美国安捷伦生命科学与化学分析部大中华区经理牟一萍给出了我们最好的阐释。牟一萍前一段时间飞了趟台湾，帮一位高级经理解决问题。一位用户11月份想订购新产品，要求公司12月发货，否则就要购买竞争对手的产品。当时新产品的订购十分紧俏，按照常规，11月份订购的产品一般要到来年3月才能发货。订单的数额不小，80万美金，急得那位高级经理托关系找朋友，却还是没有解决货源问题。“你没想过用正常渠道解决问题吗？”面对牟一萍的疑问，高级经理的回答直截了当：“从工厂发货很难，试了也没用。”当天下午，牟一萍拜访了这个用户的总裁，用户明确表示时间太紧，安捷伦赢单机会几乎没有。听到这话，牟一萍说：“今天夜里我直接联系美国工厂，您明天一早等我消息。”当天晚上12点，她打电话与美国工厂产品线总经理联系，详细介绍了用户情况和重要性，经过几个小时的磋商，终于得到2周发货的确认。消息传来，不仅高级经理很是惊讶，连客户也佩服得五体投地。“后来想想，当时我也没有十分的把握。但任何事情你不去尝试，怎么成功？”牟一萍回忆说。经过了那件事情，牟一萍了解到台湾的团队缺乏技术支持，回到大陆以后又马上派技术支持团队进入台湾，给当地员工做培训，使得台湾团队士气受到很大鼓舞。还有一次，牟一萍跟亚太区总经理建议恢复中国的市场部，引来嘘声一片，因为当时很多外企都在做将市场部集中化的工作。面对反对意见，牟一萍有理有据地向总经理说出了中国市场特殊情况的需要。最终，她的提案获得了批准。通过实力与员工建立信任，科闻100的汤蕾也遇到过类似情况。曾经一位有几十年工作经验的老公关来找汤蕾面试。初次见面的一两次，汤蕾感觉他并没有把自己太当回事。因为工作需要，老公关还是被聘用了。接下来的一段时间，汤蕾尝试着用自己的专业能力跟他建立信任，在对公司战略的共同商定，几次共同拜访客户等接触后，老公关修正了对汤蕾的看法。“他评价我时，还说我特别大度。”汤蕾说。向员工证实能力只是一个方面，更多时候，女性高管要向客户证实自己的能力。在传统的社会生活与秩序中，男性商业群体形成了自有的圈内话题和规则，对女性的进入形成壁垒。当女性和客户打交道时，壁垒更为突出。不过，聪明的女性高管选择绕过壁垒，帮助她绕过的工具就是工作实力。时至今日，王海瑛仍对参与拿下的某一政府项目记忆犹新。与该政府部门合作之前，对方没有听说过甫翰咨询这个名字。不过，当海瑛带着团队拜访了几次，把公司业绩和团队的专业能力展现给他们以后，单子就顺利地拿下来了。“我们一滴酒也没喝，甚至客户还请我们吃饭呢！”王海瑛的语气中透着得意。具有十多年财务审计和商业风险咨询服务经验的王海瑛平时把自己的大部分时间都用在工作和学习上，在与客户的沟通方面，她对自己有非常清醒的认识。由于性格原因，与客户一起去酒吧或者唱歌是她绝对不会做的，拉关系的工作她并不擅长。然而她的专业知识却十分令人信服，使她可以提供给客户真正需要的东西。用她自己的话来说，“能喝酒也许可以跟客户建立关系，但是这种关系并不能长久”。专业能力强是王海瑛的优势，她以此弥补女性与男性打交道时可能存在的劣势。在专业能力上，她丝毫不输给男同事，甚至比同级别的男同事更强。当其他男同事因为某种原因将不能继续的项目转交给她时，客户也很乐于接受。影响力【关键词】：新沟通方式、关爱在看待女性高管管理风格时，一个不能忽视的事实是，女高管的管理风格更易受到人们攻击。比如，如果女性管理者与男性管理者采取同样的温和管理方式，男性管理者的行为更有可能被积极地解读，称作“人性化管理”，但对女性管理者的行为则可能被看作是没有魄力的表现。有女性高管就抱怨说：“处理问题时，有人会认为你是女人太软弱了；但如果你强硬，又会说你像个男人。”著名管理专家坎特（Rosabeth Moss Kanter）在她的成名作公司男女（Men and Women of the Corporation）中提到，因为在组织中，女性的管理人员在她们的工作环境中常常是非常引人注目的，这使得她们和她们的失误更明显，而且还夸大了她们和占统治地位的男性文化的区别。这种对女性不利的印象，其实还是男性商业社会的惯性思维导致的。在传统观念中，男性的价值观特征比女性价值观特征更接近人们心目中理想的老板形象。女高管究竟该怎么做？领导学一书的作者理查德哈格斯（Richard L.Hughes）认为，领导力更加关注的是影响力，影响力发挥作用的核心在于领导者和受众之间相互的渗透和影响。而领导力的实现主要是通过领导者自身的素质、魅力和品格，去影响下属和周围人能够自觉自愿地、愉快而兴奋地完成组织的目标。女高管如何建立影响力呢？几位女高管给我们提供了几种新颖的影响力建立方式，包括星座看人、将心比心、利用私人时间了解员工等，我们将这些称之为女性影响力。有点出人意料的是，大部分受访的女性高管都对星座情有独钟，她们相信星座看人的准确性。狄文莉表示，自己正在研究星象学，并且将星象学的阐述与周围人的实际性格进行了比对，结果发现，星象学的准确率很高。狄文莉甚至可以对某个星座的个性特点脱口而出。虽然目前还没有将星座用在管理上，但她认为时机成熟以后不妨一试。在这方面，汤蕾比她做得超前一些。招聘时，她已经将星座作为隐性的考虑因素。日常管理中，她也会结合星座对员工进行有效指导。“我的处女座员工对自己非常苛刻，追求完美，经常把自己弄得非常疲惫。我就会告诉他有时候要懂得放弃，要保持做事情的最佳状态。”汤蕾坦言，星座是她与员工沟通、建立亲密关系的一个很好的工具。有些女性高管善于用将心比心的方式建立和员工的感情。王海瑛讲，有时候她会跟员工聊一些生活方面的话题。对一些更年轻的同事来说，她的生活经历比他们更丰富些，更能理解他们的感觉，员工们就很愿意跟她交流。牟一萍在闲暇时间，会跟女员工一起购物，通过买东西就可以了解对方的个性，同时增强了员工的参与感。这种参与感也会带入到工作中。听到了这些新奇的沟通方式，不要以为女性在工作中更注重人情化管理，不重视制度。不是这样的。处理问题时，人情是有的，不过制度是基础。王海瑛讲，一般员工有特殊情况比如家里有事请假她都会给予关照，但前提是工作要有个交待。俞渝也表示，“没有制度就没有人情，制度是对人情的保护而不是扼杀。”其实，早在上个世纪50年代，管理大师杜拉克就做了预言。他认为，时代的转变正好符合女性的特质。因为管理的核心就是管人，对人的关注和关爱将越来越被重视，而这正是女性的天性。另一位管理大师明茨伯格也曾提到，组织需要培育，需要照顾和关爱，关爱是一种更女性化的管理方式。虽然很多优秀的男性CEO正在逐步采用这种方式，但是，女性还是有优势。所以说，女性领导者并不一定要在工作中刻意回避自己的女性特质，适当发挥女性的亲和力和关爱力，对建立自己的影响力会有积极的帮助。二、女性提升领导力秘诀在中国女性企业家协会的最新调查中，有25.64%的人认为，女性需要在事业上更加严格要求自己，对自己“狠”一点，才能提升领导力。学会对自己说“不”从一个默默无闻的小杂货商家庭长大的玛格丽特撒切尔夫人，是英国历史上第一位女首相，被称为“世界第一女人”。她的成功与父亲自幼的谆谆教诲密不可分。当撒切尔夫人5岁开始上学时，父亲就不再允许她说“我不会”或“太难了”之类的话。教她对自己要有信心，千万不要去迎合别人。正如后来她在当选首相时所说：父亲的教诲是我信仰的基础，在那个十分一般的家庭里所获得的自信教诲正是我大选获胜的武器之一。也许很多人不能选择自己的家庭教育背景，但在漫长的职业发展道路上，坚定的自制力就是遇到苦难时的强心剂。适当的时候，学会对自己说“不”，抵抗诱惑，克服自己的畏难情绪，才能坚定地走到最后。做沟通的“KISS”高手学会对自己说“不”，只是需要加强自我约束，但很多女性更难学会的是拒绝别人。“KISS”(Keep it short and simple)是一种不拖泥带水的沟通技巧，在需要拒绝的场景下，尽量简短地解释一下为什么不可能，然后只说几个字：“做不到，对不起。”事实上，由于受到贤淑顺从的心理预期影响，很多女性倾向于使用弱势词语而不是强势词语。弱势词语如“我想我可以”、“可能”和“我很抱歉”等。强势词语如“就这么办”、“我确信”和“马上”等。很明显在人际沟通中，弱势词语会削弱影响力。无论是磋商交易，给出反馈意见，还是要求升职，忙碌的老板理解而且欣赏的是简明有力的信息哪怕是说“不”。培养两性气质社会环境的影响造就了一些不利于领导力发展的性格特质，包括：依赖心理、畏难心理、自卑心理以及感性依附心理。而女性要想在事业上有所成就，就必须突破这些性格劣势，具备比男性更坚强的心理素质，向男性学习。在很多成功女性的身上，融合了男女两性的气质，既有女性的温柔、细腻、富于情感的一面，又有男性的刚强、果断、意志坚定的一面。卡莉菲奥莉娜是这方面的典范。接管惠普公司后，她比此前的任何女性都更深入地进入了传统的男性领域。不仅限于零零碎碎的工程师工作，更深入融进真正的男性世界：大碗喝酒，挽起袖子，到大农场去打野鹿。成功地将女性的管理魅力和智慧与男性钢铁般的意志融为一身。加强自我修炼通过对男女管理者的学历调查发现，社会对女性管理者的学历要求往往高于对男性的要求。造成这种状况的原因是什么呢？研究发现，学历较高的女性，其沟通和协调能力会优于学历较低的女性，而这一能力正是目前社会文化对女性管理者的考察中，最看重的要素。因此如果女性管理者希望在职业道路上获得更大的发展，就必须不断进行学习。冰心老人曾经说过：“我们首先是人，然后才是女人”。在职业发展中，女性必须具备所有人共通的优秀品质，同时，还要具备唯有女性才拥有的性别优势和性别魅力。要发展，就必须具备双性优势。正因为自己是女人，所以要成功，就必须付出更多的代价，做出更多的努力。这是现实的残酷。但只要你渴望成功、愿意享受成功带来的喜悦，就必须对自己“狠”一点，认真正视自己的劣势，以坚定的决心和顽强发毅力去克服、修炼，才能成为真正的强者。三、女性领导力未来发展趋势众所周知，女性管理者拥有这样或那样的先天弱势，比如心胸狭隘、过于感性、优柔寡断等等，这些性格上的特点使得女性成功比男性更难，那么，女性怎样才能更好的发展呢，什么才是女性管理者未来的发展方向呢，调查表明，人们普遍认为铁腕+温柔双性管理是女性领导力未来发展趋势。具体说来就是女性管理者在具备女性优势的同时，也要具备一些男性的优秀品质。具亲和力而不失原则，注重细节而不失全局，擅长梳理而不失决断力，不断提升自己的领导力。女性在事业上要想有成就，就必须具备比男性更坚强的心理素质，向男性学习。在成功女性的身上，融合了男女两性的气质，既有女性的温柔、细腻、富于情感的一面，又有男性的刚强、果断、意志坚定的一面。由于女性具有以上优势，在寻求合作、实施人性化管理方面往往比男性更容易获得成功。近年来，在管理学界有一种说法，女性化的领导模式是未来的发展趋势。事实表明，权威型、命令型的男性领导模式即将被人性化、情感型的领导模式所取代，而女性由于具有感情细腻的心理特点并善于把这一优势融于管理之中，形成女性独特的管理风格，因此往往容易获得成功。金刚怒目不如菩萨低眉，男人们不得不承认，剑拔弩张的商场博杀中，女性领导者往往凭借独特的女性气质，以“四两拨千斤”方法成为“温柔杀手”，充分发挥了柔性管理的效果。（文章来源：大易咨询编辑整理）第38页【名企实践】诺基亚：百年辉煌的秘密编者按：来自芬兰的诺基亚公司(Nokia Corporation)是全球领先的移动通信产品制造商, 在移动电话产品市场上, 它是世界头号巨头。是什么延续着它一百多年来的辉煌和成就？是其合作创新的文化？还是其自下而上的领导力的开发？或者是其成功的团队建设？本文将围绕着诺基亚的领导力管理展开介绍诺基亚企业管理的独到之处。1865年，诺基亚创建于芬兰。1998年生产出第一亿部移动电话，成为世界最大移动电话生产商。在移动电话已经普及的今天，诺基亚还继续努力描绘着它的3G神话。在这多样化的业务项目与组织，诺基亚的企业竞争优势除来自对高科技的大量投入外，还在于大胆实践领导力变革。在诺基亚，企业与员工的关系不仅仅是雇佣关系，而且还是一种相互合作的伙伴关系，公司视员工的发展为自己的成就。公司所强调的团队精神并非是一种由上而下的集权观念，而是一种上下平等的合作精神。由下而上全面领导力开发领导力是一种能够激发团队成员的热情与想象力，一起全力以赴，共同完成明确目标的能力。领导者总是激励人们获取他们自己认为能力之外的目标，取得他们认为不可能的成绩。Noel M. Tichy和Eli Cohen在1997年的著作领导引擎一书中指出，一个具有高度竞争力的企业，其领导力应是由下而上，而非传统认为的只是由上而下，唯有能持续地在各阶层培养出领导者的企业，才能够适应改变，生存竞争。由下而上开发领导力的全面领导力建设理念正是诺基亚领导力建设的理念。所谓全面领导力建设，即认为领导是每个员工的事。领导并不是一个职位，而是一个行动者，重要的一种实践过程。因此领导力的开发不仅仅指企业的高层管理者，而是针对组织中所有的对象，所有的员工都要开发领导力，每个人都是领导实践者，都要做自己的领导，每个员工都要承担自我开发与管理的责任。全面领导力建设主要有以下几个特点：第一，领导力是一种影响力，通过这种影响力，激发团队的热情，调动大家的积极性，使所有员工全力以赴，来共同完成一个明确目标。第二，强调员工的自我开发与管理。并非只有顶着经理头衔的领导才需要具备领导力，领导力的培育就不仅仅指组织的高层，还包括各层员工，要让每个员工通过日常工作与生活经验培养积累而获得领导能力，使每个人都成为主动者，成为自己的领导。对与员工的领导里培育来讲，主要是实现自我潜能的激发和自我能力的开发，每个员工形成一种自我激励与自我约束的动力，对组织的事业与目标充满激情，自觉自愿地全心投身于工作，不断去实现与超越目标。优秀的企业都高度重视培养员工的工作能力与团队精神。诺基亚每年花在培训方面的费用超过25.8亿欧元约为它全球净销售额的5.8%。诺基亚公司认为，根据员工的特殊需要来进行培训，可以让员工看到自己有机会学习和成长。这样，员工对组织的责任感就会加强，它的热情就会产生。在这方面，诺基亚有以下列三类的培训计划：第一类 快速成长计划：针对有潜力的中层管理人员，定期参加公司组织的主题研讨班，参与对公司业务有实际影响的项目实施。管理层对此很重视，每期研讨班均有至少一名公司高层管理人员全程参与。第二类 员工辅导和导师：公司利用公司内外的辅导和导师的资源，为每一名有潜力的中层管理人员提供专业性辅导。作为公司其他培训发展计划的补充，使些中层管理人员有机会向导师学习他们在各自领域积累的管理和业务拓展经验。第三类 员工教育资助计划：员工教育资助计划是诺基亚认为员工应该与公司共同成长这一理念的具体体现。此计划在公司经理和员工共同讨论的基础上，决定员工继续教育的相关费用。诺基亚的领导特色首先是体现在鼓励平民化的敞开沟通政策（open door policy），强调开放的沟通、互相尊重、使团队内每一位成员感觉到自己在公司的重要性。公司的高层领导人率先身体力行，努力倡导企业的平等文化。比如诺基亚公司董事长兼首席执行官约玛. 奥利拉（Jorma Ollila）每次到中国来访问，从来不要前呼后拥，这远远胜过说教，充分体现了公司的平等文化。诺基亚中国公司的中层管理人员对公司强调平等的管理文化也深有体会。诺基亚在组织机构上，不是上下级等级森严，而是很平等，有问题可以越级沟通。而且有许多具体制度来保证下情上达，下面的意见不会被过滤。公司的具体作法有3种：1、诺基亚每年请第三方公司做一次员工意见调查，听取员工的意见，并和上年的情况做比较，看在哪些方面需要做改进。2、公司每年有两次非常正式的讨论，经理和员工之间讨论以前的表现，今后的目