某公司干部管理办法

1 附件 X X 公司干部管理办法公司干部管理办法 目目 录录 第一章 总则.3 第二章 干部分类.4 第三章 干部任职条件与资格.4 第四章 干部任职管理流程及权限.7 第五章 干部考核.14 第六章 干部升降级管理.14 第七章 干部离任管理.17 第八章 干部交流与轮换.18 第九章 干部培养.19 第十章 干部组织纪律和监督.28 第十一章 附则.29 2 第一章第一章 总则总则 第一条 为认真贯彻执行公司各项方针、政策，建立科学规 范的干部选拔任用制度，形成富有生机与活力、有利于优秀人才 脱颖而出的选人用人机制，推进干部的专业化、知识化、年轻化， 建设一支高素质的干部队伍，保证公司各项业务平稳快速健康 发展，根据公司章程和有关制度，制定本办法。 第二条 干部管理须坚持的原则： （一）分级分类、规范管理的原则。实施分级授权管理，理顺 总、分及各级管理关系； （二）德才兼备、任人唯贤的原则。既重实际能力，又重发展 潜力； （三）按需设岗、严控编制的原则。按照业务发展的需要和公 司规定的组织架构配备干部，不得因人设岗； （四）公开、平等、竞争、择优的原则。严格对拟聘任干部进 行工作业绩、职业操守和胜任素质的考核； （五）加强培训、逐级提拔的原则。干部任职人选原则上应从 后备干部中产生； （六）依法依规、按章办事的原则。选拔任用干部严格按规定 程序办理； （七）强化自主培养与适当外部引进相结合的原则。 3 第二章第二章 干部分干部分类类 第三条 本办法所称干部，指以下 A、B、C、D 四类干部： （一）A 类干部 A 类干部为公司高级管理干部，包括总公司总经理、副总经 理、总经理助理及公司章程规定的其他高级管理人员。 （二）B 类干部 B 类干部为公司中级管理干部，包括总公司部门总监、总经 理、副总经理、总经理助理；分公司总经理、副总经理、总经理助 理；其他同级别管理干部。 （三）C 类干部 C 类干部为公司初级管理干部，包括总公司部门处经理、副 经理、经理助理；分公司总监、部门经理、副经理、经理助理；中 心支公司总经理、副总经理、总经理助理；其他同级别管理干部。 （四）D 类干部 D 类干部为公司基层管理干部，包括分公司室主任、室副主 任；中心支公司部门经理、副经理、经理助理；支公司经理、副经 理；营销服务部经理、副经理；其他同级别管理干部。 第三章第三章 干部任干部任职职条件与条件与资资格格 第四条 干部任职必须符合公司组织架构设置和人员编制 核定等相关规定，必须符合机构设置、部门设置、职位设置和职 数设置等要求。确因业务发展等特殊原因需要增设岗位或增加 4 人员编制的，须按照规定履行审批手续后方可实施。 第五条 干部任职须具备的基本条件： （一）具有良好的思想道德品质。拟任干部应具有强烈的责 任意识、主动的全局意识、敏锐的风险意识、良好的创新意识， 廉洁自律、遵纪守法、作风正派、团结共事； （二）具有较强的组织管理能力和实际工作经验，能创造性 地开展工作； （三）具有良好的敬业精神，具有极大的工作热情和强烈的 事业心； （四）具有较好的工作表现和突出的工作业绩，能出色地完 成所任职位的各项工作任务； （五）符合拟任职务岗位说明书的工作经验、技能、所获资 格证书和教育程度的要求，以及职务规定需要的其他条件； （六）外部招聘的干部，须具有 2 年以上拟任职务（岗位）相 关工作经历，特别优秀的经审批同意后可适当放宽条件。 第六条 干部任职须具备的资格： （一）A 类干部 符合中国保监会关于保险公司高级管理人员任职资格管理 的有关规定。 （二）B 类干部 1须具备以下条件： （1）具有大学本科以上学历或学士以上学位，特别优秀者经 5 批准后学历可以放宽至大学专科； （2）年龄为 40 周岁（含）以下，特别优秀者经批准后可适当 放宽； （3）具有 5 年以上与履行职责相适应的工作经验（具有硕士 研究生学历者需从事相关工作 3 年以上，具有博士研究生学历 者需从事相关工作 2 年以上），其中至少有 2 年的领导管理经历。 2需监管部门核准任职资格的 B 类干部，其任职资格须符 合中国保监会关于保险公司高级管理人员任职资格管理的有关 规定。 （三）C 类干部 1须具备以下条件： （1）具有大学本科以上学历或者学士以上学位，特别优秀者 经批准后学历可以放宽至大学专科； （2）年龄为 35 周岁（含）以下，特别优秀者经批准后可适当 放宽； （3）具有 5 年以上与履行职责相适应的工作经验（具有硕士 研究生学历者需从事相关工作 3 年以上，具有博士研究生学历 者需从事相关工作 1 年以上）。 2需监管部门核准任职资格的 C 类干部，其任职资格须符 合中国保监会关于保险公司高级管理人员任职资格管理的有关 规定。 6 （四）D 类干部 1须具备以下条件： （1）具有大学本科以上学历或者学士以上学位，特别优秀者 经批准后学历可以放宽至大学专科； （2）年龄为 30 周岁（含）以下，特别优秀者经批准后可适当 放宽； （3）具有 2 年以上与履行职责相适应的工作经验。 2需监管部门核准任职资格的 D 类干部，其任职资格须符 合中国保监会关于保险公司高级管理人员任职资格管理的有关 规定。 （五）B 类、C 类、D 类干部的晋升，原则上需通过公司组织 的晋升考试或培训。 （六）入司满两年者，任职前连续两个考核周期的考核等级 应为“良好”（含）以上。 （七）非引进干部须在原岗位或职级任职满一年。 第四章第四章 干部任干部任职职管理流程及管理流程及权权限限 第七条 干部任职管理的具体流程 （一）干部提名 干部提名原则上应署名提名，并写明提名理由及规划要求。 提名人详见本条第（十）项的规定。 （二）背景调查 7 对于外部招聘的干部，需进行背景调查，背景调查报告作为 干部任职申报材料的附件。 （三）任职考察 干部任职须经过任职考察。其中外部招聘的干部原则上应 经过任职试用期（最短不低于 3 个月），任职试用期结束以后方 可进行任职考察。 任职考察由各级人力资源部门组织实施，并形成被考察人 的干部考察报告（附件 3）。 （四）任职审议 选拔任用经营层 B 类及以下干部应经过各级人事管理工作 小组集体讨论和审议。 总公司人事管理工作小组的成员由总公司总经理提名、董 事长审批后确定。分公司人事管理工作小组成员由分公司班子 成员、分公司人力资源部负责人组成。 各级人事管理工作小组讨论、审议干部任职，必须有三分之 二以上成员到会。与会成员在充分讨论的基础上，对干部任职发 表同意、不同意或者缓议等明确意见。若未参会，应会前征询意 见，会后通报情况。 各级人事管理工作小组讨论、审议干部任职事项，应当按照 下列程序进行： 1.人力资源部负责人逐个介绍拟任人选的提名、考察、任职 理由等情况； 8 2.参加会议人员进行讨论； 3.参加会议人员对干部可否任职发表意见，由应到会人员半 数以上同意方可通过； 4.参加会议人员签批意见并形成会议纪要，作为干部任职材 料的附件。 总、分公司人力资源部负责拟任人员任职材料的整理、提交 签批等工作。任职材料包括干部任免呈批表（附件 1-1、1-2）、 个人简历（附件 2）、 干部考察报告（附件 3）等。 B 类干部（决策层 B 类干部除外）任职需经过总公司总经理 办公会审议通过，中心支公司负责人、条线委派负责人及总公司 C 类干部任职需在总公司总经理办公会上通报。 （五）任职批准 总、分公司人力资源部向相应审批人提交任职审查材料，审 批人签批意见。其中 B、C 类干部原则上需要审批人或其授权人 与拟任干部面谈并填写干部任职面试评价表（附件 4）后再签 批意见。 （六）总公司内部核准 总公司人力资源部向核准签批人提交任职审查材料，核准 签批人作出核准或不予核准的决定并签批意见。 分公司作出干部任职决定当日，需将任职会议纪要或审批 意见报总公司人力资源部及相关部门备案，总公司保留否决权。 报备三日内未得到总公司书面反馈不同意见的，视为总公司核 9 准。 （七）监管机构核准 干部任职凡需保监会及其派出机构核准的，应向相应保险 监管机构提交任职资格核准审查材料，核准通过以后方可任职。 A 类、B 类干部的任职资格核准申请由总公司人力资源部负 责；其他类干部的任职资格核准申请由分公司人力资源部负责。 （八）干部任命 对干部的任命决定使用公司文件的形式发布，必要时可召 集会议宣读任命文件。 总公司或分公司人力资源部履行发文程序。其中由分公司 发文的干部任职文件须在发文后 2 个工作日内报总公司备案。 对干部的任命如需要向保险监管机构报备的，同时向保险 监管机构履行报备手续。 （九）归档 干部任职完成审批手续及任命后，各级人力资源部应及时 完成干部任职材料的归档工作。 10 （十）干部任（免）职管理权限及流程 注：以上提名组分别指 提名组一：董事长或 2 名董事； 提名组二：董事长或 2 名董事、总公司总经理； 提名组三：董事长、总公司分管负责人、总公司人事分管负责人、直接上级主管； 提名组四：董事长、总公司总经理、总公司条线分管负责人、总公司人事分管负责人、直接上级主管。 类类 别别 职位职位提名人提名人材料整理材料整理主送主送审议审议批准批准核准核准文件签发人文件签发人 总公司总经理提名组一 董事会办公室 总公司人力资源部 董事会提名薪酬委员会董事会董事长 A 类 总公司其他 A 类 干部 提名组二 董事会办公室 总公司人力资源部 董事会提名薪酬委员会董事会董事长 总公司决策层工 作机构 B 类干部 提名组三总公司人力资源部总公司人力资源部 总公司人事分管负责人 总公司分管负责人 董事长董事长 总公司经营层 B 类干部 提名组四总公司人力资源部总公司人力资源部 总公司人事管理工作小组 总经理办公会 总公司总经理董事长总公司总经理 B 类 分公司 B 类干部提名组四总公司人力资源部总公司人力资源部总公司人事管理工作小组总公司总经理董事长总公司总经理 11 注：以上提名组分别指 提名组五：董事长、总公司分管负责人、总公司人事分管负责人、所属总公司部门负责人； 提名组六：总公司总经理、总公司条线分管负责人、总公司人事分管负责人、所属总公司部门负责人； 提名组七：总公司总经理、总公司条线分管负责人、总公司人事分管负责人、所属总公司部门负责人、分公司负责人； 提名组八：总公司总经理、总公司条线分管负责人、总公司人事分管负责人、分公司负责人； 提名组九：总公司总经理、总公司条线分管负责人、总公司人事分管负责人、分公司负责人、分公司条线分管负责人； 提名组十：总公司总经理、总公司条线分管负责人、总公司人事分管负责人、分公司负责人、分公司条线分管负责人、中心支公司负责人。 类类 别别 职位职位提名人提名人材料整理材料整理主送主送审议审议批准批准核准核准文件签发人文件签发人 总公司决策层工 作机构 C 类干部 提名组五总公司人力资源部总公司人力资源部 总公司人事分管负责人 总公司分管负责人 董事长 董事长 总公司经营层 C 类干部 提名组六总公司人力资源部总公司人力资源部总公司总经理董事长总公司总经理 分公司人事、财 务、合规、营运、 审计负责人 提名组七 总公司人力资源部 分公司人力资源部 总公司人力资源部 及相关部门 总公司总经理 总公司总经理 中心支公司负责 人 提名组八分公司人力资源部总公司人力资源部 总公司人事管理工作小组 总公司总经理 分公司负责人 中心支公司非主 持工作的 C 类干 部 提名组十分公司人力资源部分公司负责人分公司负责人 总公司人力资源部 及相关部门 分公司负责人 C 类 分公司其他 C 类 干部 提名组九分公司人力资源部分公司负责人分公司负责人 总公司人力资源部 及相关部门 分公司负责人 支公司、营销服 务部负责人 提名组十分公司人力资源部分公司负责人 分公司人事管理工作小组 分公司负责人 分公司负责人 D 类 分公司其他管理 干部 由各分支机构根据本办法及相关规定，制定相应工作流程 12 （十一）干部任职流程图 各级人力资源部初审、启动 批准人批准（任职面试） 是否为外聘干部？ 干部任职考察 否 背景调查 是 任职试用期结束 干部任职审议 是否需监管机构核准？ 保险监管机构 核准任职资格 总、分公司发文任职 未通过 未通过 是 否 通过 未 通 过 各级人力资源部整理、报送申请材料 未通过 提名人提交干部任职申请 如需向监管机构报备则履行报备手续 公司内部核准 未通过 各级人力资源部完成归档工作 13 第八条 董事长对 B、C 类干部的任免有否决权。 第九条 所有干部均以正式任职职务作为对外称谓。 第五章第五章 干部考核干部考核 第十条 干部考核按照公司绩效考核等相关规定执行。 第六章第六章 干部升降干部升降级级管理管理 第十一条 干部升降级管理包括干部晋升，干部暂停职务， 干部免职、降职、辞职等的管理。 第十二条 干部晋升 干部晋升，是指干部由低职级岗位向高职级岗位变动，包括 在干部职务序列内的晋升，以及由非干部职务序列向干部职务 序列的晋升等。干部晋升须符合以下要求： （一）具备拟任职务所需的任职资格条件； （二）考核周期内工作表现突出，考核等级为优秀以上； （三）干部晋升原则上按照规定的职务序列逐级晋升，且应 在原岗位任职满 1 年以上，特别优秀的经批准后可适当放宽； （四）干部晋升原则上安排在年中考核与年底考核后进行， 一年两次； （五）工作能力突出、工作业绩优秀的经总公司总经理及董 事长批准后可适当放宽任职要求。 干部晋升按照干部任职审批权限及流程进行申报和审批。 14 第十三条 干部暂停职务 干部暂停职务是指当发生干部违反国家法律法规、监管规 定、公司制度、损害公司利益或不能正常履行职责等情况时，暂 时停止该干部在一定期限内行使职权的工作安排。 （一）董事长有权暂停各级干部职权。 （二）总公司总经理有权暂停经营层 B 类及以下干部的职权， 并有权对经营层其他干部暂停职权提出建议。 （三）暂停 A 类干部职权期限不超过 3 个月；暂停分公司负 责人、总公司部门负责人职权期限不超过 2 个月；暂停其他人员 职权期限不超过 1 个月。 第十四条 干部免职、降职 （一）干部免职是指因干部晋升、干部离职、职务调整或降职 任用后免去原任职务，或在考核周期内考核结果为“不合格”，经 上级机构考察评估，其业绩指标与目标要求差距较大而免去其 原任职务。 干部有下列情形之一的，应当予以免职： 1工作作风或思想作风不端正，所在单位大多数员工不拥 护，经考察不适合继续担任原职务的； 2.拒不服从公司调动或交流轮换决定的； 3.因身体健康等原因不能正常履行职责超过半年的； 4.监管机关建议或要求免职的； 5.调动、晋升、离职等原因不再担任原职务的； 6.根据公司有关制度应予免职的。 15 （二）干部降职是指干部职务由较高职级向较低职级变动。 干部有下列情形之一的，应当予以降职： 1.考核周期评定等级为“不合格”，且经董事会、董事会执行 委员会或各级总经理办公会讨论通过需要降职的； 2.出现重大违规违纪行为或给公司造成重大损失的； 3.监管机关建议或要求降职的； 4.根据公司有关制度应予降职的。 （三）干部免职、降职流程 各级人力资源部门按照干部任职管理权限及流程完成干部 免职、降职的申报、审批、文件发布等工作，并组织与被免职、降 职干部的谈话，填写干部谈话记录表（附件 5）。 第十五条 干部辞职 （一）辞职包括自愿辞职、引咎辞职和责令辞职。 1.自愿辞职，是指干部因个人或者其他原因，自行提出辞去 现任职务。 自愿辞职，必须提交书面申请，按照干部任免管理权限由各 级人力资源部门报公司相关领导审批同意后办理干部免职手续。 2.引咎辞职，是指干部因工作严重失误、失职造成重大损失 或者恶劣影响，或者对重大事故负有重要领导责任，不宜再担任 现任职务，由本人主动提出辞去现任职务。 3.责令辞职，是指公司根据干部任职期间的表现，认定其已 不再适合担任现任职务，通过一定程序责令其辞去现任职务。拒 16 不辞职的，应当免去其现任职务。 （二）干部辞职程序 1.干部提出书面辞职申请。 2.按照干部任职管理权限和流程进行辞职申报和审批（具体 表格参见员工辞职审批表）。 3.干部辞职同时离职的，仍须按照员工离职管理有关规定履 行程序。 第十六条 自愿辞职、引咎辞职、责令辞职后仍在公司工作 的以及降职的干部，在新的岗位工作一年以上，业绩突出，符合 提拔任用条件的，按干部任用管理流程再次申报和审批后，可重 新提拔任用。 第十七条 保险监管机构核准和报备 干部升降级凡需保监会及其派出机构核准或报备的，由总、 分公司人力资源部门向相应保险监管机构履行任职资格核准或 报备手续。 第七章第七章 干部离任管理干部离任管理 第十八条 干部职务任免或岗位变动需按照干部任免管理 权限由各级人力资源部门报公司相关领导审批同意，在未批准 前，必须做好本职工作。 第十九条 干部发生岗位变动时应做好工作交接，并填写 工作项目和文件交接表（附件 6），相关工作重点说明和重大工 作项目的交接描述可另附相关材料。 17 第二十条 工作交接人应将工作电子文档资料、纸质文档 资料、重大工作项目及未尽事项等相关工作进行分类交接。对于 工作交接人正在进行的重大工作项目及未尽事项应详细列明项 目的工作重点、工作进度、注意事项以及工作承接人。 第二十一条 工作交接人、接收人和监交人核定工作交接 内容后，需签字确认。工作交接人的直接上级为工作监交人（其 中分公司委派负责人离任时，工作监交人应由所属总公司部门 人员担任），如临时出现直接上级不能进行工作监交的情形，由 工作交接人的间接上级指定专门的工作监交人完成工作监交。 第二十二条 工作项目和文件交接表在监交人签字核准 后方可生效， 工作项目和文件交接表是交接人办理相关人事手 续的必备文件。 第二十三条 干部离任需完成工作项目和文件交接表,同 时应按照公司员工离职管理相关规定办理离职手续并填写工作 交接流转单(附件 7)。 第二十四条 关键岗位干部发生岗位变动时需按公司有关 规定进行离任审计，未完成离任审计的关键岗位干部，原则上不 得离职或担任新职务。 第八章第八章 干部交流与干部交流与轮换轮换 第二十五条 干部交流与轮换是指为改进总公司或分公司 班子结构及整体效能，培养与锻炼干部，结合能力以及实际工作 需要，干部在总公司各部之间、总公司与分公司之间以及分公司 18 与分公司之间的调动。 第二十六条 干部交流与轮换的对象，主要指 B 类、C 类干 部。 第二十七条 B 类干部在同一部门或同一机构任职达到或 超过 3-5 年的，应进行交流和轮换。 第二十八条 由分支机构交流轮换至总公司的 B 类、C 类 干部，经过考察期（原则上最短不低于 3 个月，最长不超过 6 个 月）考察合格，方可按流程报批正式任职。交流轮换干部在考察 期间享受相对应职级待遇。 第二十九条 干部交流与轮换由各级人力资源部门按照干 部任职管理权限和流程报相关领导批准后办理调动及任免手续。 第三十条 为鼓励干部到公司需要的机构工作，根据其变 动类别和任职地区的具体情况，对异地任职的交流与轮换干部 提供异地补贴，补贴金额及方式按公司薪酬管理有关规定实施。 第九章第九章 干部培养干部培养 第三十一条 干部培养的目的是建立满足公司人才需求的 后备干部储备，发现并培养具有高素质潜力的干部，建设一支数 量充足、专业配套、结构合理、素质优良的后备干部队伍。 第三十二条 后备干部依照公司拟定的干部职级按“系统规 划、分级管理、备用结合、持续培养”的原则进行管理。 第三十三条 各分支机构、总公司各部门是后备干部的培 19 养基地，负责后备干部的选报和培养计划的具体实施，各级人力 资源部门作为公司后备干部培养建设的组织协调部门负责后备 干部的培养规划、选拔标准和程序的制定、培养对象的确定和培 养计划的统筹安排等。 第三十四条 后备干部的类别 （一）大 B 类后备干部，指分公司负责人、总公司部门负责人 的后备人员。 （二）小 B 类后备干部，指分公司其他班子成员、总公司部门 副职的后备人员。 （三）C 类后备干部，指分公司部门负责人、中心支公司负责 人、总公司部门处负责人和条线委派负责人的后备人员。 第三十五条 后备干部人数按比例选拔，选拔时应该坚持 标准，宁缺毋滥。坚持年轻化、知识化、专业化的方针，坚持德才 兼备、任人唯贤、注重实绩的原则，坚持干部任职基本条件和资 格的审查规定，使管理团队特别是各级班子成为素质优良、优势 互补的集体。 （一）大 B 类后备干部一般按现有分公司负责人、总公司部 门负责人职数的 1：1 比例选拔。 （二）小 B 类后备干部一般按现有分公司其他班子成员、总 公司部门副职职数的 1：2 比例选拔。 （三）C 类后备干部一般按现有分公司部门负责人、中心支公 司负责人、总公司部门处负责人和条线委派负责人职数的 1：2 比例选拔。 20 第三十六条 总公司人力资源部根据公司业务发展需要和 各级管理岗位特征，建立管理岗位胜任素质模型，不断完善各级 管理干部选拔标准的科学性、系统性和有效性。 第三十七条 后备干部的基本条件： （一）认同公司文化，坚决执行公司各项政策和规章制度，具 有强烈的生命事业责任感和使命感。 （二）具有良好的思想道德品质，廉洁自律，遵纪守法，作风 正派，团结共事。 （三）具备丰富的专业知识，熟悉寿险行业经营运作规律。 （四）具有实际管理工作经验、组织领导能力、决策能力和沟 通协调能力。 （五）发展潜质高，在所从事岗位锐意创新，成长进步显著， 适应能力较强，勇于承担重任，敢于接受挑战。 （六）大学本科以上学历，特别优秀的经批准后可放宽至大 学专科学历。 （七）年龄在 40 岁以下，特别优秀的经批准后可适当放宽。 （八）连续两个考核周期考核等级在“良好”及以上且排名在 所对应排名系列前 20%。 （九）身体健康，能担负较高要求的工作任务及责任。 第三十八条 后备干部的选拔程序 （一）总、分公司大 B 类后备干部（总公司部门负责人、分公 司负责人后备干部） 总公司人力资源部根据选拔标准，视情况征求现分公司负 21 责人、总公司部门负责人意见，初定大 B 类后备干部人员的考察 对象，完成大 B 类后备干部呈批表（附件 8）、经总公司条线分 管负责人、总公司人事分管负责人审核后，按照决策层与经营层 干部类别分别报公司董事长或总经理批准，确定具体名单。 （二）总公司小 B 类（总公司部门副职后备干部）、C 类后备 干部（部门处负责人、条线委派负责人后备干部） 总公司各部门根据选拔标准，拟定小 B 类、C 类后备干部的 考察对象，完成总公司小 B 类后备干部呈批表（附件 9）、 总公 司 C 类后备干部呈批表（附件 10）和后备干部基本情况表（附 件 13），提交总公司人力资源部，经总公司条线分管负责人、总 公司人事分管负责人审核后，按照决策层与经营层干部类别分 别报公司董事长或总经理批准。 （三）分公司小 B 类后备干部（分公司其他班子成员后备干 部） 分公司（分公司条线分管负责人提名，分公司负责人初审） 根据选拔标准，拟定分公司条线小 B 类后备干部的考察对象，完 成分公司小 B 类后备干部呈批表（附件 11）和后备干部基本 情况表（附件 13），由分公司人力资源部门报总公司人力资源部， 经总公司业务条线管理部门审核，总公司条线分管负责人、总公 司人事分管负责人审批，报公司总经理批准后备案。 （四）分公司 C 类后备干部（分公司部门级人员、中心支公司 班子成员后备干部） 分公司各部门根据选拔标准，拟定分公司 C 类后备干部的 22 考察对象，完成分公司 C 类后备干部呈批表（附件 12）和后备 干部基本情况表（附件 13），提交分公司人力资源部。分公司人 力资源部汇总审核，经分公司条线分管负责人、分公司人事分管 负责人审批，报分公司负责人批准后报总公司人力资源部备案。 （五）后备干部选拔程序如下： 类别类别申请申请主送主送审核审核批准批准 总、分公司大 B 类后备干部 总公司人力资源部 公司董事长或总经 理 总公司条线分管负责人 总公司人事分管负责人 公司董事长或总经理 总公司小 B 类、 C 类后备干部 所属总公司部门总公司人力资源部 总公司条线分管负责人 总公司人事分管负责人 公司董事长或总经理 分公司小 B 类后 备干部 分公司分管负责人 提名 分公司负责人初审 总公司人力资源部 总公司业务管理部门 总公司条线分管负责人 总公司人事分管负责人 公司总经理 分公司 C 类后备 干部 分公司各部门分公司人力资源部 分公司条线分管负责人 分公司人事分管负责人 分公司负责人 第三十九条 后备干部选拔工作可以单独进行，也可以结 合班子换届、届中考察、干部调整工作一并进行。对在公开选拔 干部和在竞争上岗中发现的优秀年轻干部，暂时不能提拔任用 的，可按规定程序列入后备干部名单。 第四十条 对于工作能力及工作业绩特别突出的后备干部， 因职数等客观原因不能任职，各级人力资源部可将其纳入后备 干部候任期，经其所对应后备干部类别选拔批准人核准，可享受 候任职务相关待遇。各机构、总公司各部门纳入候任期的后备干 部原则上不能超过本机构或本部门后备干部总人数的 20%。 第四十一条 后备干部培养的主要方式： （一）建立后备干部辅导制度 在后备干部确定后，为每位后备干部指定一名辅导员： 23 1.总、分公司大 B 类后备干部的辅导员由总公司人力资源部 报相关领导批准后指定。 2.总公司小 B 类、C 类后备干部的辅导员由总公司部门负责 人担任。 3.分公司小 B 类后备干部的辅导员由总公司各业务条线管 理部门负责人或分公司负责人担任。 4.分公司 C 类后备干部的辅导员由分公司条线分管负责人 或分公司部门负责人担任。 5.辅导员每季度要与后备干部进行谈话沟通，完成后备干 部辅导面谈表（附件 14），为后备干部成长提供指导意见和建议。 （二）选派参加外部学习 有针对性地选派后备干部参加监管部门、高等院校、同业机 构等培训或进修。 （三）自学及参加公司专门培训班 鼓励后备人员在岗自学，同时根据需求，举办各层级后备干 部培训班。 （四）关键岗位锻炼 对后备干部工作进行加压加码，有计划地调动到关键岗位、 复杂环境以及新业务岗位进行锻炼。 （五）轮岗交流 1、对一直在总公司部门工作的，适时安排到分支机构锻炼， 以增长基层相关工作经验。 24 2、对一直在基层工作的，要选派到上级机构工作，以增强全 局意识、开拓视野，增长管理工作经验。 3、对长期从事某项业务工作的，要轮岗到综合部门工作，以 增长综合工作管理能力。 第四十二条 后备干部管理 后备干部管理包括后备干部的考察、调整、档案管理等内容。 第四十三条 后备干部的考察 （一）后备干部的考察包括上报前的考察和年度考察两方面， 年度考察可与年度员工考核工作结合起来。 （二）后备干部考察由指定部门负责 1.总、分公司大 B 类后备干部、总公司小 B 类后备干部的考 察由总公司人力资源部负责，各分公司、总公司各部门协助。 2.分公司小 B 类后备干部的考察由分公司总经理室负责，分 公司相关部门协助。 3. C 类后备干部的考察主要由各分公司、总公司各部门负责。 （三）考察人在考察中要注意充分听取各方面的意见，撰写 后备干部考察报告（附件 15），考察后要与后备干部谈话，肯定 成绩，指出不足，明确努力方向。 （四）后备干部考察的主要内容包括：工作表现、廉洁自律情 况，业务知识学习情况，组织领导能力的提高情况，原有缺点、 不足的改进情况以及与培训目标相差的距离，发展的潜力等。 25 第四十四条 后备干部的考核与调整 （一）对后备干部实施动态管理，从而保证后备干部的素质 不断提高和结构不断完善。 （二）对现有后备干部每年至少进行一次考察或考试，考察 或考试结果不合格的，取消其后备干部资格。 （三）对于优秀人才或工作业绩特别突出的，各级人力资源 部应及时将其纳入后备干部进行培养。 （四）后备干部应保证一定的常数，原则上每半年进行一次 检视。 （五）凡后备干部考察出现以下情况之一的，应进行调整： 1.思想品行，廉洁自律等方面出现问题； 2.工作业绩不突出，发展潜力不大； 3.工作严重失职，造成较大损失和不良影响； 4.团队合作差，缺乏全局意识； 5.由于健康原因，不宜担负繁重工作； 6.其他不符合任职条件的原因。 第四十五条 建立后备干部信息库，完善后备干部的档案 管理 （一）各级人力资源部门须根据报批确定的后备干部名单， 建立后备干部管理台帐，及时督导后备干部辅导员面谈工作、后 备干部考察人考察工作及制定后备干部培养计划，建立后备人 才库，完善后备人员的档案。 （二）后备干部档案主要包括后备干部基本情况表（附件 26 13）、 后备干部辅导面谈表（附件 14）、 后备干部考察报告（附 件 15）、 后备干部培养计划实施一览表（附件 16）以及培训学习 成绩、奖惩情况等。 （三）后备干部档案填报及保管部门如下： 类别后备干部档案填报部门档案管理部门 基本情况表总公司人力资源部 考察报告 总公司人力资源部 辅导谈话记录辅导员 总、分公司大 B 类后备干部 培训计划实施总公司人力资源部 总公司人力资源部 基本情况表总公司人力资源部 考察报告 总公司人力资源部 辅导谈话记录辅导员 总公司小 B 类 后备干部 培训计划实施总公司人力资源部 总公司人力资源部 基本情况表总公司人力资源部 考察报告 总公司各部门 辅导谈话记录辅导员 总公司 C 类后 备干部 培训计划实施总公司人力资源部 总公司人力资源部 基本情况表分公司人力资源部 考察报告 总公司业务条线管理部门 辅导谈话记录辅导员 分公司小 B 类 后备干部 培训计划实施总公司人力资源部 总公司人力资源部 基本情况表分公司人力资源部门 考察报告 分公司人力资源部门 辅导谈话记录辅导员 分公司 C 类后 备干部 培训计划实施分公司人力资源部门 分公司人力资源部门 第四十六条 建立后备干部工作责任制 各分公司班子成员和总公司部门负责人要切实负起对后备 干部培养和管理工作责任。后备干部培养和管理工作情况将视 27 为考察班子成员和领导干部的一项重要内容。 第四十七条 后备干部实行分级培养和管理的模式 （一）总公司人力资源部和各业务条线管理部门负责制定后 备干部管理规划，并主要负责大 B 类、小 B 类后备干部的培养 和管理。 （二）各分公司负责分公司 C 类后备干部的培养和管理，同 时，协助总公司人力资源部、各业务条线管理部门培养大 B 类、 小 B 类后备干部。 （三）总公司各部门负责总公司 C 类后备干部的培养和管理。 第十章第十章 干部干部组织纪组织纪律和律和监监督督 第四十八条 各级干部必须严格遵照执行本办法的有关规 定，并遵守下列纪律： （一）不得超职数配备干部，或者违反规定提高干部的职级 待遇。确因业务发展需要增加干部配编的，经董事长或总经理批 准后可予适当增加； （二）不得超越公司干部管理权限越级提拔、任用、调整干部； （三）不得违反公司人事管理权限和流程，以口头、会议纪要 等非规范形式随意任免管理干部； （四）不得临时动议决定干部任免； （五）不得拒不执行上级关于干部交流的决定； 28 （六）不得在机构变动和主要领导成员工作调动时，突击提 拔调整干部，或者干部在调离后，干预原任职机构的干部选拔任 用； （七）不得在考核干部工作中隐瞒、歪曲事实真相，或者泄密 讨论干部任免情况。 第四十九条 对违反本办法规定的干部任免事项，不予批 准；已经做出的无效干部任免决定，由各级人力资源部门根据干 部任免管理权限予以纠正，并按照规定对主要责任人以及其他 直接责任人作出处理或处分。 第五十条 总公司、分公司关键岗位干部的免职、降职、辞 职、交流应按公司有关规定进行离任审计，并根据需求报监管机 构备案。法律法规及监管机关另有规定的除外。 第五十一条 各级人力资源部门应妥善保管各类干部的职 务任免材料，建立和完善各类干部档案，加强对干部档案的管理 工作。同时，建立干部信息报表管理，根据干部任免职情况及时 更新、汇总各类干部信息。 第五十二条 公司合规、审计部门按照有关规定，对干部任 免工作进行监督检查。 第十一章第十一章 附附则则 第五十三条 本办法由董事会执行委员会审议通过，自下 发之日起执行。 关于下发交流干部管理暂行规定（生保发 200723 号）、 管理干部职务任免暂行规定（生保人200781 号）、 29 干部职级评定管理办法（2007 年修订版）（生保人200780 号）、 关于下发干部任免管理权限规定的通知（生保发20096 号） 同时废止。 公司其他干部管理制度若与本办法规定不一致，以本办 法为准。 第五十四条 本办法由总公司人力资源部负责解释。 附件： 1.1 干部任免呈批表（样式 A） 1.2 干部任免呈批表（样式 B） 2个人简历（样式） 3干部考察报告（样式） 4干部任职面试评价表（样式） 5干部谈话记录表（样式） 6工作项目和文件交接表（样式） 7工作交接流转单（样式） 8大 B 类后备干部呈批表（样式） 9总公司小 B 类后备干部呈批表（样式） 10总公司 C 类后备干部呈批表（样式） 11分公司小 B 类后备干部呈批表（样式） 12分公司 C 类后备干部呈批表（样式） 13后备干部基本情况表（样式） 14后备干部辅导面谈表（样式） 30 15后备干部考察报告（样式） 16后备干部培养计划实施一览表（样式） 31 附件 1.1 干部任免呈批表（样式干部任免呈批表（样式 A A） 年 月 日 编号： 号 标题 拟任免人员姓名 现任单位/职 务（岗位） 拟任免建议 拟任免人员基本 情况 提名理由与预期 目标 提名人签名： 审计、合规是否发 现违规、违纪问题 （内部调整适用） 签名： 总公司人力资源 部审核意见 签名： 条线分管负责人 对拟任免人员的 总体评价 签名： 人事分管负责人 对拟任免人员的 总体评价 签名： 32 总经理 审批意见 董事长 审批意见 注：B 类干部适用 附件 1.2 干部任免呈批表（样式干部任免呈批表（样式 B B） 年 月 日 编号： 号 送出部门拟稿审核 机构/部 门负责人 标题 呈批 内容 附件名称 会签部门 及领导 会签部门 意见 人力资源 部意见 33 分管领导 审批意见 总经理 审批意见 董事长 审批意见 注： C 类干部适用 附件 2 个人简历（样式）个人简历（样式） 姓 名性 别 出生年月政治面貌 民 族籍 贯 工作日期入司日期 最高学历最高学位 一寸彩色 电子照片 毕业院校专 业 技术职称身份证号 现任机构/部门现任职务 拟任机构/部门拟任职务 起止年月院 校专 业学位 全日制 /在职 学习经历 34 起止年月 举办单位培训内容证书名称 培训经历 起止年月单位及部门职务 工作经历 与本人关系姓 名政治面貌工作单位备注 家庭 成员 以及 主要 社会 关系 35 奖惩情况 注：1、 “学历”、 “学位”、 “毕业院校”、 “毕业时间”按取得的最高学历、学位填写。 2、 “学习经历”自中专学校填起。 3、 “培训经历”指三个月以上的境内、外培训。 4、填表应当准确、真实完整，无相关内容的应当在相应表格中填写“无”。 5、不得任意改动表格格式。 附件 3 干部考察报告（样式）干部考察报告（样式） 姓名： 现任职务： 拟任职务： 个性特征、职业操守、主要胜任素质个性特征、职业操守、主要胜任素质 业绩情况业绩情况 36 年度考核结果年度考核结果 上个周期 （ 年 月 ） 考核等级： 排名：第 名/共 名 上上个周期（ 年 月 ） 考核等级： 排名：第 名/共 名 综合能力测试：综合能力测试： 民主测评情况：民主测评情况： 不足之处不足之处 综合结论综合结论 考核综合评价：考核综合评价： A+ A A- B+ B 考察人： 报告日期： 年 月 日 综合评价等级说明： A+：资质优秀，具高潜力，属重点培养对象； A： 完全胜任，有一定潜力，资质不错，值得培养； A-：胜任，有一定潜力或有潜力但需进一步成熟； B+：基本胜任，进一步潜力待验证或不明显； B： 不胜任，资质、能力尚不足。 附件 4 干部任职面试评价表（样式）干部任职面试评价表（样式） 姓名姓名年龄年龄学历学历 现职务现职务 拟任职务拟任职务 基本 特征 形象气质 性格特征 身体状况 综合评价等级 ： A+AA- B+B 职业 操守 责任心 公平公正 忠诚度 廉洁自律 综合评价等级 ： A+AA- B+B 37 胜任 素质 感染亲和力 创新能力 监控能力 团队合作 归纳思维 战略导向 结果导向 影响能力 综合评价等级 ： A+AA- B+B 工作 业绩 对公司贡献 综合评价等级 ： A+AA- B+B 优优 劣劣 势势 优势： 不足： 面试面试 结论结论 签名： 日期： 综合评价等级说明： A+：资质优秀，具高潜力，属重点培养对象； A： 完全胜任，有一定潜力，资质不错，值得培养； A-：胜任，有一定潜力或有潜力但需进一步成熟； B+：基本胜任，进一步潜力待验证或不明显； B： 不胜任，资质、能力尚不足。 附件 5 干部谈话记录表（样式）干部谈话记录表（样式） 机构：机构： 谈话人：谈话人： 谈话时间：谈话时间： 年年 月月 日日 访谈主题：访谈主题： 被谈话人姓名被谈话人姓名性别性别原所在机构原所在机构/ /部门部门 原职务（职级）原职务（职级） 拟属（调整）部拟属（调整）部 门门 拟调整职务（职级）拟调整职务（职级） 访访 谈谈 记记 录录 38 谈话主要内容：谈话主要内容： 1、 2、 3、 被访谈人主要意见（建议）记录：被访谈人主要意见（建议）记录： 1、 2、 3、 被谈话人签名：被谈话人签名： 谈话人签名：谈话人签名： 39 附件 6 工作项目和文件交接表（样式）工作项目和文件交接表（样式） 员工编号：填表日期： 姓名 部门 职务 入职时间 交接原因 职务调整 晋升 免职 降职 辞职 工作职责范围改变 休假（30 天以上） 其他 电子文档资料交接 交接类别序号项目工作内容交接资料名称超链接地址说明 最新政策类 制度规定类 工作流程类 通知请示类 费用审批类 40 纸质文档资料交接纸质文档资料交接 交接类别序号项目工作内容交接资料名称说明 最新政策类 制度规定类 工作流程类 通知请示类 费用审批类 41 重大工作项目重大工作项目/ /未尽事项交接未尽事项交接 序号交接项目工作要点工作进展情况说明主要联系人注意事项 交接人签字：有无特殊说明日期： 接收人签字：有无特殊说明日期： 监交人签核：有无特殊说明日期： 42 附件 7 工作交接流转单（样式）工作交接流转单（样式） 姓名部门职务 部门经办人核实负责人签字确认 所属部门 部门工作交接情况： 最后