某集团公司预算的管理办法范本

第一章 总则第一条 为了有效控制集团公司生产经营活动，优化资源配置，提高企业资产运营效率及经济效益，根据财政部企业国有资本与财务管理暂行办法和关于企业实行预算管理的指导意见有关规定，制定本办法。第二条 本办法所称预算管理是指由业务预算、资本预算和财务预算构成的预算管理体系，是集团公司发展战略的保障和支持系统。通过推行全面预算管理在集团公司内部建立以预算为导向的工作机制，既是优化资源配置，确保资金有序、高效运转，实现成本最低化和效益最大化，完成预算期内既定目标的客观需要，也是集团公司建立和完善现代企业制度、推动母子公司健康协调发展的必然要求。第三条 集团公司全面预算管理按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下原则：以集团公司发展战略为导向，围绕经营目标实施； 以财务控制为基本手段，力求积极稳健，加强风险控制；全面预算，全员参与，全方位实施，全过程控制； 统筹安排，科学合理，效益优先，综合平衡；量入为出，量力而行，精打细算，挖潜增效；细化考核，有效监督，权责对等，激励约束并重。第四条 集团公司实行“统一管理，分级负责”的预算控制体系。“统一管理”就是集团公司对股东会批准的预算方案负责，在全公司范围内统一预算政策，统筹核定、统一调整预算指标，统一管理分公司投资资金，统一进行预算考核。“分级负责”就是子、分公司（指所有各二级预算单位，包括集团公司控股子公司、分公司及其他各附属单位，下同）按照集团公司的安排部署，负责本公司预算工作的组织，指标分解落实，执行过程监控以及执行结果考评，子、分公司负责人对本单位预算指标完成和预算管理工作负责。集团公司和子、分公司为基本预算控制责任中心，所有发生经济活动的各公司、分厂、区队（车间）、班组等均作为基层预算责任中心。第二章 预算管理组织机构第五条 按集团公司章程规定，年度预算方案由董事会负责制订，股东会审议批准。在具体工作中，董事会授权经理层具体实施预算方案的编制，预算方案报董事会审议通过后由股东大会审议批准。第六条 集团公司成立预算管理领导组，统一组织、管理全公司的全面预算管理工作。预算管理领导组对董事会负责，主要以预算会议的形式审议预算事项。预算管理领导组组长由总经理兼任，副组长由副总经理、总工程师、副书记兼任，成员包括各相关职能部门负责人。领导组下设预算管理办公室，由财务处长兼任办公室主任。预算管理办公室在预算管理领导组的领导下牵头负责预算管理日常工作。预算管理领导组主要职责：制定预算管理办法和措施，审议、平衡年度预算方案及预算调整方案，协调解决预算编制和执行过程中存在的问题，对预算管理进行监督检查，考核、评价预算执行情况和结果。 预算管理办公室主要职责：在预算管理领导组的领导下，具体负责组织集团公司的预算编制、审查、汇总、上报、下达、报告及集团公司预算总目标的分解落实等工作，落实预算管理领导组的有关决定，跟踪监督预算执行情况，组织召开预算分析会议，分析预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议，督促各单位完成预算指标。 各职能部门主要职责: 集团公司各职能部门作为集团公司子、分公司相关业务预算、资本预算、财务预算指标审核和过程监控的实施主体，要积极配合预算管理办公室做好集团公司总预算的综合平衡、协调、分析、监控等工作；职能部门负责人对本部门预算执行结果及预算管理工作承担相应责任。第七条 子、分公司都必须充分重视预算管理工作，将预算作为制定工作目标、进行资源配置和落实内部经济责任的主要依据。要根据本单位实际情况成立相应的预算管理机构，在集团公司预算管理办公室的指导下，组织、管理本单位全面预算管理工作，并接受集团公司的监督、检查和考核。子、分公司负责人对本单位预算的日常控制和执行结果承担责任。 第三章 预算的形式及内容第八条 全面预算由业务预算、资本预算和财务预算构成，以现金流控制为核心，以实现目标利润为重点，以业务预算、资本预算为基础。全面预算以年度预算报告的形式反映，预算报告包括预算报表，预算编制说明书，指标测算基础，指标分解落实情况，以及相应的执行控制措施等。 业务预算包括生产预算、采购预算、销售预算、产销存预算等。业务预算主要依据预算年度市场情况、本单位产能、产品结构、目标利润、消耗定额、期初、期末存货以及生产经营工作总体部署等情况进行编制。 资本预算包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和筹资预算等。资本预算主要依据生产经营、更新改造、项目建设、可行性研究、投资决策、现金流转等有关资料编制。资本预算要按照具体投资项目、投资规模、资金渠道、经济效益和工期安排等编制。 财务预算以业务预算、资本预算以及有关财务会计制度为基本依据进行编制，主要以预计损益表、预计现金流量表、预计资产负债表、利润分配预算、营业（销售）成本预算、制造费用预算、期间费用预算以及其他业务和营业外支出预算等形式反映。 集团公司根据国家有关规定、结合企业实际情况统一制定调整预算编制要求和预算基础表格，统一预算指标计算口径和方法。 第九条 集团公司根据母子公司管理体制，并针对不同类型的子、分公司，分别确定不同的预算管理目标。对各控股子公司以实现利润和净资产收益率为重点；对分公司及其他附属单位以实现利润和成本费用控制为重点，对分公司中的营销部门以实现销售量、销售收入和货款回收为重点；对投资支出（各类专项资金、项目建设资金和企业对外投资等）以投资决策和资金控制为重点。第四章 预算的编制程序和方法第十条 集团公司预算编制按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡”的程序进行，并按年度编制，季度、月度分解落实。凡是直接或间接占用资产和发生财务收支的单位、分厂、车间等均需编制预算。各子、分公司根据集团公司的总体要求分别汇总（或合并）编制本单位的年度预算方案，集团公司专业技术分管领导及专业技术部门根据公司统一安排对本系统业务范围内的各子、分公司预算事项进行审查、并提出核定意见。第十一条 年度预算一般采用固定预算的编制方法。固定预算编制的基本方法是首先将预算年度业务量、价格、定额等预算先导指标及相关政策性客观性因素固定在经过调研、决策后的预计水平上，然后以此为基础来确定其他项目预计数的预算编制方法。各预算单位按照先业务预算、资本预算后财务预算的流程编制本单位预算方案，并按照所承担经济业务的类型、责任权限，编制不同形式的基础预算资料。第十二条 预算编制的基本程序1.下达目标。集团公司董事会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在初步决策的基础上，一般于每年10月份提出下一年度预算总体目标，包括销售或营业目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定预算编制政策。预算管理领导组根据董事会的要求，综合分析预算年度的生产经营环境，拟定年度预算编制手册，下达各预算单位。 2.编制上报。各预算单位按照预算管理领导组下达的预算目标和政策，结合自身特点以及预测到的执行条件，提出本单位详细的预算草案，经本单位经营决策层审议，并由负责人签字后于11月30日前上报预算管理领导组。子、分公司预算草案中年度工资总额基数和经营者基薪等工资成本应有确定的预算指标并附详细说明。3.审查平衡。预算管理领导组根据实际需要组织有关技术、经济专家、有关业务部门组成预算审核小组，对各预算单位上报的预算方案，围绕提高整体运行效率和实现集团公司效益最大化两个目标进行审核、评价，总的审核原则是：对收入类项目要拓宽渠道、应收尽收；对支出类项目，要严格按照投资规模、设计概算、定额、限额、开支范围和标准、资金状况等进行审查，提出综合平衡的修改意见。 4.审议批准。各预算单位根据集团公司的修改意见重新编制预算草案并及时上报本单位、部门，预算管理办公室集中编制集团公司年度总预算草案，经总经理办公会研究通过形成预算方案，提交董事会和股东会审批。 5.下达执行。预算管理领导组将董事会和股东会批准的年度总预算分解成一系列指标体系，以正式文件下发各预算单位执行。集团公司以签订经营业绩责任书的形式与子、分公司明确预算目标权责关系。子、分公司根据集团公司下达的预算指标，结合本单位实际情况逐级分解，并将预算分解情况及时上报集团公司预算管理办公室。 第十三条 在预算编制工作中，应当认真遵循会计完整性原则，以预算年度内预计发生的全部业务为基础，做到既统筹安排，全面完整，又不重不漏，决不允许留有秘密准备和不合理的预备费。预计对企业财务状况和经营成果等产生较大影响的重要财务会计事项，都应当纳入预算范围，以使预算能够全面、完整地反映集团公司预算年度的经营业务收入、成本费用、投（筹）资及资金流转状况。第五章 预算的执行与控制第十四条 集团公司预算管理以年度预算目标为基本标准，以规范化的预算管理制度为执行控制程序，严格按照预算安排开展各项生产经营活动、组织日常财务收支。预算一经确定，在集团公司内部便具有“法律效力”。各预算单位都必须以预算为导向，强化预算的刚性约束，抓好预算执行过程控制,建立健全“谁控制，谁负责”的责任机制和相应的激励约束机制，管好该花的钱，管住不该花的钱，杜绝浪费的钱，维护预算的严肃性，确保预算的执行力和控制力。第十五条 对于年度预算指标内的预算事项实行预算授权审批制度，预算负责人根据预算事项的不同性质、额度和控制要求，分别授予不同层级、岗位相应的预算审批权限。未经授权，任何部门、单位、任何人都不能随意对预算进行审批、修改和调整等。经过授权的审批人在授权范围内审批预算事项，经办人应当在职责范围内按照预算安排和审批人的批准意见执行。对于审批人超越授权范围审批的预算事项，经办人有权拒绝执行，并同时向本单位责任人及上级预算管理部门报告。第十六条 各预算单位都必须将预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，严格按照预算开展各项生产经营和财务收支活动。预算指标要层层分解落实，横向到边，纵向到底，做到人人头上有指标，个个肩上有任务，每一个层面、每一个环节的经济活动都要以预算为执行标准，将预算指标与责任中心、责任人完全落实到位，形成全方位预算执行责任网络体系。同时，各预算单位还必须根据时间进度，科学合理地将年度预算细分为季度预算、月度预算、每日目标，以分期预算目标的落实来确保年度预算目标的实现。对于收入类项目，要不断巩固和开拓市场，提高产品（或服务）质量，扩大增收渠道，按照应收尽收的原则均衡地组织预算收入。对于支出类成本费用和资金项目，要按照“谁花钱、谁编预算、先有预算，后有支出”的原则进行控制。没有预算，任何部门和人员都不能随意动用支出，禁止任何形式的先斩后奏项目。年度预算（或调整预算）已做出安排的各项财务收支，严格按预算执行；年度预算（或调整预算）未做出安排或未纳入调整预算范围的各类支出，财务不予安排资金。 第十七条 各预算单位都必须强化现金流的预算控制，按时组织预算资金收入，严格控制预算资金支付。预算资金要按照进度收付，不允许资金在不同预算项目之间进行调剂。严禁将预算资金用于预算之外的其他任何用途，以保持集团公司资金收付基本平衡，控制财务风险。 第十八条 建立预算执行情况内部报告制度，健全集团公司内部预算信息系统。要加强计量、记录、定额等基础管理工作，完善各项规章制度，加强预算适时监控，及时掌握预算执行动态及结果。各级预算管理部门应当充分运用内部管理报告和财务会计报告等有关资料监控预算执行情况，及时向本单位预算管理领导组报告预算执行进度、执行差异及其对单位预算目标的影响，提出消除差异的建议措施。建立预算执行情况的预警机制。各预算单位对于预算执行过程中发生的新情况、新问题要进行必要的动态跟踪，对于出现偏差较大的项目、指标要及时进行预警。预算管理领导组应当责成有关预算单位剖析原因，采取必要的纠偏措施，确保预算目标的全面实现。 第十九条 集团公司机关各职能部门应根据各自工作职责制定相应的预算执行监控办法，把预算控制与业务管理紧密结合起来，加强监督检查和考核，将预算监控真正纳入到日常工作中，不断摸索总结，逐步建立起适应集团公司发展的定额体系。部门预算指标及预算管理情况作为集团公司对各处室部门绩效考核的一项主要内容。 第六章 预算调整第二十条 正式下达的预算，一般不做总目标的调整，各预算单位应及时采取有效的经营管理对策，保证预算目标的实现。属于年度预算中按正常程序应做出安排的支出，不作为预算调整项目，不予追加预算指标。 第二十一条 对于不影响本单位年度“预算总目标”实现的预算各项目金额和月份之间的变化，子、分公司可以根据实际经营情况，由本单位预算管理领导组审批后按规定程序进行单位内部的预算调整。各单位的预算内部调整应及时报集团公司预算管理办公室备案。上述“预算总目标”是指子、分公司的 “利润总额”、“净利润”、“业务量”、“主营业务收入”以及分公司 的“成本费用”等，分公司“成本费用”中“局控成本”、“工资成本”以及“自控成本”项目之间不允许相互调整。 第二十二条 各预算单位在预算执行过程中由于政策法规、市场环境、生产经营条件等发生重大不可抗拒的条件变化，致使预算编制基础不成立，或者将导致预算执行结果与目标产生15%以上偏差的，由集团公司预算领导组审批后可以调整预算。 第二十三条 预算调整按下列程序进行。首先，由各预算单位按照“预算调整（追加、变更）审批单”（附后）所列程序向集团公司预算管理领导组提出书面报告，阐述预算执行实际状况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度等，提出预算的调整范围和幅度。其次，预算管理办公室要按照不偏离企业发展战略和年度预算目标、经济上能够实现最优化等原则，对各预算单位的预算调整方案进行审核分析，集中编制年度预算调整方案，由预算管理领导组审议批准后，下达执行。第二十四条 各预算单位调整预算申请的上报时间为每年七月十日前，集团公司调整预算批复一般于九月底之前结束。预算调整未批复前，仍按原预算指标执行和考核。第七章 预算的分析第二十五条 建立预算执行情况分析制度。预算管理办公室负责组织每季度召开集团公司预算执行分析会议，了解预算执行进度以及存在问题，研究确保预算完成的具体措施，全面掌握预算执行情况。各预算单位要充分利用有关政策、法规、市场、财务、业务、技术等方面的资料和预算执行过程中的动态信息，采用科学的分析方法，从定量与定性两个方面全面反映预算执行的现状、发展趋势及其存在的潜力等。对预算执行过程中产生的偏差，各预算单位应当客观分析具体原因，找出责任归属及改进工作的措施或建议，并针对问题采取有效措施消除偏差。各预算单位都应当建立月度预算执行分析制度。预算执行过程中，各基层预算责任中心应组织专门人员进行定期、不定期的现场监督检查，追踪预算执行情况，对于预算执行差异要及时提交单位预算管理部门研究。月份预算执行情况分析说明作为子、分公司财务情况说明书的一部分直接并入月份财务会计报告中；季度预算分析报告经本部门、本单位负责人签章确认后单独上报集团公司预算管理办公室。第二十六条 预算管理领导组应当向董事会、股东会报告年度预算执行情况。预算年度终了，各预算单位应对年度预算执行情况及时进行全面总结分析，形成年度预算执行情况报告。年度预算执行情况报告按照内部议事规范审议通过后，上报集团公司预算管理办公室。 第二十七条 建立预算执行情况稽查和审计制度。充分发挥集团公司和各预算单位两级财务和审计部门的监督作用，通过定期实施监督检查，查找预算管理各个环节可能存在的问题与不足，及时纠正预算执行过程中出现的各类偏差。预算管理领导组每半年组织一次对各预算单位预算执行情况的检查，审计监察部对预算执行情况进行年度监督检查，对发现的各类违规、违纪行为将给予相应的处罚，对预算控制中的薄弱环节，应当告知责任单位和部门。相关单位和部门应当及时查明原因，采取措施加以纠正和完善。特殊情况下，集团公司可以组织不定期的专项稽察和审计。 第二十九条 加强各子公司财务负责人对本公司预算管理的责任落实。财务负责人（财务总监、总会计师等）对本公司预算的日常管理和控制具体负责，并分别就预算编制情况、半年的执行和调整情况以及年度决算等情况向集团公司预算管理领导组报告和述职。第八章 预算考核第三十条 集团公司对所有控股子公司、分公司及其它附属单位均进行预算考核。考核对象按照主要业务的不同特点分为经营单位和建设单位两大类。经营单位指已进入生产经营期的控股子公司、分公司及各附属单位等；建设单位指主要业务尚处在基本建设期的各核算单位。第三十一条 根据可持续发展和集团公司效益最大化要求，按照既承认历史原因又鼓励增收节支的原则，集团公司依据子、分公司预算年度权益资本投资额（子公司）、资产总额（分公司）、经营规模、成本费用控制、盈利能力、从业人员人数等指标以及集团公司对子、分公司财务控制程度等具体特点，分类对各单位进行公开、公平、公正的考核。第三十二条 预算考核体系依据各单位业务特点由不同考核指标构成：经营单位中,子公司考核指标为利润总额、净资产收益率、成本费用利润率以及主营业务收入等,分公司中利润单位（指有财务收支任务的单位）考核指标为利润总额、总资产利润率、成本费用利润率以及货款清收率等,经费支出单位考核指标为费用支出额。建设单位考核指标为投资计划完成率、建管费支出等。第三十三条 预算考核指标由主要指标、辅助指标两部分组成，实行百分制考核，根据考核期各项指标实际完成情况和考核计分办法分档计算分项指标得分和综合得分。预算考核按照分期考核、累计算帐、年度总考核的方式进行，分公司及附属单位的分期考核按月度落实，子公司按季度落实。（一）子公司预算考核子公司预算考核计分标准单位类别指标分类指标名称标准分经营单位主要指标利润总额30净资产收益率40辅助指标成本费用利润率10主营业务收入10股利分配率10建设单位主要指标投资计划完成率60辅助指标建管费支出401、经营单位考核标准(1)利润总额考核标准：盈利企业利润总额按预算目标值大小分为亿元以上（含亿元）、1000-10000万元（含1000万元）、100-1000万元（含100万元）、100万元以下四个等级，完成预算指标得标准分。指标超额完成且利润额增加幅度在15%之内，亿元以上企业每提高1.5%加1分;1000-10000万元企业每提高2%加1分;100-1000万元企业每提高2.5%加1分;100万元以下企业每提高3%加1分。利润增加幅度超过15%时，超出部分每增加3%加1分，最多加3分。未完成指标且利润减少幅度在15%之内,亿元以上企业每减少1.5%扣1分；1000-10000万元企业每减少2%扣1分；100-1000万元企业每减少2.5%扣1分；100万元以下企业每减少3%扣1分。利润额减少幅度超过15%，超出部分每减少0.5%扣1分，直至本项指标得分扣完。亏损企业利润总额考核方法与盈利企业相同，利润增减按实际减亏增亏计算。(2)净资产收益率考核标准：完成预算指标得标准分。指标超额完成且增加值在预算目标值的15%之内，每增加预算目标值的1.5%加1分；增加值超过预算目标值的15%，超出部分每增加预算目标值的3%加1分，最多加3分。未完成指标且减少值在预算目标值的15%之内, 每减少预算目标值的1.5%扣1分；减少值超过预算目标值的15%，超出部分每减少预算目标值的0.33%扣1分，直至本项指标得分扣完。(3) 辅助指标考核标准成本费用利润率考核标准：完成预算指标得标准分。指标超额完成且增加值在预算目标值的15%之内，每增加预算目标值的3%加1分；增加值超过预算目标值的15%，超出部分每增加预算目标值的5%加0.5分，最多加1.5分。未完成指标且减少值在预算目标值的15%之内, 每减少预算目标值的3%扣1分；减少值超过预算目标值的15%，超出部分每减少预算目标值的1%扣1分，直至本项指标得分扣完。主营业务收入考核标准：主营业务收入按预算目标值大小分为亿元以上、亿元以下两个等级，完成预算指标得标准分。指标超额完成且增加幅度在15%之内，亿元以上企业每提高3%加1分;亿元以下企业每提高6%加1分。增加幅度超过15%，超出部分每增加5%加0.5分，最多加1.5分。未完成指标且利润额减少幅度在15%之内,亿元以上企业每减少3%扣1分；亿元以下企业每减少6%扣1分。减少幅度超过15%，超出部分每减少1%扣1分，直至本项指标得分扣完。股利分配率考核标准:股利分配率为100%，完成得标准分，每减少2%扣1分，直至本项指标得分扣完。 2、建设单位考核标准投资计划完成率考核标准：投资计划完成率为100%，完成预算指标得标准分。实际指标完成率在95%-105%之间，不奖扣分。未完成指标且减少幅度超过5%,超出部分每减少0.33%扣1分，直至本项指标得分扣完；超额完成指标且增加幅度超过5%，超出部分每增加0.17%扣1分，直至本项指标得分扣完。建管费支出考核标准：完成预算指标得标准分。完成费用控制指标且减少幅度在15%之内，每减少1%加1分；减少幅度超过15%，超出部分每减少1%加0.5分，最多加1.5分。未完成费用控制指标且增加幅度在15%之内, 每增加1%扣1分；增加幅度超过15%，超出部分每增加0.4%扣1分，直至本项指标得分扣完。（二）分公司及附属单位预算考核分公司及附属单位预算考核计分标准 单位类别指标名称标准分经营单位目标利润单位主要指标利润总额40总资产利润率20成本费用利润率20辅助指标货款清收率等备选指标10人均利润10经费单位主要指标(成本)费用支出100运销处主要指标商品煤平均售价40货款回收率40辅助指标销售费用20建设单位主要指标投资计划完成率60辅助指标建管费支出40(1) 经营单位考核标准利润总额考核标准：盈利企业利润总额按预算目标值大小分为亿元以上（含亿元）、1000-10000万元（含1000万元）、100-1000万元（含100万元）、100万元以下四个等级，完成预算指标得标准分。指标超额完成且利润额增加幅度在15%之内，亿元以上企业每提高1.5%加1分;1000-10000万元企业每提高2%加1分;100-1000万元企业每提高2.5%加1分;100万元以下企业每提高3%加1分。利润增加幅度超过15%时，超出部分每增加3%加1分，最多加3分。未完成指标且利润减少幅度在15%之内,亿元以上企业每减少1.5%扣1分；1000-10000万元企业每减少2%扣1分；100-1000万元企业每减少2.5%扣1分；100万元以下企业每减少3%扣1分。利润额减少幅度超过15%，超出部分每减少0.25%扣1分，直至本项指标得分扣完。亏损企业利润总额考核方法与盈利企业相同，利润增减按实际减亏增亏计算。总资产利润率考核标准：完成预算指标得标准分。指标超额完成且增加值在预算目标值的15%之内，每增加预算目标值的1%加0.5分；增加值超过预算目标值的15%，超出部分每增加预算目标值的2%加0.5分，最多加2分。未完成指标且减少值在预算目标值的15%之内, 每减少预算目标值的1%扣1分；减少值超过预算目标值的15%，超出部分每减少预算目标值的0.5%扣1分，直至本项指标得分扣完。成本费用利润率考核标准：完成预算指标得标准分。指标超额完成且增加值在预算目标值的15%之内，每增加预算目标值的1%加0.5分；增加值超过预算目标值的15%，超出部分每增加预算目标值的3%加0.5分，最多加2分。未完成指标且减少值在预算目标值的15%之内, 每减少预算目标值的1%扣1分；减少值超过预算目标值的15%，超出部分每减少预算目标值的0.5%扣1分，直至本项指标得分扣完。铁路运输、供电、机修三个分公司的备选辅助指标为“货款清收率”，其考核标准为：货款清收率为100%，完成得标准分。货款清收率大于100%，每多1%加1分，最多加3分; 货款清收率小于100%，每少0.5%扣1分，直至本项指标得分扣完。其他单位根据当年实际情况在总资产周转率、流动资产周转率等备选考核指标中具体确定，资产周转率的计分办法与子公司“成本费用利润率”相同；未选定该项指标时，此项指标分值自动计入“成本费用利润率”。人均利润指标考核标准与亿元以上企业主营业务收入考核标准相同。(2) 经费单位考核标准：完成预算指标得标准分。完成费用控制指标且减少幅度在10%之内，每减少1%加3分；减少幅度超过10%，超出部分每减少2%加1分，最多加5分。未完成费用控制指标且增加幅度在10%之内, 每增加1%扣3分；增加幅度超过10%，超出部分每增加0.2%扣1分，直至本项指标得分扣完。(3) 建设单位考核标准与子公司建设单位考核标准相同。(4) 运销处考核标准商品煤平均售价考核标准：完成预算指标得标准分。指标超额完成且增加幅度在2%之内，每增加0.2%加1分；增加幅度超过2%，超出部分每增加0.4%加1分，最多加5分。未完成指标且减少幅度在1%之内, 每减少0.1%扣1分；减少幅度超过1%，超出部分每减少0.01%扣1分，直至本项指标得分扣完。货款回收率考核标准：货款回收率为100%，完成得标准分。货款回收率大于100%，每多0.067%加1分，最多加15分; 货款回收率小于100%，每少0.0125%扣1分，直至本项指标得分扣完。销售费用考核标准：完成预算指标得标准分。完成费用控制指标且减少幅度在5%之内，每减少1%加1分；减少幅度超过5%，超出部分每减少2%加1分，最多加3分。未完成费用控制指标且增加幅度在5%之内, 每增加0.5%扣1分；增加幅度超过5%，超出部分每增加0.25%扣1分，直至本项指标得分扣完。鉴于目前集团公司应收煤款仅有4000万元，而且全部是帐龄在五年以上的长期欠款，基本上属于死帐、坏帐的实际情况，集团公司将根据各年实际情况对清收旧欠另外计算奖励。第三十四条 考核指标计算公式1、净资产收益率=净利润平均净资产1002、成本费用利润率=利润总额成本费用总额100成本费用总额=销售(营业)成本+主营业务税金及附加+销售(营业)费用+管理费用+财务费用+营业外净支出+其他业务净支出3、总资产利润率预算目标值=当年预算利润总额/(上年平均资产总额*调节系数)调节系数=当年预算收入（产量）/上年收入（产量）0.9总资产利润率实际完成值=当年实际利润总额/当年实际平均资产总额第三十五条 集团公司依据本办法结合各年工作目标具体核定年度各项指标，并与各预算单位就年度考核目标值签订目标责任书。年度预算调整时，考核指标做相应调整。第三十六条 为确保预算考核工作的客观、公正与公平，有效发挥对企业的经营评判、管理诊断和行为引导作用，开展年度预算考核时要以子、分公司经社会中介机构审计后的财务会计报告为基础。第三十七条 各控股子公司、分公司及其他各附属单位应根据本办法制定本单位适用的预算考核办法，层层落实预算考核制度。第九章 附则第三十条 本办法由集团公司预算管理领导组负责解释，并从2007年1月1日起执行。28某集团公司预算调整(追加/变更)审批单申请单位:(盖章)单位：元程序项目调整金额及审批意见1申请理由2性质(新增、追加和核减）3原预算金额4申请调整金额5调整后预算数6单位预算领导组意见7单位负责人意见8职能部门负责人意见9分管领导意见10预算领导组意见说明：1、申请项目按成本费用、收入、利润以及其他进行划分。2、本表第1至第7环节由预算单位负责填报完毕后送至各专业技术处室，第8至第9环节由分管处室研究、经分管领导批示后送交预算管理办公室；预算管理办公室负责审核、汇总及平衡后送交预算领导组长审批。3、第1环节“申请理由”由申请单位另附材料，详细说明调整预算的技术经济分析、计算基础资料等内容，随审批单一并上报专业技术处室和预算管理办公室。4、各单位应根据实际制定本单位的预算调整审批程序。 第一条 为了适应社会主义市场经济体制和投融资体制改革的需要，规范基本建设投资行为，加强基本建设财务管理和监督，提高投资效益，根据中华人民共和国预算法、会计法和政府采购法等法律、行政法规、规章，制定本规定。 第二条 本规定适用于国有建设单位和使用财政性资金的非国有建设单位，包括当年安排基本建设投资、当年虽未安排投资但有在建工程、有停缓建项目和资产已交付使用但未办理竣工决算项目的建设单位。其他建设单位可参照执行。 实行基本建设财务和企业财务并轨的单位，不执行本规定。 第三条 基本建设财务管理的基本任务是：贯彻执行国家有关法律、行政法规、方针政策；依法、合理、及时筹集、使用建设资金；做好基本建设资金的预算编制、执行、控制、监督和考核工作，严格控制建设成本，减少资金损失和浪费，提高投资效益。 第四条 各级财政部门是主管基本建设财务的职能部门，对基本建设的财务活动实施财政财务管理和监督。 第五条 使用财政性资