某软件公司总经理管理手册

金蝶软件（中国）有限公司金蝶软件（中国）有限公司 金蝶金蝶 KISKIS 伙伴总经理管理手册伙伴总经理管理手册 20092009 中小企业事业总部 分销业务部KIS 渠道伙伴部 金蝶 KIS 伙伴总经理管理手册 2009 1 目目 录录 1 1总经理的岗位目标总经理的岗位目标1 1 2 2伙伴总经理的职业规范伙伴总经理的职业规范1 1 3 3伙伴总经理的工作职能伙伴总经理的工作职能2 2 3.1岗位职责.2 3.2工作范围.2 3.3角色扮演.4 4 4伙伴总经理的工作内容伙伴总经理的工作内容4 4 4.1业绩管理.4 4.1.1工作目标4 4.1.2主要工作内容4 4.1.3核心业务与关键点7 4.2市场规划.7 4.2.1工作目标7 4.2.2主要工作内容7 4.2.3核心业务与关键点9 4.3建立工作规范与制度10 4.3.1工作目标10 4.3.2主要工作内容10 4.3.3核心业务与关键点11 4.4主要业务管理11 4.4.1销售管理11 4.4.2市场管理12 4.4.3技术支持管理13 4.4.4实施服务管理14 4.5财务管理15 4.6人力资源管理16 4.6.1工作目标16 4.6.2主要工作内容16 4.6.3核心业务与关键点17 4.7重点客户拜访及高层交流17 4.7.1工作目标17 4.7.2主要工作内容17 4.7.3核心业务与关键点19 4.8二级渠道业务管理19 4.8.1工作目标19 4.8.2主要工作内容19 5 5伙伴总经理常用管理方法与工具伙伴总经理常用管理方法与工具2020 5.1网格化营销21 5.1.1释义21 金蝶 KIS 伙伴总经理管理手册 2009 2 5.1.2客户分类21 5.1.3经营原则21 5.1.4商机管理常识22 5.2八周预算管理23 5.2.1释义23 5.2.2管理内容与管理方法23 5.2.3支撑工具及价值点分析24 5.3销售漏斗管理28 5.3.1释义28 5.3.2主要用途28 5.3.3使用方法29 5.3.4不同漏斗形状与销售管理方法30 5.4SWOT 分析 .31 5.4.1释义31 5.4.2分析内容31 5.4.3主要用途32 5.4.4分析步骤32 5.4.5制订对策33 5.5销售全面质量控制（STQC）33 5.5.1100%商机漏斗.34 5.5.2项目全过程管理35 5.5.3项目分级监督指导35 5.5.4商机100%分析35 5.6客户价值分析法36 5.6.1释义36 5.6.2客户分类与价值分析37 5.6.3客户价值评价方法38 5.6.4客户经营的几种方法39 5.7客户生命周期管理41 5.7.1释义41 5.7.2主要用途41 5.7.3阶段描述42 金蝶 KIS 伙伴总经理管理手册 2009 1 1 1总经理的岗位目标总经理的岗位目标 概括来讲，伙伴总经理岗位目标为：以公司战略为核心，完成制定的营销任务，建立顺畅的 内部运营机制，并培养专业人才梯队，为伙伴公司的持续发展做出贡献。 【完成营销任务完成营销任务】 在市场竞争日益激烈的格局下，总经理应开疆拓土，扩大市场份额，取得竞争优势，圆满完 成营销指标，并保障业绩指标的可持续增长。 【管理管理】 业务发展必须以优秀的内部管理为后盾。总经理应理顺内部的业务流程和管理流程，提高运 营效率；建立优秀的企业文化。 【培养人才培养人才】 人是企业持续发展的根本，是企业壮大的动力。伙伴总经理应在伙伴内部建立吸引人才、培 养人才和留住人才的机制，建立优秀的专业人才队伍。 2 2伙伴总经理的职业规范伙伴总经理的职业规范 总经理作为战略的执行者及推动者，是日常工作的管理者及组织者。总经理的职业操守及日 常行为对伙伴健康发展至关重要，为规范伙伴总经理的日常行为，树立良好的职业操守，特制 定如下规范。 【十大行为规范十大行为规范】 完整理解自己的岗位工作标准，保证自己所承担的职责全面履行落实； 完整准确界定下属的工作标准，及时为下属的工作提供支持和帮助； 认同同事的工作价值，及时回应兄弟部门的工作请求和上级的工作协调安排； 向下沟通，保证决策内容都能与下属达成基本共识； 向上（公司董事会）及时汇报反馈，保证上级全面准确把握组织运行状况信息； 通过目标实现管理，目标标准和目标措施同时确立； 定期跟踪下属工作过程，对下属的工作失误承担主要责任； 定期量化考核下属工作，公正评价下属工作绩效； 准确把握下属的优点和长处，及时奖励下属； 金蝶 KIS 伙伴总经理管理手册 2009 2 时刻牢记组织目标和发展战略。 3 3伙伴总经理的伙伴总经理的工作职能工作职能 在公司经营战略的指引下，伙伴总经理需要制定所属伙伴的经营策略、计划，并通过市场拓 展、售前支持管理、销售管理、运行维护管理、客户化开发管理、二级伙伴管理及培训教育市 场管理等，以保障伙伴年度经营目标的达成。 3.13.1岗位职责岗位职责 【规划规划】 结合年度战略任务，对公司的业绩实现和整体发展，进行全面规划。包括设定目标，制定策 略，建立机制，协调资源。 【组织组织】 确定达成组织目标必须执行的任务并合理分配；对各类资源进行组织与协调；建立有效的分 工合作体系和原则，明确体系内各个人员的职责。 【配置配置】 对人员情况进行筛选，把合适的人放到合适的岗位，保证人员效率的最佳发挥。 【指导指导】 根据总体规划，明确阶段目标及每个人的工作方向；对达成目标的过程及行动进行分析、指 导，对工作过程中出现的问题提供解决办法，不断提高员工能力、激励团队士气。 【监督监督】 建立公司的 KPI 考核体系，及各项业务的工作制度和衡量标准；设立阶段性的检查点，监督 工作完成情况；发现问题，提出补救计划。 3.23.2工作范围工作范围 【业绩管理业绩管理】 配合整体战略规划，统筹协调资源，确保全年业绩指标的顺利达成。 【销售管理销售管理】 金蝶 KIS 伙伴总经理管理手册 2009 3 在公司营销策略的指引下，通过对日常销售工作进行管理，提高金蝶产品市场占有率，完成 产品销售目标。 【重点客户拜访及交流重点客户拜访及交流】 宣扬公司文化、产品理念与功能亮点，坚定客户信息化建设的决心，提升客户购买欲望，给 予客户与金蝶深入、长期合作的信心。 【二级渠道伙伴管理二级渠道伙伴管理】 合理规划分销渠道伙伴总体布局，帮助主要伙伴进行能力提升，确保业绩达成。 【技术支持管理技术支持管理】 在公司技术支持策略的指引下，主导项目技术支持、产品及行业知识培训，协助实现产品销 售目标。 【服务、运行维护管理服务、运行维护管理】 在公司服务策略指引下，制定产品服务计划，主导进行新老客户服务、客户关怀及服务营销， 管理伙伴客户信息，提升客户满意度，完成产品服务收款目标，并促进产品二次销售目标的实 现。 【市场推广管理市场推广管理】 通过市场活动、媒体宣传、品牌推广等提升金蝶及资深公司的知名度和美誉度，创新营销推 广途径和方式，保证商机充足，促进产品销售。 【建立工作规范与制度建立工作规范与制度】 明确合理有效的管理制度，指导建立标准的业务流程与规范，落实公司“三化” ，确保当地伙 伴工作有序进行。 【财务管理财务管理】 ，建立健全伙伴财务管理制度，监督执行。 【人力资源管理人力资源管理】 配合发展战略，结合伙伴发展目标，制定与之相配套的人力资源发展战略和人力资源的管理 体系,推动伙伴人力资源队伍的专业化。 金蝶 KIS 伙伴总经理管理手册 2009 4 3.33.3角色扮演角色扮演 【领导者领导者】 合理授权，正确引导员工，促进员工的能效的发挥。 【沟通者沟通者】 让员工拥有足够的信息，倾听员工的意见并与领导或其他单位保持畅通的沟通与协调。 【训练者训练者】 指导员工的日常工作，明确发展方向，提升员工能力。 【咨询者咨询者】 关怀员工需求，随时提供有效建议。 【维护者维护者】 保持部门员工公平付出（公平、公正、公开） ，维护工作规则执行，公平处理“违规”事件。 【工作者工作者】 以身作则建立标准，为所有的工作负责，本身的操作要经得起检验。 4 4伙伴总经理的工作内容伙伴总经理的工作内容 4.14.1业绩管理业绩管理 4.1.1工作目标工作目标 配合整体战略规划，统筹协调资源，确保全年业绩指标的顺利达成。 4.1.2主要工作内容主要工作内容 【制定全年业绩落实计划制定全年业绩落实计划】 根据全年业绩指标，以及营销指标分解比例，制定公司全年业绩规划比例，按季、月划分指 标，同时按产品线、业务线分解，指标落实到人。 数据分析 对伙伴历史数据进行分析：直销、分销、产品、人员、服务实施； 对伙伴所辖市场进行分析：行业分布、地区态势、竞争状况； 对人员构成进行分析：状态、能力、发展空间； 金蝶 KIS 伙伴总经理管理手册 2009 5 对发展战略进行分析：年度发展战略、产品策略、市场策略。 历史数据历史数据目标市场目标市场 内容内容关键点关键点内容内容关键点关键点 直销行业分布 分销地区分布 实施竞争态势 公司战略公司战略人力资源人力资源 内容内容关键点关键点内容内容关键点关键点 年度战略状态 市场策略能力 营销计划发展 对业绩指标进行分解，保证指标落实到人 维维 度度指指 标标时时 间间负负 责责 人人备备 注注 业务线 产品线 部 门 人 员 按业务线划分业绩指标：直销、分销、服务； 按产品线划分业绩指标：专业版、迷你版、标准版、商贸版、新产品； 按部门划分业绩指标； 按人员划分业绩指标。 对各业务线指标进行分析，预测完成情况，估算差额 依据目前所掌握的商机数量，项目进展程度、市场投放、人员结构，对年度业绩指标进 行分析，估算差额。 针对差额，制定突破策略 业务：从商机数量、订单结构、产品结构、伙伴结构、伙伴分布、人均收款、实施进度、 二次销售等方面寻找突破； 人员：从人员数量、人员结构、工作态度、工作能力、发展空间等方面； 市场：行业分布、企业分布； 战略：产品策略、市场策略。 【利用八周滚动预算进行业绩监控利用八周滚动预算进行业绩监控】 八周预算滚动表是统一制定的，反应伙伴过去一周以及未来八周的合同、收款执行情况和预 测的专用表格，是伙伴总经理开展业绩监控的核心工具。 金蝶 KIS 伙伴总经理管理手册 2009 6 分业务线、产品线、部门、人员进行业绩监控 对商机充足率进行分析 充足：对各业务线、产品线的商机进行分析，对商机不足的部分分析原因，制定弥补措 施，保证各产品线、业务线均衡发展； 不足：分业务线、产品线对不足的原因进行分析，关注点：网格化、市场活动、电话营 销、老客户二次销售、人员能力。 对销售过程进行管理：销售进程的掌控、下一步工作计划、补救措施、资源调配 销售推进过程是否合理，是否需要修订销售策略； 项目是否能够如期落单，分析造成延时的原因，制定推动措施； 分析项目销售人员是否有足够的掌控能力，是否需要协调资源或更换销售人员。 对输赢单进行分析 通过对八周滚动表中的项目输赢情况进行详细分析，找出每个项目的输赢原因，归纳整理， 作为其他项目跟进的参考。 对人员进行分析 通过商机充足率判断员工日常工作的积极性、有效性、能力； 通过项目跟进过程是否合理，判断销售人员把握项目的能力； 通过项目的输赢分析，判断人员能力是否具备及人员配备是否合理。 【业绩检查分析业绩检查分析】 根据 8 周滚动预算表及预算计划表（季度、月、周） ，利用周例会分析检查业绩完成度及可行 度。 检查整体预算完成情况，明确差额，对差额按业务线、产品线、部门、人员分解 分析差额产生的原因： 商机是否充足：如充足，则关注各产品线、业务线商机是否均衡，对不足的部分需重点 关注；如不足，则从网格化、市场支持、二次销售、人员能力等方面入手，制定弥补措施； 过程是否合理：推进是否按计划进展，是否需要修订策略，是否需要增加资源投入、人 员是否得力； 合作伙伴：布局是否合理、数量是否充足、支持是否到位； 人力资源：人员数量、人员结构、工作状态、工作能力。 金蝶 KIS 伙伴总经理管理手册 2009 7 【业绩补差业绩补差】 商机：深化网格化的开展、专项市场活动支持、深入挖掘老客户的二次销售机会、使用 专职电话营销人员； 进程：对所有推进过程中的项目详细分析，调整策略、协调资源、合理安排人选； 伙伴：针对伙伴地区开展专项市场活动、对重点项目列名支持、对核心伙伴优先保证资 源、加快伙伴的发展及成长； 人员：对现有人员的数量、构成、状态、能力进行评估，及时进行人员招募、培养、淘 汰的工作； 分析：对重点项目进行输赢单分析，总结得失成败，以供参考； 加快：对正常推进中的项目，分析关键点、关键人，协调资源，争取提前落单。 4.1.3核心业务与关键点核心业务与关键点 上述业务是伙伴总经理平时或特定时刻必须进行的管理工作，其中 8 周滚动预算监控分析是 所有这些工作中的核心业务 4.24.2市场规划市场规划 4.2.1工作目标工作目标 “没有市场，就没有商机” ，市场是伙伴工作的龙头，市场工作的核心目标就是帮助销售提供 足够商机。伙伴总经理应对此予以足够关注，其主要目标包括： 结合地区特点，理解并落实总部的市场规划； 拓展销售商机数量，促进销售业绩提升； 提升金蝶和自身公司品牌知名度和美誉度。 4.2.2主要工作内容主要工作内容 【配合金蝶落实品牌的建设配合金蝶落实品牌的建设】 品牌建设的基本目标：提升金蝶品牌的知名度和美誉度。知名度衡量金蝶品牌传播的广泛程 度，美誉度揭示金蝶品牌的优质程度。伙伴总经理要根据战略，结合当地市场情况，制定当地 金蝶 KIS 伙伴总经理管理手册 2009 8 品牌建设的方案与行动并检查。在此过程中，应注重金蝶品牌的两个核心定位： 金蝶品牌的国际化； 企业管理专家。 【目标市场分析与定位目标市场分析与定位】 伙伴总经理可按如下三个阶段完成目标市场规划： 目标市场分析 掌握当地企业数量及行业分布状况 掌握地区竞争对手情况态势 掌握合作伙伴布局及竞争状况 掌握伙伴在当地行业中的位置 企业情况企业情况竞争对手竞争对手 内容内容关键点关键点内容内容关键点关键点 企业数量行业特征 企业分布产品特征 行业分布 地区特征 合作伙伴合作伙伴当地机构当地机构 内容内容关键点关键点内容内容关键点关键点 下级伙伴布局行业优势 下级伙伴分布产品优势 下级伙伴特性 地区优势 目标市场选择 结合发展战略、产品战略选择目标市场，确定哪些行业、哪些规模、哪些地理位置作为伙伴 的主攻方向，确定主战场。 目标市场定位 目标市场定位主要从产品特性、市场细分、市场竞争 3 方面予以考虑。 产品特性：品牌特性、产品功能、产品特点、产品适用度 市场细分：行业分布、地区分布 、产品分布 市场竞争：行业竞争态势、地区竞争态势、产品竞争态势 【市场资源建设市场资源建设】 金蝶 KIS 伙伴总经理管理手册 2009 9 加强与政府部门的互动，重点关注财政部门、信息产业部门、科技局等关联度较强的单 位。通过对政府关系的建设，实现对政府资源的利用； 加强与行业协会的联系，利用协会在行业内的影响力及相关信息，推进行业销售； 注重院校关系突破和维系，高等院校中的管理教授、信息化专家、会计系主任等相关角 色对企业信息化的规划、选型有较大影响，应重点予以关注； 加强与知名媒体的关系建设，利用媒体的覆盖面及影响力提升的品牌影响。 【竞争力分析竞争力分析】 掌握当地市场格局及竞争情况，制定相应的竞争策略。 掌握当地市场格局，详细了解伙伴现有客户数量、市场占有率、分行业占有率，区域分 布状况； 明确当地 3 家主要竞争对手的竞争策略、竞争优势，结合伙伴自身的优势行业、优势区 域、优势产品制定相对应的竞争策略。 【传播成功模式传播成功模式】 结合发展战略，树立行业及产品样板客户，对样板客户的成功管理模式进行推广及复制。 按照事业部样板客户的标准选择潜在样板客户：行业或地区影响力、管理基础较好、产 品应用的深度、广度、产品应用效果、对金蝶满意程度、合作意向； 样板客户的包装：提供包括成功故事、客户证言、成果展示、第三方证言、获奖证书等 相关资料； 推广及复制：协助举办各类市场活动，将样板客户的成功经验进行推广，引导客户加以 引用、复制。 4.2.3核心业务与关键点核心业务与关键点 上述业务是伙伴总经理平时或特定时刻必须进行的管理工作，其中当地市场行业分析是所有 这些工作中的核心业务和关键点。 金蝶 KIS 伙伴总经理管理手册 2009 10 4.34.3建立工作规范与制度建立工作规范与制度 4.3.1工作目标工作目标 明确合理有效的管理制度，指导建立标准的业务流程与规范，确保运营工作有序进行。 4.3.2主要工作内容主要工作内容 【分析并确定年度工作总表分析并确定年度工作总表】 主要工作列表 根据战略及主要工作任务，制定和建立当地伙伴工作总表。 主要资源列表 清晰掌握伙伴各项资源情况，通过建立伙伴资源列表监控资源利用情况及未来发展变化规划。 存在问题的列表及改进计划 清晰了解和掌握当地伙伴问题状况及问题变化，明确制定问题列表的改进计划与改进措施， 监督问题执行情况及发展变化。 【完善管理制度完善管理制度】 制定与完善伙伴各项管理制度及优化方案，指定相关人员完成制度的优化和改进计划，确保 伙伴业务工作顺利开展。尤其是涉及业务管理、绩效考核等方面管理制度，要切身参与制定与 完善。 八周预算项目滚动穿透制度 新员工培训及老员工提能计划 业绩考核管理办法 财务预算管理制度 【规范工作流程规范工作流程】 规范伙伴部门工作流程，尤其是涉及到跨部门协作的工作流程的梳理和确定；规范各业务线 工作流程，尤其是销售、实施、服务的标准流程。 跨部门协作标准流程 项目报备流程 各级财务审批流程 金蝶 KIS 伙伴总经理管理手册 2009 11 销售、服务重大事件处置流程 【日常例会及规范日常例会及规范】 本着会议数量精简、会议内容精炼的原则，梳理日常运营各个方面所涉及的各类会议。对会 议召开方式、会议内容、会议结论的达成以及会议后续工作的监督和反馈要有明确的规定。 周例会 月度总结会 季度总结会 销售项目穿透会议 项目分析会议 行政类会议 【管理工具及知识库建立管理工具及知识库建立】 推动当地伙伴管理工具与应用知识库的建立，包括当地市场知识库，行业知识库，销售、技 术、服务工具集和案例集等，指定专人负责维护并定期检查。 4.3.3核心业务与关键点核心业务与关键点 上述业务是伙伴总经理平时或特定时刻必须进行的管理工作，其中分析并确立年度主要工作、 主要可用资源、可能遇到的问题及其改进计划是这些工作中的核心业务和关键点。 4.44.4主要业务管理主要业务管理 本章内容依照公司现有业务类型及主要业务线工作范围，按照销售管理、市场管理、技术支 持、实施服务管理四个部分分别介绍。 4.4.1销售管理销售管理 【工作目标工作目标】 伙伴业务线目标达成及措施制定； 各项业务资源梳理及关键业务支持； 为达成业绩目标确定各项业务阶段目标及举措。 【主要工作内容主要工作内容】 销售策略制定 对于行业及重点市场销售策略进行确定。 金蝶 KIS 伙伴总经理管理手册 2009 12 明确年度发展策略、产品策略、市场策略； 配合策略，结合伙伴所辖区域的特点，对行业分布、行业特点进行分析； 落实网格化，对重点行业、重点地区制定突破策略。 商机分析 主要分析和检查商机的充足率、合格率及商机结构。 对商机数量进行分析，如商机数量不足，则制定弥补措施； 对现有商机进行质量分析，避免无效商机的影响； 对商机结构进行分析，分业务线、产品线、部门分解，制定有针对性的弥补措施； 对商机构成进行分析，大中小单合理配备，以保证业绩均匀达成。 项目成败分析 项目成功与项目失败的原因和要素分析，重点检查和总结成功与失败的关键点。 对销售过程进行分析； 对销售资源的组织进行分析； 对产品适用度进行分析； 对项目人员进行分析； 对照用户反馈的输赢原因进行总结。 价格审批 根据价格管理规章制度及权限范围，确定项目报价策略及最后价格审定； 各产品线的报价方式、报价审批流程、报价审批权限。 合同审批 重点就合同的范围、项目风险、资源确定、法律条款、交付周期及项目关键点审定。 重点项目穿透分析 指导或组织伙伴各业务线及项目经理，及时或定期对伙伴内重点项目进行分析。主要根据业 绩计划表、收款预算计划表来确定项目策略、打单方案、项目推进计划等。 【核心业务与关键点核心业务与关键点】 上述业务是伙伴总经理平时或特定时刻必须进行的管理工作，其中 8 周滚动预算监控分析及 部门或业务线工作检查交流是所有这些工作中的核心业务和关键点 4.4.2市场管理市场管理 理解总部市场规划，结合当地伙伴实际情况分析、落实和创新； 金蝶 KIS 伙伴总经理管理手册 2009 13 根据当地市场特点，策划一系列有针对性的市场活动； 信息化管理论坛 小型行业促进会 产品专项推介会 集中打单主题交流会 重要行业研讨沙龙 明确目标市场，指导建立目标客户数据库及动态更新； 属地市场分析 对伙伴所属地区市场进行分析，明确地区内所有企业数量、行业分布状况、当地 500 强 的分布情况； 对伙伴所属地区情况进行分析，合作伙伴分布状况、数量、结构，以及地区优劣势分析； 明确公司产品在当地的市场占有率，行业分布状况、优势、劣势； 明确当地 3 个主要竞争对手的竞争策略，优势行业、优势地区、优势产品。 当地市场品牌及知名度的建立（媒体、政府、行业关系） 理解并落实品牌战略，制定适合当地特点的品牌策略； 建立并维系与当地主要媒体的联系，通过重大事件报道、软文等形式，提高品牌在当地 的知名度； 重点关注财政局、信产局、科技局、中小企业局等政府部门，详细了解相关政府部门年 度信息化建设规划，借助政府的平台提升金蝶品牌； 与重点行业协会建立联系，共同促进行业信息化建设的发展。 督促相关市场信息及时输出到销售部门 督促市场部门，及时准确地将各类市场信息提炼并输出到销售部门，由销售部门负责挖掘、 跟进。 4.4.3技术支持管理技术支持管理 汇总售前支持项目总表，以计划、组织、配备售前支持资源。 结合年度发展目标和销售策略，根据年度售前资源重点发展方向和配备缺口情况，有针 对性的组建售前支持队伍。 金蝶 KIS 伙伴总经理管理手册 2009 14 售前支持业务管理 按照商机（提问）阶段、需求（诊断）阶段、方案（设计）阶段、商务（实现）阶段四个部 分明确售前支持的流程，并细化整个售前体系中每个阶段的主要活动及关键检查点。 通过售前支持申请表和售前顾问支持工作成果确认单检查、考核售前支持情况。 技术支持资源分配协调 由项目金额、紧迫程度、行业及区域影响力等参数确定项目权重系数，根据系数大小对售前 资源进行分配和协调。对于合作伙伴的项目售前支持申请，同样参照上述参数，进行调配。 协助制定售前队伍能力提升计划，并监督、推进提能计划的执行，保证售前人员的能力 逐步提升 4.4.4实施服务管理实施服务管理 依据发展战略及当地行业现状，协调资源配置及能力提升 结合当地行业现状，对确立的发展战略进行分析，以配备最优实施资源保障项目实施；对于 无法满足客户实施需求的项目，伙伴总经理应确定相应的能力提升计划，监督其执行并进行考 核评估，推动实施队伍不断成长壮大。 项目的重大危机处置 对于大项目实施过程中出现的重大危机，应及时启动紧急处置机制，由伙伴总经理亲自主导 危机的处置。 规范实施文档、知识库管理制度 按行业、分产品线，建立实施方案知识库，以及实施支持工具集，指派专人负责，明确实施 顾问主动共享的机制。将实施方案知识库和实施工具集纳入到伙伴总体知识库当中。 “帮助顾客成功”是金蝶软件的服务理念。 伙伴总经理需充分理解服务是公司文化的重要组成部分之一，它保证了企业获得稳定利 润的可能性，同时也是公司构筑核心竞争能力的重要方法； 积极推进金蝶 CSP 标准服务理念和产品的营销； 金蝶CSP标准服务产品充分贯彻金蝶软件服务的主体理念，为客户提供多种新颖的专业软件服 务“套餐”以及灵活多样的服务方式。包括热线服务、远程服务、软件安装、现场服务、初始 金蝶 KIS 伙伴总经理管理手册 2009 15 化服务、配套服务、业务流程优化、系统巡检、数据库维护、升级服务、辅助交接、电子期刊、 二次培训、二次实施、客户关怀、专题培训。其中热线服务、远程服务、软件安装、现场服务、 系统巡检、电子期刊是交纳年费客户享受服务，其他内容为定制服务。 指导、组织制定老客户运营服务管理规范； 配合金蝶相关部门针对客户满意度的各类调查 配合公司发展战略任务，强力推进老客户再销售机会的挖掘，并定期检查跟进情况； 针对重点客户提出个性化服务方案 要把优惠信息及时传送给最忠诚的客户群，对重点客户给予丰厚的回报，经常关心客户各方 面的发展情况，让客户真切体会到企业对他们的关心和支持。满足各种客户的个性化产品需求 或其它的咨询服务，以体现“帮助客户成功”的理念。 不定期检查客户服务部门对于客户投诉的处理情况 客户一旦投诉，客户服务部门必须立即以最快的速度进行处理。要本着为客户着想的原则， 与客户进行真诚的沟通，取得客户的理解与谅解，赢得客户的信赖与支持。 4.54.5财务管理财务管理 对业务预算管理，财务核算，经营数据分析，资金、应收账款等资产管理进行监控和检查， 并根据所提供的各类财务数据，与业务良性互动，不断提升伙伴财务基础管理和内控水平，促 进伙伴盈利持续增长。 确保财务及行政管理制度的贯彻与执行； 参与制定年度财务预算并进行有效监控； 指导、参与预算的汇总编制并督促执行和考核，通过事前规划、资源匹配、即时监督、提高 效率等措施，不断进行伙伴业绩的监控、反馈与分析，提升伙伴经营管理水平 不断促进财务核算的规范性、准确性与及时性，制定、健全和执行伙伴财务核算规范与 制度，以真实准确反映伙伴的经营状况和监督执行财务计划； 重大项目财务收支评估 费用控制及节能措施制定 为了提升赢利能力，通过加强伙伴项目成本管理、结构性成本调整、日常费用控制等措施， 实现资源效益最大化 规范合同档案管理 金蝶 KIS 伙伴总经理管理手册 2009 16 4.64.6人力资源管理人力资源管理 4.6.1工作目标工作目标 配合发展战略，结合伙伴发展目标，制定与之相配套的人力资源发展战略和人力资源的管理 体系,推动伙伴人力资源队伍的专业化。 4.6.2主要工作内容主要工作内容 【人力资源的规划与优化人力资源的规划与优化】 人力资源规划是伙伴整体规划和财政预算的有机组成部分，涉及到伙伴人力、物力和财力三 个资源的有效配置，积极协调好企业中人与物、人与人、人与事、人与组织等多种关系。人力 资源战略规划要确保实现以下目标： 保持一定数量的具备特定技能、知识结构的人员，以符合企业发展战略的需要； 能够预测组织中潜在的人员过剩和人员不足，并采取相应的措施，保持企业人才供求的 平衡。 【建立人力资源管理体系建立人力资源管理体系】 结合发展战略和伙伴经营目标,确定与之相配套的组织伙伴框架； 根据伙伴各业务线的工作流程，确定相应的部门职责和具体组织架构，最终分解成每个 岗位的岗位职责； 根据人力资源战略和岗位职责制定岗位所需的能力素质； 根据岗位能力素质要求配置人员和制定员工培训计划。 【推进人力资源管理职能的转变推进人力资源管理职能的转变】 业务流程 员工提能 发展战略 经营目标 岗位职责 能力素质 人员配置 部门职责组织架构 金蝶 KIS 伙伴总经理管理手册 2009 17 积极推动人力资源管理职能的转变，全面推进从整体规划到员工激励开发，从组织文化建设 到员工职业生涯规划，从人力资源组织到支持组织整体战略的系统性工作。 根据伙伴的经营目标,指导人力资源管理做好“选、育、用、留”的工作，有计划有步骤地对 人才进行培养、招聘筛选，安排储备人才,在合适的环境和时间使合适的人充分地发挥其良好 的技能；将公司的发展战略与薪酬、福利战略相结合. 【全年员工提能计划全年员工提能计划】 主要业务线负责人的考核、指导； 面向全体员工的绩效考评和薪酬激励体系设立； 推动企业、员工共同提升与发展。 人力是资源，其开发与使用要讲求效益和效率，通过明晰岗位能力要求及与员工共同规划职 业生涯，快速有效的提升员工的能力素质，推动员工的表现不断提升，力求伙伴与员工共同进 步和发展。 【团队文化建设团队文化建设】 除选、育、用、留之外，人力资源管理还应包括“企业文化”、 “价值观”、 “员工意识”等“软件”内 容。通过强化企业文化、塑造统一价值观，长期稳定的贯彻公司战略理念，推进公司战略的顺 利实施，使伙伴能够得到长期稳定的发展！ 4.6.3核心业务与关键点核心业务与关键点 制定人力资源管理战略规划，建立整体平衡的人力资源管理体系，有序开发人力资源，并强 化与之配套的企业文化，是人力资源管理的核心业务与关键点。 4.74.7重点客户拜访及高层交流重点客户拜访及高层交流 4.7.1工作目标工作目标 宣扬公司文化、产品理念与功能亮点，坚定客户信息化建设的决心，提升客户购买欲望，给 予客户与金蝶深入、长期合作的信心。 4.7.2主要工作内容主要工作内容 【重点项目支持重点项目支持】 金蝶 KIS 伙伴总经理管理手册 2009 18 对于签单额较大，在区域、行业内有重要影响的大项目，以及涉及重要合作事项的重点客户 拜访与高层交流，可以就金蝶产品亮点、实施服务能力、价格、双方长期合作等方面展开沟通， 树立客户高层对金蝶的信心，打消合作疑虑。 行业特点分析 帮助客户分析客户所在行业的特性，客户的竞争市场及上下游市场；理解客户在管理上的困 难，寻找客户管理上的盲点与重点，进行有意义的交流与沟通，并提出有效的建议。 公司整体优势 信息化是个长期的工程，客户选择的不是软件本身，而是一个长期的战略合作伙伴； 面向中小企业的全面解决方案； 贴切中国的客户 国外软件许多灵活的需求无法实现； 架构先进目前国际上最先进的架构和开发语言、平台化、灵活定义流程、逻辑规则、能 够满足客户业务发展所带来的组织、流程及业务的重组；容易与第三方软件接口。 实施服务方法科学先进 金蝶具有先进的、被证明切实有效的实施方法论（若客户感兴趣可适当介绍实施方法论） ，能 很好地管理及控制项目，确保成功，金蝶每年大项目要做上百个，小项目要做上万个，所以我 们的成功率是最高的。 成本低，风险低，懂客户， ； 服务快捷方便 遍布全国的服务网点外企无法做到；响应的及时性是我们给客户最好的保障，及时解决 问题节省的时间代表了给客户更多的价值专业服务（可介绍我们的维护体系） 性价比高 总体拥有成本低，不但购买价格低，使用价格也低；国外产品有时也把售价降低，但总拥有 和维护成本是国内软件的数倍；重要的是我们更能确保项目的成功； 【日常关怀与关系维护日常关怀与关系维护】 重点客户关怀与日常关系维系是伙伴总经理进行重点客户管理的重要工作内容，包括推动建 立大客户档案、开展日常客户高层拜访与沟通、确立大客户应用回访及电话拜访机制，以及重 点客户负责人人性化祝福等等工作内容。 推动建立客户档案推动建立客户档案 组织建立大客户档案，并安排专人负责维护。伙伴总经理要监督和检查档案库的动态更新和 维护情况，并对大客户的增加和流失、客户高层变动以及重大事件处置给予高度关注。 金蝶 KIS 伙伴总经理管理手册 2009 19 日常客户高层拜访与沟通日常客户高层拜访与沟通 伙伴总经理作为金蝶形象代表，应定期对大客户进行例行性拜访与沟通，了解客户实施及应 用情况，并有针对性的挖掘新增商机。对于 2 年以上的大客户，伙伴总经理应确保每年 3 次的 现场拜访。 检查重点客户应用回访及电话拜访情况检查重点客户应用回访及电话拜访情况 检查大客户专员及伙伴客户服务部对于大客户实施应用的回访，应确保每季度一次对伙伴所 属大客户进行 100%的拜访与回访。督促商机管理部每月一次对大客户的电话回访，检查大客 户需求及应用反馈情况，并审定大客户服务运营报告 。 重点客户主要负责人个人关怀重点客户主要负责人个人关怀 每逢大客户主要负责人生日或家属喜庆之时，要准备伙伴总经理亲笔签名的相关礼品（如贺 卡、生日礼品等） ，可通过当地礼仪公司完成送寄。 重点客户（企业）重要节日祝贺重点客户（企业）重要节日祝贺 每逢大客户企业重大活动（如企业庆典、重大获奖等） ，伙伴总经理可以多种方式（邮件、信 函、花篮等）方式转达公司对客户企业的祝贺与祝福。根据客户重要日期的特殊性，可向总部 申请以总部或金蝶高层名义发出。 邀请重点客户高层参加管理论坛邀请重点客户高层参加管理论坛 安排客户高层或负责人参加金蝶管理论坛，双方进行特定的经营沟通、需求交流、技术升级 探讨、产品界定的讨论与交流，在管理交流的基础上强化客户关系。 4.7.3核心业务与关键点核心业务与关键点 与客户高层决策人物沟通，推进重大项目进程，推动公司与客户的长期合作，为核心业务与 关键点。 4.84.8二级渠道业务管理二级渠道业务管理 4.8.1工作目标工作目标 合理规划分销渠道伙伴总体布局，帮助主要伙伴进行能力提升，确保业绩达成。 4.8.2主要工作内容主要工作内容 合作伙伴的布局规划合作伙伴的布局规划 提高渠道有效覆盖率，让你的潜在客户能够很方便地接触到你的产品和服务； 金蝶 KIS 伙伴总经理管理手册 2009 20 让更多的人帮助你销售和出货，但不至于形成冲突和违规； 提高分产品类型的伙伴数量，强化新产品的销售力度和重点应用扶持政策，加大市场运 作力度； 重点突破，大力发展。强化行业代理、区域代理的发展策略； 核心伙伴的拓展与支持核心伙伴的拓展与支持 合理规划，重点区域重点支持，优先满足主要核心伙伴的需求； 协助核心伙伴培养骨干力量，以人员交流的方式进行； 协助核心伙伴直销管控，全面深化 8 周滚动表的应用； 加大空白地区、竞争劣势地区核心伙伴的招募与培养。 合作伙伴的能力提升合作伙伴的能力提升 人员交流，协助下级伙伴培养骨干力量； 推进八周滚动表在下级伙伴的使用，提高对项目及人员的监控分析能力。 核心伙伴公司自身业务规划咨询核心伙伴公司自身业务规划咨询 对主要下级伙伴当地市场进行分析，包括行业状况、竞争分析； 对主要下级伙伴现状进行分析，包括人员构成、优劣势、未来发展方向； 明确发展方向，合理调配资源，加大投入力度。 合作伙伴业务与直销业务的协调合作伙伴业务与直销业务的协调 推进项目报备制度，实行项目保护 管理下级伙伴面向终端的出货，即抓住最终客户； 依照网格化原则，合理分配经营范围 依据利益最大化原则，开展合作 5 5伙伴总经理常用管理方法伙伴总经理常用管理方法与工具与工具 本章结合近年来围绕伙伴管理所总结积累而形成的主要管理方法与工具而展开，完全针对伙 伴总经理在销售管理中的普遍需求而量身设计，既体现了各位伙伴总经理长期管理过程中所形 成的智慧与知识，又整合了目前国内外营销及管理的新观念、新方法和新模式，相信会令各位 总经理开阔思维与眼界。另外，本章着重强调了应用这些管理方法与工具的实战经验，有利于 大家快速掌握、触类旁通。 本章重点释解： 在全面销售管理过程中，如何抓好商机源头管理？ 金蝶 KIS 伙伴总经理管理手册 2009 21 伙伴业务纷繁复杂，作为伙伴总经理如何确保抓重点、抓关键？ 业务线及各部门管理者是伙伴业务运营过程中非常重要的，伙伴总经理如何有效的帮助 他们掌握业务重点与关键点？ 。 。 。 。 。 。 5.15.1网格化营销网格化营销 5.1.1释义释义 “网格化营销”是将目标市场按某类标准划分成若干个网格，根据公司及伙伴的营销能力实 现高效匹配经营、分层管理的精细化、客户全生命周期的营销管理模式。 “网格化”是以客户为主体的主动式市场营销，是公司营销变革精神的核心体现，是实现公 司业绩持续增长的必由之路。 根据对目标市场或客户的细分标准， “网格化”分可为地域网格化、行业网格化及列名经营网 格化： 地域网格化：指以区域为单位对目标客户的经营归属进行划分。 行业网格化：指以行业为标准对目标客户的经营归属进行划分。 列名经营网格化：指对公司发展有着重要战略意义的客户，由总部、伙伴指定专门部门 或销售人员负责的经营方式。 5.1.2客户分类客户分类 由于客户的行业、规模、经济效益以及能为公司带来的综合价值各异，因此事先对目标客户 进行合理分类是实现网格化营销的基本前提。 根据客户自身的规模以及能为公司带来的综合价值等因素，目标客户可以分为以下三类： A 类客户：当地 150 家列名重要客户（按企业产值排名前 100 强，加当地 3 个主要行业 各前 10 家，加伙伴自行指定 20 家） ，伙伴可结合当地实际情况适当增减一些 B 类客户；具备 龙头示范作用，能够发展成为样板客户，接受宣传与参观； B 类客户：具备一定的规模和行业地位，给公司带来较大的经济效益； C 类客户：除 A、B 类客户外的其它中小客户。 5.1.3经营原则经营原则 【责任到人责任到人】 金蝶 KIS 伙伴总经理管理手册 2009 22 A、B、C 三类客户都要能找到对应的销售人员负责，其中 A、B 类客户采用列名经营方式直 接由指定大客户代表负责；C 类客户则按地域网格进行细分，由网格销售代表负责。 【精确营销精确营销】 A、B 类客户要有明确的客户清单；C 类客户按区域网格建立目标数据库；同时销售人员要主 动围绕目标数据库开展各类营销活动。 【分类经营分类经营】 A、B、C 三类客户对公司产生的价值（包括潜在价值）各异，因此伙伴总经理在调配营销资 源时也要给予区分，针对不同类别客户，要采用与之相适应的经营方式。 Suppliers 客户 目标数据库目标数据库 网格经营网格经营(C(C类类) ) 列名经营列名经营(AB(AB类类) ) 个性化营销个性化营销 5.1.4商机管理常识商机管理常识 对商机资源进行合理、有效的管理是网格化营销推进过程中最为重要的工作之一。以下是商 机管理过程中常会遇到一些常识问题说明。 【客户商机管理客户商机管理】 类客户经营是网格化营销的重点，其商机管理基本按如下方式： 商机挖掘：目标数据库，由伙伴运营管理统一管理，并要求销售人员通过电话销售/DM/ 扫楼等进行线索甄选和商机挖掘，每网格每月新增商机不少于 8 个； 商机保护：划分网格时，每人最多保护 10 个老客户（不限时）和 20 个商机（3 个月） 、 网格人员变动时，由邻近网格人员负责临时看管该网格，临时看管的商机可保护 30 个（3 个 月） ； 商机只能按网格进行注册，发现别人的商机而不转交，项目成交后不计算该项目提成， 业绩划归所属网格经营者； 每网格每月新增商机不少于 8 个，每月新增商机少于 4 个，不发放浮动工资；连续 3 个 月新增商机少于 20 个且商机充足率低于 80%，降低一级该销售人员级别； 每网格每月被其他销售人员发现商机不超过 3 个，每月超过 3 个商机被其他销售人员发 现，只发放一半该网格销售人员的浮动工资；连续 3 个月超过 9 个商机被其他销售人员发现， 降低一级该销售人员级别。 金蝶 KIS 伙伴总经理管理手册 2009 23 5.25.2八周预算管理八周预算管理 5.2.1释义释义 八周预算管理是根据 PDCA 管理原理，以周为核算单位连续八周滚动的方式实现对业绩预算、 业绩检查、过程监控、分析考评的有效管理方法，贯穿于预测、执行、检查、改进的全过程。 是伙伴各级管理者非常有效的一种管理工具。 5.2.2管理内容管理内容与管理方法与管理方法 八周预算管理的管理内容与管理方法主要体现在： 通过有效的对预算数据来源分析整理、预算执行（实际完成）情况监控、预算完成差异分析、 改进举措与行动计划落实为手段，对伙伴连续八周及过去一周业绩进行预测检查并制定行动计 划，从而实现全面的业绩滚动管理。 它是目前及未来与各伙伴总经理营销管理的重要工具与管理方法，能够帮助伙伴总经理“透 过静态看动态，透过表面看内在，透过过程看结果” 。 【预算审定预算审定】 对各业务线汇总的八周内业绩预算，伙伴总经理可根据以下几个方面进行分析，重点对各项 预算结构、预算可行性进行审核，并对不能完成的特定原因进行说明： 是否与下达预算指标相符？为什么？ 各业务线上报预算数额（预签合同及首付款）能否实现？检查点与关键点是什么？ 有多少是未交付项目应收款？如何保障？ 有多少是老客户再销售额？ 服务及培训收款是多少？ 下级伙伴能够保障的款项是多少？ 伙伴总经理可根据当地实际情况结合本工具与管理方法检查预算的构成及比例，再结合以下 措施检查并指导各业务线工作，保障过程可执行性。 【预算监控预算监控】 对于已经审定的预算项，伙伴总经理可通过平时及每周业绩检查，监控各关键业务点执行情 况。主要检查点及关键点包括： 金蝶 KIS 伙伴总经理管理手册 2009 24 责任人：检查所有预算执行是否落实责任人，所需资源（售前、技术、服务等）是否有 效、合理配置； 时间：根据项目既定的完成时间，提前检查预算执行的进度，对各时间节点对应的工作 任务完成情况进行核实； 金额：根据项目阶段，对每一笔预算完成金额进行检查。重点保证大额及具有绝对优势 的项目及收款项； 业务举措：为保障预算顺利完成，每个项目应确定相应的业务举措，重点检查业务举措 是否对业绩完成的可能性及可行性进行了有效支撑。 【预算分析预算分析】 有效性分析：业绩检查与项目穿透过程中，对预算业绩在执行过程中的有效性进行分析， 包括预签合同是否有效、老客户回款是否有效、伙伴预付款是否有效，同时要分析保障上述业 绩顺利实现的业务举措或工作方法是否有效； 准确性分析：预算执行到一定阶段，需要对实际完成业绩与预算业绩存在差异即预算的 准确性进行分析，准确性分析可从时间、金额、业务举措等多方面进行； 合理性分析：结合要求，从预算的大小单结构、行业结构、新老客户结构等多个维度进 行分析。 【改进措施改进措施】 缺口补差计划：对预算分析过程中体现的业绩差异及问题，应立即采用改善措施，如拓 展商机（电话营销、资料直邮、市场活动、加大网格化推进力度） 、提高赢单率（加强售前资 源、销售力量） 、提高项目交付能力（加强实施、服务力量）等； 资源调配：资源调配是伙伴总经理的重要工作之一，其目的是最大限度的保障组织的业 绩实现，项目穿透出的营销资源（如网格等）分配不均衡现象应及时改善； 重点成败项目剖析，经验总结，为后期项目提供经验教训。 5.2.3支撑工具及价值点分析支撑工具及价值点分析 【支撑工具介绍支