《商集团全面诊断》PPT课件.ppt

综合诊断报告,机密,报告说明,1、本报告主要是针对一商集团战略管理方面作出的初步诊断，并对存在的问题提出初步的建议。 2、随着项目的进展和对一商集团了解的深入，咨询项目组可能会修正这些论断，并形成最终具体的实施方案。 3、本报告旨在从管理的角度对一商集团进行分析判断，报告结论不针对任何部门和个人。,目 录,一、一商集团管理诊断工作回顾 二、企业内部管理诊断 1、战略管理问题分析 2、集团管控问题分析 3、组织结构及流程问题分析 4、人力资源问题分析 5、企业文化问题分析 三、企业内部管理相关建议,咨询项目组通过内部访谈、调查问卷、资料收集、工作调研、问题分析等多种手段全面了解一商集团目前存在的问题,3、资料收集,1、访谈沟通,2、调查问卷,在诊断过程中，咨询项目组收集了公司内外部相关资料，并分析了流通行业资料。,对一商集团的中高层管理人员及下属企业管理人员采取分别访谈，了解公司目前存在的问题。,本次问卷调查基本覆盖了母子（分）公司的高层、中层及核心员工。通过对问卷的统计、分析，我们从不同方面了解了被调查者对公司目前状况的看法、对公司未来的期望以及存在的管理问题。,4、工作调研,5、问题分析,咨询项目组针对部分问题开展了深入访谈和公司业务的实地调研，对问题的了解更加深入。,咨询项目组利用各种定性和定量分析方法，对获得的资料进行分析，充分挖掘其内涵，坚持掌握关键问题的原则，即全面又有所侧重，对一商集团经营管理中存在的问题做出深入的剖析。,4,目 录,一、一商集团管理诊断工作回顾 二、企业内部管理诊断 1、战略管理问题分析 2、集团管控问题分析 3、组织结构及流程问题分析 4、人力资源问题分析 5、企业文化问题分析 三、企业内部管理相关建议,北京一商集团有限责任公司成立于1997年，致力于商品流通行业专业化经营之路，在诸多方面具有优势,领导与员工无私奉献,集团公司经营管理者整体素质较好，懂经营、会管理，勤勉务实，锐意进取。 集团公司的大部分员工对企业忠诚度较高，责任心较强。,产品服务比较全面,集团公司已经在代理分销（批发）、城市配送、终端零售各领域聚集了了相当规模的业务资源和经营实力，为集团公司下一步进行聚合资源，发挥产业集群战略奠定了坚实的基础。,一商集团成功要素,6,经历了十余年的发展，一商集团在经营和管理方式上，正处于向成长发展阶段的转变过程中,收入,时间,创业开拓阶段,成长发展阶段,稳健扩张阶段,单纯成长导向的灵活经营实体,具有长远战略目标的、稳健发展的集团化企业,企业成长路径,7,一商集团管理模式处于向规范、成熟过渡阶段，管控模式、组织结构等集团管理体系的诸多方面需要进行适应性升级,成长经由创造力,成长经由命令,领导危机,自主性危机,成长经由授权,成长经由协调,成长经由合作,控制性危机,硬化危机,初创 聚合 规范化 成熟 成熟后 (企业发展阶段),危机？,组织规模,变革再发展 成熟、稳定,随着组织规模的扩大，原有成长期的管理模式和体系，难以适应内外部环境变化的要求。必须依靠高效的集团化管理体系来予以创新和提升。,8,向规范化管理过渡需要公司上下全体员工的共同努力,人治（模糊管理）,管理模式模糊,法制（规范化管理）,管理模式明晰,目前,未来,公司有89%的员工支持公司应该及时变革，也就是说需要进行管理提升,资料来源：员工调查问卷、访谈,样本量：155,访谈中也有多数员工提出公司需要“马上提升管理水平”,9,目 录,一、一商集团管理诊断工作回顾 二、企业内部管理诊断 1、战略管理问题分析 2、集团管控问题分析 3、组织结构及流程问题分析 4、人力资源问题分析 5、企业文化问题分析 三、企业内部管理相关建议,完整的企业战略规划体系由中长期战略规划、中短期发展规划和年度经营计划组成,宏观控制,局部调整,中长期战 略规划,中短期战 略规划,年度经 营计划,远景 规划,中期规划,企业愿景及使命 产品线策略 资源整合战略 战略实现途径的构想,明确业务战略实施进程中阶段性战略目标及相应的战略途径要求 细化针对下一年度的战略目标和战略途径要求，并为年度经营计划的制定确定相应框架,根据中期战略规划制定公司整体及各职能层面和业务单元的年度经营目标和经营策略 并根据公司整体及各职能层面和业务单元的年度经营目标和经营策略，同步完成相应的年度财务预算,年度计划,11,战略规划一般包含内外部环境分析、目标和愿景、业务战略、职能战略、财务目标、关键能力的学习和培养等内容,行业分析,行业吸引力,关键成功要素,企业内部分析,企业资源能力 状况,匹配程度分析,利益相关者 分析,业务组合,使命与愿景,使命与愿景,关键能力的学习与培养,业务战略（目标市场的选择，竞争策略）,职能战略（内部管理如何改善）,财务目标,12,业务战略中，需要根据公司内外部环境对每个业务板块进行分析，确定每个业务板块的战略态势,逐步退出,获得关 键成功要素投入是否巨大,市场发展机会,集团业务基础,是,否,是,否,否,是,大,小,转 型 幅 度,维持稳定,是,否,业务转型,继续发展,大,小,转型需要投入的资源,1,2,3,4,13,根据业务规模和业务成长性等要素，确定业务经营重点和发展策略,特征,发展 策略,战略 重点,核心业务,重点业务,从属业务,占公司销售比重高 公司现金流重要来源 相对优势市场地位,市场前景好，能够迅速成长 具有成形且可行的业务模式 可以在市场中确立优势地位,没有有巨大成长潜力 市场尚未明朗，风险高 尚没有成形的业务模式,维持市场地位，明确战略控制点 适当追加投入，巩固竞争地位并强化造血机能 通过降低成本，优化流程及改进管理来提高经营效益,追加投资，特别是在关键成功要素上加大投入，培育核心竞争力 以业务扩张作为发展重心，迅速扩大市场份额 确立行业领先地位,广泛的点子筛选 业务模式的尝试及其完善 寻求市场机遇，逐步退出,稳健发展,重点突破,机会发掘,14,战略规划的制定流程,战略管理部门,总经理,战略管理委员会,相关部门,3.组织战略规划制定,子公司,存档,1.提出制定新战略规划的建议,2.确定战略规划制定原则,4.提供相关信息,4.提供相关信息,5.战略信息收集、汇总、整理、分析,战略规划初稿,是,9.审议,否,10.质询、审批,否,是,7.方案质询,7.方案质询,6.制定公司战略规划初稿,11.将公司战略规划下发各子公司,8.制定战略规划讨论稿,战略规划终稿,12.制定子公司战略规划,战略规划讨论稿,15,战略管理过程简图,科学分析外部环境,科学分析内部环境,形成战略意图 提出战略任务,制定具体的长期目标（如3年或5年内市场份额达到若干，或销售额达到若干，或利润率达到若干 制定具体的年度目标（年底市场、销售利润指标等）,形成公司战略、业务战略和职能战略,组织执行上述战略、并对执行过程进行监督检查,竞争优势：高于平均水平的利润率,信息反馈,结果,16,战略诊断结论总结,一、“一二三四五”工程具有前瞻性、宏伟性和适合性，但支撑措施不清晰 二、战略规划报告： 宏观的整体外部环境分析偏重于现状描述，缺乏对商贸流通产业特征的分析 公司内部资源能力分析不足 四、战略管理： 战略分析、制定和执行的职能弱化 缺少专门的战略管理部门 战略实施的监控和反馈机制没有建立，缺乏战略评估和调整职能,17,一商集团在“十一五”规划中提出了具有前瞻性、宏伟性和适合性的“一二三四五”工程战略,强化一个主业：现代专业商品流通服务业 提升两个能力：商业运营管理能力和品牌运作管理能力 打造三个平台：人力资源开发和管理平台、信息系统平台、资本运作平台 构建四大运营体系：现代专业商品分销代理体系、现代专业商品连锁经营体系、现代专业商品物流体系和现代专业商品市场经营体系 实施五大战略：专业化战略、品牌战略、人才战略、重组战略、创新战略,18,但是“一二三四五”工程战略的实施计划、举措和路径并不清晰,远景,战略,指导战略和组织的发展 描述一个鼓舞人心的事实 可以在一个特定时期内实现 主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员） 北京商业领域旗舰 国内流通企业劲旅,列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值 描述公司战略选择的“价值方案” 随市场分析、消费者需求而不断改善 最好严格限制在内部使用,“一二三四五”工程战略很好描述了一商的发展远景，但如何实施的步骤和计划不够清晰。,领导者希望公司发展 成什么样,击败现有及潜在竞争 者的行动计划,员工访谈记录,某领导： 集团的发展思路不是很清晰，如何实施“一二三四五”工程战略，步伐如何走，很多不清楚。 某领导： 实施的可行性分析，相应的步骤、计划都没有考虑或说明白。 某领导： 战略目标有，但如何做没有说清楚，比如投资、人才储备等没有支撑,19,在“十一五”规划中，对未来发展目标和举措进行了描述，但缺少分析过程，结论武断,20,宏观,中观,微观,一商集团“十一五”规划外部环境分析 第一部分 宏观环境分析 第二部分 全球商品流通业发展趋势 第三部分 我国商业流通业现状与面临的形势 第四部分 北京市商业流通业发展趋势 第五部分 集团公司所处相关行业市场发展概要,同时，一商集团“十一五”规划中也缺少对集团内部资源能力的评估报告,公司现在缺少战略信息的收集、汇总和分析系统，公司高层的战略决策缺乏信息支持；没有战略管理责任部门和岗位进行战略规划的有效制定和推动战略规划的实施,一商集团现状,虽然存在多个职能部门，但没有一个部门具有战略规划的职能，也没有具体的岗位来承担,集团高层领导,办公室,投资运营管理部,财务部,人力资源部,资产经营管理部,审计部,进出口贸易部,安全保卫部,信息网络部,行政保障部,战略管理部门？,21,战略实施的监控和反馈机制没有建立，缺乏战略评估和调整职能,战略方案修订,战略实施过程监控,战略实施结果评估,战略实施绩效考核,战略实施过程进行强有力的监控，规避相关风险,对战略实施结果进行独立、科学的评估,对发展规划及时制定调整方案,建立长短期结合的战略绩效指标，并对战略绩效指标进行考核,战略实施监控系统,战略评估,对战略假设的前馈性反思,对战略绩效的评价和控制,事前性的评估,现状,没有建立对战略进行定期评估的机制；没有开展对战略环境的扫描；由于没有战略目标分解，也没有开展绩效评估，因此也就不存在对战略的“事后性的评估”,事后性的评估,战略评估的方法,监控体系关注的问题,22,目 录,一、一商集团管理诊断工作回顾 二、企业内部管理诊断 1、战略管理问题分析 2、集团管控问题分析 3、组织结构及流程问题分析 4、人力资源问题分析 5、企业文化问题分析 三、企业内部管理相关建议,集团管控是为了更好的实现企业集团化管理的目的和要求,整体利益最大化 可持续发展 群体优势（112） 规模经济效益 提高科技含量和产品质量 财务协同收益（如合理避税） 占有市场，减少竞争（垄断）,整体持续价值最大化,既可以实现统一计划、统一销售、统一采购、统一供应、统一协调、统一全面预算管理和资金运作，又可以实现下属企业独立核算的管理模式 使集团企业能对市场做出快速反应，提高应变能力和核心竞争力,核心目标,系统目标,现代化管理的要求,24,集团总部采用合适的管理模式，才能对下属业务单元进行有效的管理控制，产生规模经济和组合优势,集团应改变把政府影响简单地传递给下属企业，然后把下属企业的战略和利润汇总到自己身上的创造价值方式。 第一，通过行政划拨、投资和重组建立多行业、多经济要素、多市场组合，因为组合中存在着一些适合集团而不是下属企业去开发的具有经济价值的机会 ； 第二，通过合适的管控模式去管理自己建立的行业或者市场组合，因为组合效益需要“匹配的”管控模式才能够被挖掘出来，从而创造一种集团的组合优势。,集团创造价值的方式是建立并管理行业组合,2,在经济转型的过程中，集团所属各企业多元化程度在不断在提高，迫使集团必须优化自己的行业组合，同时需要动态地调整管控模式。 如果集团不能够采用合适的管控模式，就可能浪费组合中存在的降低交易成本、共享规模经济和范围经济效益的机会，并且摧毁下属企业的价值。,集团应该实现行业组合与管控模式的动态匹配,3,集团总部存在的理由,1,集团存在的理由不在于投资形成许多下属企业，而在于建立一个组合效益大的行业组合和发挥组合优势的管理模式。 （这一点从国务院国资委正在推进经济增加值（EVA）指标的确定就可得到验证）,25,集团管理模式一般划分为三大类：战略管理型、操作管理型和财务管理型,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购 多种不相关产业的投资运作,以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源 相关型或单一产业领域内的 发展,通过总部职能管理部门对下属业务单元日常经营运作进行管理 各业务单元经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域 局限性,三种不同的管理模式对比,公司与下属 业务单元的关系,发展目标,管理手段,应用方式,26,集团企业的价值创造主要是通过业务拓展、管理输出、资源共享、业务协同以及资源整和来发挥管理效益,27,使命/战略,战略管理 财务和预算管理 品牌管理 人力资源管理 绩效管理 采购及销售管理 信息管理,价 值,决策 （方向性/资源配置）,管理 （效率性/资源控制）,经营 （增值性/资源运用）,业务拓展 管理输出 资源共享 业务协同 资源整合,核心层成员企业,紧密层成员企业,集团公司总部价值链,总体而言，“集而不团”的现象导致集团整体价值未得到有效发挥,管理界面不清,企业难以形成合力,集团定位不明,组织结构不规范,削减集团公司的整体价值,信息管理偏弱,总部创造价值的重要标准：子公司在母公司下不仅比独立经营时绩效好，而且比置于其它集团之下更好。否则，子公司会企图通过更换或抛弃“父母”，追求独立的生存和发展空间。,“集而不团”的现象,集团公司“空壳化”,28,一商集团总部的功能定位不够清晰，不能适应集团化进程的不断加深的要求,投资控股型 多元持股（跨地区,行业,产业） 关注投资收益 分权管理,实体经营型 专业化经营 强调协同性 集权管理,兼而有之 区分不同业务、不同企业分别管理,早期集团化特征 国资经营 政企分开 人员分流 社会功能剥离,经营模式重心转变 加速重组 做大集团 协调优势 长期战略,从发展趋势看，随着国民经济的市场化进程进一步加深，集团/控股公司的角色和作用将随时间推移和中国改革的深入而发生变化,一商集团定位？,29,一商集团下属企业众多，管理幅度显得过大，难以有效管理控制；同时，如何对这些单位进行管理控制，一商集团没有明确的界定,9人,一商集团,红都集团,职能部门和机关,马连道茶城,各单位的管理模式？,30,集团管控的不清晰，一方面是公司发展历史和文化的原因，一方面是作为国企受政府行政管理影响较大，纯企业化经营行为难以为继,领导习惯式管理以及受行政管理模式的影响，弱化了企业的组织原则和管理机构的存在，造成了集团管控的不清晰,集团是从政府机关转变过来的，受传统观念的影响较大，受历史文化的影响，对集团的外部职责，如投资、并购重组等没有深入考虑。管理人员更多的是从政府机关过来的，欠缺市场化视野和先进的管理理念,历史文化,一商是北京市国资委直属企业，政府管理性质较浓，承担的社会责任、政治责任和经济责任过多，许多决策并不是公司领导能够做主的，公司的许多意愿都不能按照自己的想法来实现，造成了管理随意性强的现象,行政管理模式,31,集团与下属企业权责划分不明确,最高层管理人员必须保持某些职权，至少是足以对计划和下属人员的业绩审查的职权,必须保持足够的权力以保证授权予下属人员时，他能按照授权者所希望的方式和目的来使用这个职权,过于集权会导致： 影响效率：母公司对子公司的生产经营活动统得过死，影响子公司积极性的发挥，从而降低经营效率 增加管理成本：母公司对下属企业管得过多，必然需要机构庞大的机构，引起集团管理成本的增加,控制效果不佳，控制成本增加,对子公司的分权状况呈现两极分化： 投资：权力集中于集团，但对下属企业缺乏有效指导、监督、控制 信息：对经营层充分信任，子公司董事会作用弱化,过于分权会导致： 代理成本加大：不按照公司价值最大化来决策，可能会按照经营层人员价值最大化做出决策 增加协调成本：两个组织各自独立做出决策，有可能导致资源重复浪费 对集中信息缺乏有效利用：各自掌握各自的信息，不利于实现信息共享,32,权责划分不明确影响了集团公司决策效率,33,正是由于集团公司及下属企业各级管理人员的决策权限和责任不明确，使得一些问题没人愿意拍板决定，影响了集团公司决策的及时性和有效性。,集团的资源整合及配置职能发挥不足,信息资源分散， 母子/分公司 之间、下属 公司之间 信息交流少， 共享程度差,市场、销售等 方面下属公司 各成体系， 资源（如渠道）难以 共享,集团公司的战略重点和方向不够清晰，没有很好地发挥 指导资源配置的作用,总部资源整合及配置职能弱化，下属企业之间各自为政,不能充分掌握各 单位资源利用信息， 调剂余缺，避免一方 资源闲置，而另一方重复 建设的双重浪费,没有集中资源获取，不能依靠规 模优势实现对 上游资源 的控制,各公司管理水平 参差不齐,34,从集团资源有效配置的角度来看，集团在品牌、产品销售、市场渠道等方面的资源整合和共享的能力亟待提升,35,在集团总部和下属公司的调查都说明，集团公司在品牌、渠道整合方面还需要继续加大力度。,集团总部问卷,下属公司问卷,在财务管控方面，基于集团发展战略的集团财务管理体系建设尚未完善,36,集团财务管理 与控制,财务会计管理 制定集团子公司统一的的财务与会计政策，统一核算口径；制定相关财务会计制度；建立财务信息系统；建立全集团财务分析系统。,资金管理 建立集团及子公司的投资管理、融资管理、资金结算管理、税费管理及资本运营监控等制度，明确集团和各子公司在资金调度及使用方面的权限。,预算管理 制订预算管理规程；明确预算编制、预算执行、预算监督、预算评价及预算修订的各项程序及制度。,集团下属企业各自在开立资金账户，集团对下属企业资金流的监控以及内部资金的调剂作用发挥不足,同时，一商集团还缺少资本运作平台,37,集团目前发展的资金主要来源于房地产租金形成的收益积累，以及银行贷款，融资渠道单一。 资金需求已经成为制约部分业务发展的重要因素,一商集团需要通过多种途径拓宽融资渠道 通过IPO或借壳上市，实现集团能拥有一家上市公司,集团信息化还处于起步阶段，对建立现代流通体系的支撑作用远未发挥,38,企业资源计划系统 ERP,数据仓库 DW,数据挖掘、在线分析 和决策支持系统 DM / OLAP / DSS,供应链管理系统 SCM,供应链计划,装运配置管理,运输计划与调度,客户关系管理系统 CRM,客户界面,客户销售渠道管理,客户市场销售分析,办公自动化 知识管理系统 OA/KM,文件流转发布,协同工作,知识管理,人力资源,财务,物流,分销,企业信息门户,企业应用集成,系统管理,采购,项目管理 PM,信息系统示意图,集团信息化管理系统目前仅在财务领域实施，正在建设人力资源和供应链的管理系统。,信息资源共享不够，信息化管理的优势作用没有有效发挥出来,39,现状,目标,信息资源分散，信息可获性不强 信息流动不畅，缺乏统一管理 信息化建设任务繁重，亟待加强,信息资源共享，统一维护 与管理 信息充分流动，并及时更新 建立高效的信息化企业， 实现信息化管理,集团组织庞大、信息分散，集团公司不能实时、真实掌握分子公司的运营情况，集团化管理成为空谈 需要整合集团资源信息，业务流程电子化，架起集团与子公司之间信息沟通的桥梁，打造一个信息共享的网络平台,目 录,一、一商集团管理诊断工作回顾 二、企业内部管理诊断 1、战略管理问题分析 2、集团管控问题分析 3、组织结构及流程问题分析 4、人力资源问题分析 5、企业文化问题分析 三、企业内部管理相关建议,组织结构相关概念,41,企业全体员工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务、责任、权力方面所形成的结构体系。,企业组织结构的本质是分工协作关系,组织优化的目的是通过对组织发展战略、发展阶段、价值定位及核心竞争力的分析，通过与行业最佳操作模式的比较，规划出新的组织结构，促进组织目标的实现。,反应企业战略客户价值及核心竞争力 注重经济效益精简或外包低附加价值的结构 体现业务流程流程各环节由专业部门负责 促进组织绩效部门、职位定位清晰、责权明确对等 提高运作效率授权充分、减少责任重叠，协调高效,什么是组织结构？,组织结构的本质是什么？,组织优化的目的是什么？,应该从哪些方面考虑？,组织诊断的基本思路,42,组织诊断的四个层面,是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比 例和关系。其考量维度包括职能交叉（重 叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂 （或衔接不足）、职能分散、职 能分工过细、职能错位、 职能弱化等方面。,是指管理流程是在管理过程中，一个或一系列有规律的行动，它的意义在于能够有效提高企业的运行效率，其和制度一起构成了保障战略实施的表象层。主要考量流程是否规范、合理，流程是否能够执行。,是指各管理部门的构成（横向 结构）。其考量维度主要是一些 关键部门是否缺失或优化。从组织 总体型态，各部门一、二级结构进行 分析。,是指各层次、各部门在权力和 责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。,职能结构,运行流程,部门结构,职权结构,通过对企业组织结构和管理岗位组成、功能和运行状况的分析，考察组织结构和管理岗位的结构、功能的完整性、合理性、清晰性；组织中结构和岗位职务、职责、职权的完整性和合理性；管理工作流程的合理性和顺畅性等。,组织诊断结论总结,43,一、组织整体架构：已建立起母子公司制的组织形式，但下属单位没有进行业务板块化整合，总部直接管理单位过多 二、集团总部： 总部关键管理职能与机构设置脱节，职能部门承担管理职责不均衡 高层职权划分不合理 制度流程体系建设不系统，执行力较弱,集团总部的价值贡献可归类为五个功能中心，即战略管理中心、财务监控中心、资源管理中心、资本运营中心、运营协调中心，各自对应不同的关键管理活动,44,总部功能,战略管理中心,资本运营中心,资源管理中心,运营协调中心,财务监控中心,关键管理活动 集团战略规划 集团战略实施、监控与调整 集团经营计划制定 集团经营计划实施、监控与调整 经营目标考核,关键管理活动 重大投资管理 债权、股权融资管理 资产/债务重组 企业并购,关键管理活动 预算控制 资金计划管理 资金调配管理 财务分析 财务风险管理 监察审计,关键管理活动 关键管理及业务人员配置 信息系统管理 企业文化建设 集团品牌管理 营销企划管理 研发平台 采购平台 管理提升,关键管理活动 子公司生产物资的协调与监控 内部交易协调 质量、安全、环保的协调和监控 市场协调,一商集团总部组织结构设置与集团所需要的关键管理活动不完全吻合,45,投资运营管理部既负责投资，又负责股权管理、战略等业务，过多的承担了集团公司的关键活动，不利于集团价值的发挥。 集团总部对集团整体资源整合和产业协调等职能未得到体现。,集团下属二级企业没有进行业务板块化整合，直接进行管理，总部的管理负担显得太重，难以集中精力进行战略和投资等重大管理,集团公司,二级公司,三级 公司,二级公司,二级公司,三级 公司,三级 公司,三级 公司,三级 公司,二级公司,三级 公司,二级单位众多，集团公司管理幅度较大,集团公司必须保证组织协调成本要低于单个企业独立运作而发生的市场交易费用；并优于完全内部化到一个企业之内的组织协调成本 集团公司在发展过程中，随着规模的不断扩大和成员企业数量的不断增加，在管理层次一定的情况下，其管理幅度就会相应地增加，集团得到有效管理的难度也就越大。 为了克服这个矛盾，必须按产业板块来实施管理，不能点对点的直接管理。,46,集团领导职能分工标准不明确、分工不合理,职能/战线,二级单位,目前集团领导的分工不清晰，大部分领导是既管职能，又管业务单位，相互交叉，沟通不畅。有的既是裁判员，又是运动员。,为了顺畅、有效的开展工作，合理的分工应该是职能、业务管理分别单设，工作上不相互交叉，既管理清晰，又职责明确，利于考核管理,访谈记录： 目前集团是直线职能制的管理模式，领导按战线（管理职能）分工，职责界定不清，领导之间相互协调又较差。,47,而从组织运行角度来看，一商集团制度与流程体系建设及其执行力亟待提高,制度及流程建设,制度及流程建设的系统性不够，缺乏统一规划和管理； 现有制度及流程体系还有待健全和完善，有许多事情无法可依，口头指令太多； 部分制度及流程针对性不强，缺乏操作性。,制度及流程执行,制度及流程没有得到很好的宣传和贯彻，一些制度不被人知； 部分领导干部在执行制度及流程时缺乏带头表率作用； 制度及流程的执行没有得到有效监督。,48,成功的制度及流程优化首先需要树立从功能到流程转化,功能驱动运营,第一阶段,第三阶段,关键流程驱动运营,财务 管理,采购 管理,仓库管理,客户,分销流程,原材料采购申请到付款,不符合质量要求的原材料退回供应商,传统的管理注重职能层级机制,流程概念打破了职能分割的界限,直达客户,流程得到重视，但功能处于主导,不符合质量要求的原材料退回供应商,采购的执行,分销流程,财务 管理,采购 管理,仓库管理,第二阶段,一商集团的流程体系尚处于第一个阶段，主要以功能驱动运营,示例,49,制度流程建设工作应当从三个方面进行梳理和改进,制度制定的方法和流程,制度制定机构 制度监督机构,企业文化,制度流程建设现状： 系统性不够 体系不健全 针对性不强,从三个方面改进和提升,1、确保制度流程与企业文化的一致性 制度是企业文化的有形体现，公司所倡导的文化理念在企业的各项制度中应得到明确体现。同时，制度的制定也不能脱离企业的文化背景，否则，即使制度有一定的合理性，也很难推广实施。我们应在逐渐完善企业文化建设的基础上，以企业文化（核心理念和价值观）为基础，对现有制度体系做出审视和评价，为制度体系的修订和完善做出合理规划。,2、建立科学的制度流程制定方法和流程 科学的制度制定流程要求在制定一项制度前首先要开展深入的调研，综合参考与之相关的其它制度，在广泛听取各方面利益相关人的意见后，才能制定。制度在制定后，首先要试行一段时间，根据具体情况做出适当的调整和修改，然后才能正式的实施，同时废止与之相冲突的其它制度（制定制度要慎重）。,。,3、充分发挥制度流程制定机构和监督机构的职能 制度的制订、出台和监督实施要有统一的归口部门。 制度制定机构要对现行的各种制度的执行情况和有效性进行定期的评估，对制度的更新和调整做出合理的规划（推行制度要雷厉风行）。,哪些是关键管理职能？ 哪些流程、制度要建立？哪些要加强？哪些要完善？如何加强执行？,50,在制度执行方面出现的以下问题值得关注,对制度的不认同、存在漠视心理,认为制度制定不科学、可操作性差 认为大部分制度与己无关，不关心 认为大部分制度都是惩罚性质的，存在逆反心理，有意回避 认为制度在某些方面给工作造成不便利 有些人不按制度办事而没有处理，对制度失去信心 不知道某些制度的存在 ,制度有时候会沦为一纸空文.,对制度的不尊重,管理干部的“规则”意识不强 管理干部是制度执行的主要推动者，规则意识的淡薄会导致其在制度推进方面大打折扣，甚至有意违反制度 职能部门的职责履行能力不足 职能部门多是公司制度的制定者和实施监控者，职能部门的职责履行程度会影响制度的执行效果,有意违反制度,制度执行不力的主要原因分析,相应的解决办法： 保证制度来源于实际，服务于实际，制度的执行是保障大多数人的利益。 加强制度的宣传、培训。,相应的解决办法： 要提倡“制度 权力”的理念。,51,人治,人为因素太多不利于一商的进一步发展,易形成集权，随意性,揣摩领导意图，看上级脸色行事,扼杀积极性和创造性，人才流失,法治,市场经济发展的必然,有章可循，有法可依，目标明确，利于竞争,利于授权、利于一商的进一步发展,易形成积极进取的良好的工作氛围,为了规范管理行为，提高组织运作效率，一商集团应完善制度体系，优化管理流程，由人治向法治管理转变,52,目 录,一、一商集团管理诊断工作回顾 二、企业内部管理诊断 1、战略管理问题分析 2、集团管控问题分析 3、组织结构及流程问题分析 4、人力资源问题分析 5、企业文化问题分析 三、企业内部管理相关建议,职业化行为能力评价体系,人力资源规划,潜能评价体系,人力资源管理系统主要由行为能力评价、人力资源规划、潜能评价、考核、薪酬、培训体系等六大体系组成,选人,用人,留人,育人,人力资本增值 业绩提升 职业生涯不断发展,招聘管理,晋升管理,培训管理,薪酬管理,绩效管理,调配管理,培训体系,薪酬体系,考核体系,提供职业标准，提供培训依据,提供跑到，等级，晋升办法,确定标准,依据个人职业发展,素质能力测评,KPI业绩评价,外部竞争性， 内部公平性,54,人力资源管理诊断结论总结,一、人力资源问题已经成为一商集团发展中的重要制约因素 二、受国有体制影响，集团的员工进出渠道不畅通，优秀人才引进乏力，落后员工淘汰不足 三、集团整体人员结构不合理，员工平均年龄偏高，人员素质不能满足未来业务增长需求 四、岗位价值评估缺失，员工收入与贡献不匹配 五、员工绩效考核结果没有与员工个人薪酬挂勾，对薪酬影响甚少，应用不明显 六、薪酬激励效果不明显 七、培训体系较完善，但培训针对性不够，培训效果不明显,55,人力资源管理不仅仅是人力资源部门的责任，而是全体管理者的责任,人力资源管理,全局性,战略性,系统性,人力资源不只是企业人力资源部门的事，所有管理者，上至总经理下到每个主管以至员工都应承担人力资源管理责任。 人力资源管理是一项全局性工作，其各项职责如招聘、绩效管理、员工保留、培训规划等都需要各主管的贯彻配合和直接参与。同时，各层管理者直接承担着下属辅导培养、企业文化建设等职责。员工也应越来越多地负起自我管理的责任。 人力资源工作只是人力资源部门的事，员工的高流失率等是人力资源部失职的看法是片面、错误的 企业高层领导者的重视、支持非常重要。,56,人力资源问题已经成为一商集团发展中的重要制约因素,57,集团总部问卷,下属公司问卷,尚未建立起“大人力资源管理”理念，尚未将人力资源管理转化为全体管理者的一项重要的战略性职责,集团总部和下属公司员工对集团公司劣势的认识比较一致，人才梯队建设、职工激励以及人才短缺等人力资源因素都拍前三位,受国有体制影响，员工进入和退出渠道不畅通，致使现在的人员结构非常不合理，员工平均年龄偏高,集团总部问卷,下属公司问卷,58,随着集团业务的不断扩大，对管理型和市场型人才的需求量越来越大，而由于人才引进和培养乏力，造成人才紧缺,59,某高管：公司人才流失很多，很多核心人才都跑到别的公司去了，原因是多方面的，一是待遇没等到提高，二是没有得到重用，公司重视不够，缺少人才的发现和提拔机制；三是国有企业的论资排辈作风，压制了人才的成长 某部长：公司现在正在不断扩张，需要大量的高层次的人才，但目前公司的人力资源规划还没有实行，人员危机还会持续一段时间 某高管：公司目前的人员素质已经有了明显的提高，但在人员结构上还不是很合理，一些地方已经出现人才断档的局面,访谈记录,员工认为最需要经营管理人才、市场开发人才,招聘过程中存在的问题造成招聘并不能及时解决公司面临的人才短缺,60,人力资源管理基础薄弱,招聘不能满足企业用人需求,无基础岗位评价导致招聘人才的标准缺乏依据,招聘人才随意性大,人力资源规划不完善,招聘人才数量并不切合实际,招聘人才渠道单一,人才市场上吸引力低,招聘无策略,招聘人才类型不是企业紧缺人才,人力资源管理部门职能未充分发挥,各部门职责不清,公司没有从组织战略、客户需要和竞争要求出发，通过对各类员工产生高绩效的行为素质与潜在素质进行深入分析，形成各类员工的胜任素质模型,61,财务目标,非财务 目标,业务运 作模式,业务运 作流程,组织结构,行为方式,行为能力,素质要求,技能 知识 经验,动机 个性 兴趣,员工胜任特征模型,组织变革,战略目标,企业核心能力的提升,实现企业战略,绩效考核结果对员工收入影响不大，对员工的激励很小，没有起到奖优罚劣的作用,62,与考核结果不挂钩,与业绩好坏无直接关系,工资差别不大,与项目完成情况无联系,干好干坏一个样,薪酬体系不可能起到激励效果,员工积极性不高，责任心不强，内部不公平产生，工作效率下降,公司现有的工资结构比较单一，职能部门只有固定工资和奖金，薪酬激励性不足,薪酬福利结构,岗位工资,年功工资,特殊贡献奖,薪酬,福利,工资,奖金,社会保障,政策性津补贴,现金福利,其他福利,过节费,其他补贴,年假 产假,其他,目前公司机关的薪酬由岗位工资（职务工资） 、年功工资、奖金等工资单元组成，岗位工资（职务工资）是主体工资单元，薪酬等级与职务等级重合，按岗定薪，岗变薪变。实际上岗位工资主要是与部门绩效有关，员工的工资变化很小，大家基本上都是按照岗位和职务拿工资，相同岗位工资发放相差不大，对员工的激励作用有限。,63,公司培训体系较为完善，但培训针对性不够，培训效果不够明显,培训规划不足 随着企业的不断发展,对中高层管理人员的培训还需进一步完善 培训针对性不够 对各层次、各类型员工的知识和技能培训细分程度不够没有针对不同职位的员工、针对员工的不同发展阶段设计培训内容 培训效果没有有效评估 对培训工作的考核和效果评估方面工作还需要加强,64,培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能，无法起到增强企业竞争力及凝聚力的作用,65,营销 技能 培训,潜能 开发 培训,业务知识培训,管理知识培训,新员工培训,沟通 技能 培训,企业 文化 培训,培训,业务人员不能赶上环境发展趋势，业务优势减弱,市场人员不能充分了解产品情况，服务能力不足，市场竞争力差,开发个人潜能少，难于满足个人发展需要,新进人员不能迅速认可企业文化企业凝聚力弱化,管理人员难以有效行使管理职能,部门沟通效果不佳,基本未开展,已初步开展,目 录,一、一商集团管理诊断工作回顾 二、企业内部管理诊断 1、战略管理问题分析 2、集团管控问题分析 3、组织结构及流程问题分析 4、人力资源问题分析 5、企业文化问题分析 三、企业内部管理相关建议,“企业文化”的基本理念,企业文化源于企业的核心价值观，企业的文化建设不但是企业的一种管理手段，也是企业的一种经营手段。企业文化从内容上讲，是对企业各项活动系统思考、总结提炼的结果，既是对历史的总结，又是对未来发展的共识。实践证明，企业核心价值观的确立，有助于企业提高自身的竞争力，提高内部运营效率。 企业文化建设对人力资源的经营、管理和开发的作用尤为明显。人力资源管理的最高境界就是企业文化管理，企业文化管理的理念和原则是人力资源经营、管理和开发的理念基础，决定人力资源管理、开发的方向、政策和原则；而且，企业文化管理对凝聚高素质人才往往具有重要意义和作用。 我们的咨询经验告诉我们，由于市场环境的改变、企业经营管理模式的改变、员工结构的调整改变等等都会引发企业文化方面的冲突。这时我们需要对原有的企业文化进行思考，否定其中不适的部分，重塑新的企业文化。这些可以在一定程度降低企业经营风险，提高企业运营效率。,67,企业文化一般由精神层、制度层和物质层组成,企业文化有三个层面内容：精神层、制度层、物质层。企业文化只有通过简单清晰的价值观和愿景的描述，有序明确的制度推动，强有力的物质支持才能统一企业员工的认同感，形成对员工的牵引作用。企业文化源于企业自身，是员工的群体行为规范。,无形文化,企业文化的精神层又叫企业精神文化，它是一种深层次的文化现象，是企业文化的核心。 企业精神文化是企业在发展过程中，受社会文化背景、意识形态影响，长期形成的精神成果和文化观念。 企业精神文化包括企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。 企业精神文化是物质文化和行为文化的升华。,企业文化的制度层又叫企业制度文化，主要包括企业领导体制、企业组织机构和管理制度三个方面。 企业领导体制的产生、发展、变化，是企业发展的必然结果，是文化进步的产物。 企业组织机构是企业文化的载体，包括正式组织和非正式组织。 企业管理制度是企业经营管理时所制定的、起规范保证作用的各项规定和条例。,企业文化的物质层也叫物质文化，是企业员工所创造的产品和各种物质设施所构成的器物文化，是一种以物质形态为主要存在形式的表层企业文化。 企业生产的产品和提供的服务是企业经营的成果，是物质文化的首要内容。 企业管理的硬件建设、企业建筑、企业广告、Logo，CI等都是企业物质文化的主要内容。,精神层,有形文化,制度层,物质层,68,集团企业文化是一个包容性文化，核心文化是在不断冲突和撞击中形成的,企业战略,外部的环境变化,地区文化的影响,流通行业的特征,企业成长的历史,企业家的特质,亚文化,亚文化,亚文化,核心文化,69,企业文化诊断结论总结,一、一商优秀文化元素造就了公司优良的传统，提升了凝聚力，提高了公司的竞争力 二、已经构建了企业文化理念体系，但内容不够完善 三、在发展过程中也滋生了一些不良企业文化,70,一商优秀文化元素造就了公司优良的传统，提升了凝聚力，提高了公司的竞争力,大部分的员工认为公司的优势是优良的传统和公司的凝聚力,集团总部问卷,下属公司问卷,71,一商集团也已经构建了企业文化理念体系，但内容不够完善,72,一商企业文化理念体系,价值观 一品商人 九鼎商道,企业精神： 一商正道，易行无疆,战略愿景： 北京商业领域旗舰，国内商贸批发劲旅,经营理念： 唯一、专一、第一,管理理念： 统合而不组合，授权而不分权,人才理念： 事业合一，人才合一,凝聚力 向心力 竞争力,企业使命？ 其他理念，如品牌、服务、质量等？,一商集团在发展过程中也滋生了一些不良企业文化,73,人情关系严重，人治大于法制 推诿