我国第三方物流企业的核心竞争力研究论文

题 目: 我国第三方物流企业的核心竞争力研究 以德邦物流为例 院系名称： 专业班级： 学生姓名： 学 号： 指导教师： 教师职称： 2013年05月25日I摘 要近年来，随着国民经济的飞速发展，我国物流市场需求持续扩大，物流行业也成不断增长的态势，物流体系不断完善，然而由于中国物流行业起步较晚，行业运行还有许多不成熟之处，大多数都是中小民营物流企业，竞争力明显不足。另外再加上近两年国际物流巨头不断开拓我国物流市场，我国物流企业更面临严峻的形势，因此充分认识当前我国民营物流行业发展现状及问题，找出适合我国民营物流企业发展的策略，逐步培育和强化它们的核心竞争力有非常重要的意义。在这样的背景下，本论文选取第三方物流代表性企业（德邦物流）为研究对象，首先明确企业核心竞争力的内涵、特征等，然后通过对德邦物流的发展现状及前景分析，来反映当前我国第三方物流企业面临的机遇和挑战，在借鉴前人研究的基础上，从人力资源管理、信息化建设等方面探讨如何更好的提高第三方物流企业服务水平和核心竞争力。通过对德邦物流的分析，发现其主要存在运作体系薄弱，管理体制不完善；运营费用支出较大；物流管理人才缺乏；物流技术水平较低，物流设施利用不足，信息化建设亟待提高等问题。而且这些问题也是我国中小型民营物流企业普遍存在的问题。对德邦物流上述存在的问题的探讨和解决，可以使德邦物流企业认清当前的形势，制定和实施一系列强化自身核心竞争力的措施，也能为我国第三方物流企业的发展提供借鉴。关键词：第三方物流 核心竞争力 德邦物流31VTitle Our Country Third Party Logistics Enterprises Core Competitiveness ResearchWith Deppon Logistics As An Example AbstractIn recent years, with the rapid development of the national economy, Chinas logistics market demand continues to expand, the logistics industry is also a growing trend, and constantly improve the logistics system, however, due to the logistics industry in China started late, the industry is running, there are many immature at, most of which are small and medium-sized private logistics enterprises, competitiveness is clearly insufficient. Another plus international logistics giants of the past two years and constantly open up Chinas logistics market, logistics enterprises in China are also facing a grim situation, therefore fully understand the current situation and problems of the current of private logistics industry in China to identify a strategy for the development of private logistics enterprises in China, and gradually cultivate and strengthen their core competitiveness of great significance.In this context, the paper select third-party logistics representative enterprises (Deppon logistics) for the study, first clear the core competitiveness of enterprises connotation, characteristics, and then through the analysis of the Current Situation and Prospects of Deppon logistics toreflect the current third-party logistics enterprises are facing opportunities and challenges, and draw on the basis of previous studies to explore how to better improve the third party logistics service level and core competitiveness, human resources management, information technology and other aspects. Deppon logistics analysis and found that the main operation of the system is weak, imperfect management system; operating expenses; lack of logistics management personnel; logistics low level of technology, logistics facilities are underutilized, the construction of information technology needs to be improved. And these problems of small and medium-sized private logistics enterprises common problem. Deppon logistics above problems to address and resolve Nadu logistics enterprises recognize the current situation, to develop and implement a series of measures to strengthen its core competitiveness, but also provide a reference for the development of third-party logistics enterprises in China . Keywords：Third-Party Logistics Core competitiveness Deppon Logistics目 录1 绪论1 1.1 选题背景1 1.2 文献综述1 1.2.1 国内文献综述1 1.2.2 国外文献综述2 1.3 研究的意义4 1.4 研究方法4 1.5 研究内容52 企业核心竞争力理论6 2.1 核心竞争力的提出6 2.2 核心竞争力的内涵6 2.2.1核心竞争力定义的主要出发点6 2.2.2核心竞争力的要素7 2.3核心竞争力的特征83 邦物流经营现状及存在的问题10 3.1德邦物流经营现状10 3.1.1德邦物流简介10 3.1.2德邦物流发展史10 3.2德邦物流经营范围11 3.3德邦物流工作流程分析12 3.4德邦物流存在的问题134 德邦物流核心竞争力分析17 4.1 资源能力17 4.2 创新优势18 4.3 环境条件19 4.4 管理协调20 4.5 企业文化21 5 面对自身问题，德邦物流的解决措施23 5.1 完善管理机制，创新管理理念，推动管理模式变革23 5.2 采取有效措施实现运营成本的合理支出24 5.3 提高高素质物流人才队伍，完善人才培养机制25 5.4 逐渐运用现代物流装备技术，建立高效率的物流信息平台25 5.5 关注外部环境的变化，抓住机遇，促进自身发展266 结论27致 谢28参考文献29311 绪论1.1 选题背景随着现代物流业作为一个新兴产业的快速发展，国内的物流公司如雨后春笋般涌现，并由此形成了第三方物流产业。与传统的物流公司相比，第三方物流企业凭借其专业化程度、配送效率更高，综合成本更低等优势，已成为各个国家企业物流管理的主流模式。据荷兰国际配送协会（HIDC）的调查表明，美国、日本、韩国等发达国家三分之二的配送中心都是由第三方物流公司管理的。但我国的第三方物流在物流产业所占的比例只有10，也没有太多大型专业的第三方物流企业，这是当前物流发展中的薄弱的环节，并限制我国经济的迅速发展。宋耀华（2009）年在论传统物流与现代物流一文中提出，我国第三方物流不仅规模小而且分散度高，在众多的第三方物流企业中，没有一家企业能占到2以上的市场份额，大多数物流公司无法满足客户的一体化物流服务需求，而只是局限在供应链功能的一小部分，低价恶性竞争严重扰乱了市场秩序，造成物流企业普遍业绩不佳，发展后劲不足。如何寻找适合企业自身特点的方法，来提高核心竞争力去面对激烈的市场竞争，是许多企业必须要思考的问题。1.2 文献综述1.2.1 国内文献综述傅莉萍（2009）提出，20世纪90年代中期，第三方物流的概念开始传到我国，它是运输、仓储等基础服务行业的一个重要发展。近几年，随着市场经济体制的完善和企业改革的深入，企业自我约束机制增强，外购物流服务的需求日益增大。特别是随着外资企业的深入和市场竞争的加剧，企业对物流重要性的认识逐渐深化，视其为“第三利润源泉”，对专业化、多功能的第三方物流需求日渐增加。蓝仁昌（2011）认为，从第三方物流企业的形成结构看，大体分有四个途径：第一是传统仓储、运输企业经过改造转型而来的占主导地位，占据较大的市场份额。第二是新创办的国有或国有控股的新型物流企业，它们是现代企业改革的产物，管理机制比较完善，发展比较快。第三是外贸和港资物流企业，它们一方面为原有客户跨国公司进入中国市场提供延伸服务，另一方面用它们的经营理念、经营模式和优质服务吸引中国企业，逐渐向中国物流市场渗透，如丹麦有利物流公司主要为马士基船运公司及其货主企业提供物流服务，深圳的日本近铁物流公司主要为日本在华的企业服务。第四是民营物流企业，它们由于机制灵活，管理成本低等特点，发展迅速，是我国物流行业中最具朝气的第三方物流企业，本论文也侧重介绍这一领域企业。宋栎楠（2012）提出，从提供的服务范围和功能来看，中国第三方物流企业仍以运输、仓储等基本物流业务为主，加工、配送、定制服务等增值服务功能处在发展完善阶段。目前，中国第三方物流的服务对象主要集中在外资企业，其次是民营企业和少数改制后的国有企业。从对物流的相关理论研究来看，早在20世纪80年代初，在物资部专业刊物物资经济研究通讯上刊登了由北京物资学院王之泰教授撰写的物流浅谈一文。文章较为系统的讲述了物流的概念、物流管理、物流的结构以及物流信息等，第一次较为完整地将物流概念介绍进我国。随着我国第三方物流的快速发展，对物流相关方面的研究也不断增多，丁俊发教授在中国物流发展报告中对第三方物流企业也有独到的见解，给我们在总体的大方向上做了引导。彭本红（2009）对第三方物流企业的合作在基于博弈论的基础上进行了分析。胥洪娥（2010）对第三方物流企业的不同领域合作进行了系统分析。闻其伟（2008）对影响第三方物流企业合作的因素进行分析之后，指出了第三方物流企业合作的风险并提出了规避的建议。在德邦物流的研究上，湖南交通职业技术学院的胡楚图老师（2010）对德班物流公司如何实现“绿色物流”理念进行了探究。1.2.2 国外文献综述在国外，Prahalad,C.K 和 Hamel,G曾提出，第三方物流产业的发展有三次浪潮。第一次是20世纪80年代，一些传统的运输公司发展为TPL公司。第二次是20世纪90年代早期，TNT、DHL、FedEx等公司开始进入TPL服务领域。目前是第三次，如GEcapital、Manugistics等咨询、金融和IT管理公司开始加入这个行业。对第三方物流相关理论的研究主要集中在概念和技术上。美国东北大学供应链管理教授James G.March（2011）认为，TPL指的是用外部公司去完成传统上由组织内部完成的物流功能。宾西法尼亚州大学工商管理学院的荣誉教授和供应链研究中心主任John. Crowell Editorial（2008）认为TPL是对单一公司提供全部或部分物流功能的外部供应者。美国著名的MERCER管理顾客公司对第三方物流的定义为:“向发货人或收货人提供从物流节点的功能服务，到更大范围的物流渠道的一体化服务；把运输管理、存货调度和信息技术结合起来，以较低的渠道总成本向客户提供增值服务。在国外对第三方物流企业的研究上，主要集中在对四大国际物流公司的研究：各公司在绩效管理方面自有一套成熟的体制，杜红平和唐长虹（2011）在基于核心竞争力的物流企业创新研究一文中指出，TNT的标杆管理法和DHL国际快递的平衡积分卡。TNT国际快递在绩效管理上采用的是标杆法，先审视自身的情况，确定需要改进的流程、服务内容、快递指标等，再参考同行业中领先者的指标，制定适合TNT国际快递自身绩效管理的指标和流程，最后在实际执行过程中进行不断的修正和改进，最终提高绩效考核的质量和参与人员的积极性。而敦豪公司则成功实施了平衡积分卡。敦豪国际快递公司的BSC指标分为四个维度：财务、内部流程、客户和员工发展。公司前线部门和重要支持部门依据自己部门运营特点，从这四个维度中非别设定相关指标，进而形成公司整体考核指标，这些指标既涵盖国际快递业务操作标准和要求，满足客户需要，又注重员工长远发展和公司整体利益。UPS国际快递在全世界很多地区拥有完善的地面网络，卡车运输系统相当发达，在保证时间的前提下，能够利用卡车运输就不用飞机运输，这样可以有效节省航油成本。国外对中国物流第三方物流企业的研究主要集中在大型国有或股份企业的生产型物流的研究上，如对海尔物流的研究指出：海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能。形成了直接面对市场的、完善的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，获得了基于时间的竞争优势，以时间按消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。1.3 研究意义第三方物流是生产企业发展到一定阶段的必然产物，是物流业发展的新趋势，在经济中起着越来越重要的作用。日益激烈的市场竞争中，越来越多的企业面临着缩短交货时间、控制库存、降低成本和改善服务等压力，而第三方物流以其专业化、独立化、系统化的特点改变了传统的物流模式，大大提高了企业的运作效率。第三方物流可以够提供的服务内容范围很广，它可以简单到只是帮助客户安排一批货物的运输，也可以复杂到设计、实施和运作一个公司的整个分销和物流系统。第三方物流企业与传统的运输、仓储企业的最大区别是，第三方物流企业可以将各个物流要素有机的整合起来，提供系统化的增值服务，而传统企业则只能提供单一、脱节的物流要素。随着企业对第三方物流需要量的不断增大，第三方物流市场会继续飞速增长，并在国民经济中发挥越来越重要的作用。然而，任何市场的发展必将伴随着竞争，尤其是对第三方物流这样的新兴市场，企业在获得巨大利润的同时，竞争也会日趋激烈。特别是随着加入WTO以后，我国对物流市场的开放，越来越多的外国物流跨国公司如UPS、DHL、等先后进入我国的物流服务市场，凭借其在资金、技术、人才和管理经验上的成功经验，对我国的第三方物流企业造成巨大的竞争压力。面对跨国物流企业的挑战，核心竞争力的强弱已经成为第三方物流企业能否在市场中立足的关键，如何为提高企业核心竞争力，以保持自身的竞争优势，已成为第三方物流企业无法回避的问题。本文通过对德邦物流企业的案例分析，来研究和探讨提高我国第三方物流企业核心竞争力的措施。1.4 研究方法1.文献研究法。查阅国内外相关文献资料和研究成果，有针对性地提取相关信息。2.行动研究法。在实习期间，将问题发展成研究主题进行系统的研究，以解决问题。3.案例分析法。通过对德邦物流进行系统的分析，找出德邦物流存在的问题并在此基础上指出了改进的措施。4.定性研究方法。通过在德邦的实习和与经理、同事的深度访谈而获得了第一手资料，对德邦物流的研究起到了重要作用。1.5 研究内容文章的主要内容分为五个章节：前言部分，阐述了本论文的选题背景、文献综述、研究意义及研究方法等。第1章 是主要探讨企业核心竞争力的基本理论，分为三个部分：核心竞争力的提出，核心竞争力的内涵和核心竞争力的特征。此章是本文的基本理论部分之一。第2章 主要介绍了德邦物流的概括，包括发展史、业务范围、工作流程及存在的主要问题，在整体上对企业有一个了解把握。第3章 结合前两章内容重点对德邦物流自身的核心竞争力进行了深入分析。对我国第三方物流企业有较强的现实意义。第4章 通过案例分析的方法对德邦物流自身存在的问题提出了解决方案，以进一步提高和巩固其核心竞争力。最后通过前面的叙述，对德邦进行了一个总结和展望。2 企业核心竞争力理论2.1 核心竞争力的提出核心竞争力理论是当代经济学和管理学相互交融的最新、最高成就之一，它是在企业竞争战略管理理论的基础上建立和发展起来的。核心竞争力理论的产生与发展经历了三个时期，即20世纪50年代到80年代的漫长的孕育时期、20世纪90年代的诞生期和21世纪的迅速发展期。核心竞争力理论的诞生经历了漫长的孕育过程，它是与经济学研究和企业管理研究联系在一起的。受哈佛大学教授安德鲁斯独特能力概念的启发，1990年美国的两位经济学家普拉哈拉德和哈默尔把一个具有重大影响的概念核心竞争力引入管理界。1990年，普拉哈拉德和哈默尔在哈佛商业评论上发表了公司的核心能力（The Core Competence of the Corporation）一文，此文在比较美国GTE公司和日本NEC公司10年发展后期明确指出，NEC之所以获得长期的竞争优势，关键在于NEC远见卓识地培养了组织的核心竞争力。随后，“核心竞争力”一词成为欧美企业界和管理学界的讨论热点，并传入中国。2.2 核心竞争力的内涵王伟（2011）提出核心竞争力定义的主体内容有三个基本共识：资源的结合、独具性和持续发展优势。据此提出核心竞争力的定义是：核心竞争力是企业资源的有效整合而形成的独具的、支撑企业持续竞争优势的能力。2.2.1 核心竞争力定义的主要出发点 （1）强调资源与能力的转换。我们认为：核心竞争力既不能只强调资源，也不能只强调能力，而应当把二者结合起来考虑。我们提出资源与能力转换的观点，也就是强调资源向能力的转换。在核心竞争力定义的构成中，企业的资源是基础性的，没有资源就失去了竞争能力的基本条件。但企业仅有资源优势还不足以形成核心竞争力，还要把资源优势转换成能力优势。 （2）独具性和持续性的结合。核心竞争力必须有资源的独具性，这是多数定义中都强调的近乎于共识的看法，没有独具性就没有区别于他人的优势可言。但仅有独具性也是不够的，或仅有独具性并不一定能保证企业的竞争优势，尤其是持续优势。因为任何企业都不同程度地存在独具性，包括有的亏损企业，独具性也很明显。我们强调企业的这种独具性必须与持续性联系在一起，只有保证企业持续竞争优势的独具性才是核心竞争力所要求的。 （3）强调资源的有效整合。核心竞争力是以资源为条件的，但资源不是散在的，而是有效整合起来的，没有资源的合理组织与协调，无论企业的先天条件多么好，其优势都难以真正发挥，更难以持续保持，核心竞争力也就是一句空话。“竞争优势的基础是更优越的资源和组织能力。资源是其他企业轻易不能获得的企业专用性资产。组织能力是指企业比竞争对手做得特别出色的一系列活动。”资源的有效整合 既强调核心竞争力是一系列复杂技能的集合，也强调核心竞争力是建立在职能互动的基础上。这其中组织因素是十分重要的，因为核心竞争力中蕴含的组织因素多少也决定了核心竞争力的可持续性和可保护性。只包括少数几种组织因素的核心竞争力容易效仿，而包含了各种各样因素微妙组合的核心竞争力效仿起来就难得多。2.2.2 核心竞争力的要素对形成企业核心竞争力的基本要素，向坤（2011）从创新能力、资源优势、环境条件、管理协调、企业文化五个方面作了概述。根据他的理解可以将核心竞争力的基本要素做出了以下的概括： （1）创新能力。这是竞争力的核心要素，包括研发能力、技术创造能力、技术转化能力、技术保护能力、应变能力等。 （2）资源优势。包括有形资源和无形资源。各种资源的有效组合是核心竞争力的基础。 （3）环境条件。包括市场竞争条件、宏观经济与政治条件、社会自然条件，是核心竞争力不可或缺的重要条件。 （4）管理协调。反应资源组织能力和经营管理能力，是企业核心能力的直接体现，是核心竞争力的重要内容。 （5）企业文化。包括企业的核心理念、观念、道德、团队精神和员工的默契度等，是核心竞争力日显重要的要素。2.3 核心竞争力的特征李卫军（2007）指出作为企业长期竞争优势基础的核心竞争力具备多种特征，分别表述如下： (1) 知识集合性。核心竞争力是隐身于企业内部的独自的技能、技术或知识的综合。众所周知，摩托罗拉公司依靠综合协调各种能力来不断提高产品质量。 (2) 难以替代性和路径依赖性。核心竞争力是很难被替代的，购买核心竞争力不是不可能，但非常困难，因为它取决于一个组织内多种职能之间的合作，而不存在于某项特别技术、某项专利或者某个重要人物的头脑中。核心竞争力培育成后，在较长的时间内不会被其他核心竞争力所替代。知识的发展一般按一定的路径进行。核心竞争力无法通过一次重大的发明或资源并购来实现，也不是通过相应的要素市场买卖获得的，而是企业在长期的生产技术实践中以特定的方式，沿着特定的技术轨道逐步积累和培育起来的。它的建立一般要5到10年，甚至更长的时间。 (3) 动态性。核心竞争力是一个动态发展过程。企业核心竞争力在长期实践中逐步积累形成的，它一方面具有很强的稳定性，成为支撑企业长期发展的动力；另一方面核心竞争力也要不断的创新、发展和培育，这样才能实现核心竞争力的跃升。有学者把企业核心竞争力的生命周期分为以下几个阶段：无竞争阶段、一般竞争阶段、初级核心竞争力阶段、成熟核心竞争力阶段、核心竞争力弱化阶段、核心竞争力新生阶段。反映了核心竞争力的动态成长过程。 (4) 价值性。企业的资源与能力必须是有经济价值的，也就是核心竞争力还应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更具有优势。否则资源与能力不仅不能成为优势，相反还会成为负资源和负能力。 (5) 延展性。指企业能够从核心竞争力延伸出一系列新产品和新的服务。也就是说它必须为各种产品或服务提供支持，作为企业的核心竞争力应当具备这样的主导力和带动力。(6) 组织性。有效的组织是倍增能力，也是保持核心能力的一条有效途径。组织性是核心竞争力的重要特点之一，因为核心能力既是组织资本，又是社会资本。组织资本反应了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的重要性。把握核心竞争力上属特征，对培育企业核心竞争力，促进企业价值增长意义重大。首先，核心竞争力超越了具体的产品和服务，以及企业内部所有的战略业务单位，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的博弈，因此，它的生命周期比任何产品或服务都长。关注核心竞争力比局限于具体产品的发展更具有战略意义。其次，核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位和优势，其意义超过单一市场上的成败得失，对企业的价值增长尤为重要。佳能公司建立在精密仪器研制技术专长基础之上的核心竞争力，不仅使其在精密机械、精密化学等方面的产品市场上享有持久的优势地位，而且在微电子、电子成像等产品领域取得先发效应。第三，企业核心竞争力的构建，更多地依靠经验和知识的积累，而不是某项重大发明导致的“突飞猛进”，因此不能搞突击创设，即使因技术更新加快而产品生命周期越来越短，核心竞争力的构建仍需要数年甚至更长的时间。这就要求公司高层管理人员摒弃急功近利的短期行为，超越部门利益和市场机遇的局限，更多地从企业整体发展的角度考虑问题，重视识别和构建核心竞争力，以取得长期的竞争优势。3 德邦物流经营现状及存在的问题3.1 德邦物流发展简史3.1.1 德邦物流简介德邦是国家“AAAAA”级物流企业，主营国内公路零担运输业务，创始于1996年。截止2013年3月，公司已在全国31个省级行政区域开设直营网点2900多家，服务网络遍及全国，自有营运车辆5400余台，全国运转中心总面积超过85万平方米。公司始终以客户为中心随时候命、持续创新，始终坚持自建营业网点、自购进口车辆、搭建最优线路，优化运力成本，为客户提供快速高效、便捷及时、安全可靠的服务体验、助力客户创造最大的价值。公司秉承“承载信任、助力成功”的服务理念，保持锐意进取、注重品质的态度，强化人才战略，通过不断的技术创新和信息化系统的搭建，提升运输网络和标准化体系，创造最优化的运载模式，为广大客户提供安全、快速、专业、满意的物流服务。一直以来，公司都致力于与员工共同发展和成长，打造人企双赢。在推动经济发展，提升行业水平的同时，努力创造更多的社会效益，为国民经济的持续发展，和谐社会的创建做出积极贡献，努力将德邦打造成为中国人首选的国内物流运营商，实现“为中国提速”的使命。3.1.2 德邦物流发展史1996年9月德邦创始人崔维星涉足货运业务1998年6月承包中国南方航空公司老干部航空客货运处1999年12月开发“飞行2000航空货运系统”，优化操作流程2000年8月注册成立广州市德邦物流服务有限公司2000年10月首次启用德邦新标志，致力于品牌打造2001年4月开始发展运输业务，开通第一条专线：广州北京线2002年1月开发了“TIS物流管理信息系统2.0”，全面提高系统性能2002年6月与南航老干承包合同期届满，承包关系结束，全力发展德邦物流2002年7月公司通过了ISO9001:2000质量认证，全面推行规范化管理2002年8月启用德邦网上办公系统，12月正式运行德邦OA职能办公系统2004年9月在行业内率先推出卡车航班业务，开通第一条线路：广州上海线2005年10月开始第一次校园招聘，开启高素质人才储备战略2006年7月更新VI系统，启用全新品牌标志2007年9月正式启用德邦全国服务热线电话400-830-55552008年5月开通网上营业厅，进军电子商务领域2008年5月城际快车诞生，满足区域客户对“准点”的需求2009年7月德邦总部由广州搬迁至上海2009年8月德邦物流股份有限公司成立2009年12月董事长崔维星荣获“2009中国物流十大年度人物”2010年3月成为共青团中央“青年就业创业见习基地”2010年9月第1000家营业网点西宁营业部成立2011年5月德邦被评为AAAAA级物流企业2011年7月西藏拉萨营业部开业，至此德邦在国内地区完成了全面布点2011年11月全面启用全新VI识别系统，重塑企业形象3.2 德邦物流经营范围 （1）零担快运零担快运是德邦提供的快于普件运输的速运产品，服务于有快速运输需求的客户群。 （2）代收货款代收货款是德邦物流公司为买卖双方提供的一种货款结算服务，雄厚的资金信用保证，是客户可以真正安心。 （3）货物保价货物保价是客户根据自身货物的价值，按国家规定3-7的费率标准进行投保的一种方法。 （4) 包装服务为提高货物运输安全性，防止丢损，德邦物流公司推出多种材质和规格的有偿服务。 (5) 短信通知德邦首创，第一时间通过手机短信将货物到达与提货的信息发送给客户。 （6）签单返回如果客户发货提供签收单，德邦可有偿为客户提供签收与返回服务。 （7）仓储配送对月发货量稳定、集中的企业型客户，德邦可根据货物种类、数量、距离为客户提供上门提货、送货服务。3.3 德邦物流工作流程分析 网上营业厅上门接货 运送至营业厅 转运 取货送达到各区域营业厅 店面发货 配送 收货人自提 电话 图3-1 德邦物流订单处理流程 （1）接单营业部门从客户处接受订单；公路运输调度从客户处接出库提货单证；核对单证。 （2）登记运输调度在登记表上分送货目的地，分收货客户标定提货号码；司机到运输调度中心拿提货单，并在运输登记本上确认签收。 （3）调度安排填写运输计划；填写运输在途，送到情况，追踪反馈表、电脑输单。 （4）车队交接根据送货方向、重量、体积、统筹安排车辆；报运输计划给客户处，并确认到厂提货时间。 （5）提货发运按时到达客户提货仓库；检查车辆情况；办理提货手续；提货，盖好车篷，锁好箱门；办好出厂手续；电话通知收货客户预达时间。 （6）在途跟踪建立收货客户档案；司机及时反馈途中信息；与在途追踪收货客户电话联系送货情况；填写跟踪记录；有异常情况及时与客户联系。 （7）到达签收电话或传真确认到达时间；司机将回单用EMS或FAX传真传回公司；签收运输单；定期将回单送至客户处；将当地市场的住处及时反馈给客户。 （8）回单按时准确到达指定卸货地点；货物交接；百分之百签收，保证运输产品的数量和质量与客户出库单一致；了解送货人对客户产品在当地市场的销售情况。 （9）运输结算整理好收费票据；做好收费汇总表交至客户，确认运输结算后交回结算中心；结算中心开具发票；向客户收取运费。3.4 德邦物流存在的问题 （1）运作体系薄弱，管理机制不完善，存在许多漏洞。德邦物流无论是“运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理”等八个基本功能，各自都没有形成运作体系，例如运输没有形成海陆空的大交通运输体系，运输方式略显单一，虽然是标注卡运，但是如果天气过于恶劣，对运输速度造成很大的影响。同时，国家的高铁快速发展，速度更快和更廉价的运输，国有企业依靠国家发展高铁零担物流，将对德邦造成巨大的打击。德邦虽有空运，确是承包的，没有自己的空运团队，如果国家开放低空领域，国有企业便可以利用自己强大的资金和技术优势，率先发展更加廉价快速的空运。德邦物流存储没有形成一体化体系，德邦物流配送更没有形成网络化体系等等，本身在自己内部没有形成体系化和网络化，德邦物流那更不用说形成整个国内的物流功能和物流产业完整的德邦物流运作体系了。在这种情况下，德邦想与国内外大型综合物流公司抗衡几乎是不可能的。在德邦内部员工的管理上，存在许多漏洞，尤其对下属分网点的管理上，营业员和接送货员干一样的活，工资却差距很大，导致员工意见不断，要么工作不积极，要么选择跳槽，对员工的考勤奖惩朝令夕改，反复无常，这也是中国第三方物流企业的通病，另外对于工作时间的规定过于模糊，一般规定早上8:30上班，晚上6:30以后下班，由于车辆运输的不确定性因素太多，车辆没有准点到达是经常发生的事情，但这一块没有给予员工任何补贴或者加班费。再有就是德邦主营业务过于单一，在竞争激烈的经济全球化时代，这样做其实是很危险的，德邦虽然也意识到了这一点，但增加的一些业务都是最近一两年才加上去的，不具规模，德邦服务极不健全，物流程序也过于繁琐和呆板。 （2）运营费用支出较大，影响员工薪资水平和企业竞争力。大量的直营网点和自买的卡车，一方面虽有利于对运输过程的控制，但另一方面却需要承担着大量的网点运营费和运输车辆的维护保养费。德邦的客户主要是中小企业，而日益增加的物价，不断飞涨的油价，天价过路费，又没有国家的资金补贴，无疑又会增加运输成本。另外正式因为自行购置，不使用车辆同样会产生折旧费，因而运输方式单一，本来可以外包给铁路运输的货物可以节省运费偏偏要用卡车，费用自然增加。企业一旦管理不善，很可能造成网点和车辆尾大不掉，员工消极怠工，形成冗余的官僚体制，增加管理的成本。大量的政策补贴，干部培养费用，无疑会给企业增加很大的负担。而我们知道，德邦的日运输量只有三万吨，营业额不是很高，而员工却又很多，员工的平均工资不会太高，而面对日益增长的物价，必定在一定程度上会影响员工的积极性。由于发展太快，公司缺乏周转资金，大量的设备的购置，分部的设立与运营，信息系统的建设都需要大量的资金投入，缺乏后续资金的支付，对金融风险的抵抗能力十分微弱，一旦在发展中遇到经济上的困难，如果没有大型投资公司或国家给予扶持的话，公司很难度过难关。 （3）员工流动性大，物流管理人才缺乏。由于德邦市场拓展太快，导致专业物流人员严重不足，经常是一个人需要完成34个人的工作，外出接货，经常是一个司机从早跑到晚，接5个以上的客户的货。由于基层管理人员对公司制度落实不到位，绝大数部分员工都是例行公事，很少用心去做，流失量很大。基层工作十分辛苦，且工资偏低，刚毕业大学生由于没有经过社会磨练很难承受的住，而且各种考核指标太高，普通员工机会很难达到。员工素质差异较大，尤其在基层工作，往往都是大学生与农民工一起工作，很难做到相互配合，从而导致人员的流失。有时候i对员工要求比较苛刻，就拿德邦一直宣扬的集体婚礼俩说就出现了收钱和变质现象，相对工龄一年以下的员工要交全额费用，工龄13年的员工要交3000元，个人认为集体婚礼作为团结员工的好方法，作为企业文化的一部分，要是这个费用支出都这样收，如何能留住员工。现在的企业的竞争主要是人才的竞争，因为人是各种物流资源的组织者和指挥者，人才的管理水平、业务素质、实务操作能力决定着各种硬件设施、软件技术得到优化组合的程度和作用发挥大小的程度。目前我国物流业拥有大量具有实际操作经验的物流从业人员，而毕业于高效、具有专业物流理论知识的人员从事物流业的时间还相当短，因此许多企业严重缺乏那些既具有理论知识又富有实际经验的复合型人才，德邦也不例外。德邦虽然宣传只招应届毕业生，但真正在公司任劳任怨的并不是很多，而且即使最后留了下来也是基本上是无经验的。 （4）物流技术水平较低，物流设施利用不足，信息化建设亟待提高。虽然德邦也自主开发和引进了一些新的物流技术，如飞行2000航运系统，TIS系统等但绝大部分的物流信息管理水平和技术手段还很落后，信息化程度低，缺乏必要的公共物流信息平台，货物、库存查询等物流信息服务功能较弱，制约了物流运行效率和服务质量的提高，这必然会对物流资源造成浪费。在机械化方面，物流机械化的程度和先进性绿色物流要求还有距离。在物流材料的使用上，与绿色物流倡导的可重用性、可降解性也存在巨大的差距。在设施利用上看，由于司机的不规范操作，空驶或超载等因素，降低车辆的使用效率，另外叉车、托盘、货架等物流设施设备由于缺乏专业人员的维护与管理，降低了使用寿命，使企业在无形之中加大了资本投入，另外行业处于淡季时，仓库基本上处于半闲置状态。4 德邦物流核心竞争力分析德邦秉承“承载信任、助力成功”的服务理念，让德邦的现代物流服务与客户的需求融为一体，通过十几年的努力发展，逐步建立和强化自身核心竞争力。近年来，以每年超过60惊人的增长速度在中国物流行业迅速崛起，并获得“全国先进物流企业”等荣誉称号。下面结合企业核心竞争力的五大要素内容，我们就德邦的核心竞争力进行简单的分析。4.1 资源优势 （1）完善的物流运作网络。 截止2013年5月，德邦物流已在全国31个省级行政区开设直营网点3000余家，服务网络遍及全国550多个城市和地区，自有营运车辆5400余台，全国运转中心总面积超过85万平方米。其自营网点和自有营运车辆，使其在零担物流领域独占鳌头，而且其购买的车辆全部采用进口沃尔沃或者斯卡尼亚等全封闭厢式快车，能够有效而快捷的进行货物流通。同时实现GPS全球定位、短信、电话和网络实现全程跟踪货物。正因为有了这些优势，在2004年德邦就提出了一个惊人的服务承诺：用汽运的价格，空运的速度，成就所托。 （2）科学持续高效的营销方式。 德邦的营销策略有很多种，其常见的客户开发途径主要包括以下几个： 1.派单营销。德邦截至目前为止，有3000多个营业网点，通过上门拜访客户，特别是对有意向的潜在客户多次拜访，表示诚意，可以促成双方的合作。这对部门营业收入的提高有直接影响。 2.通过电话/传真方式进行客户开发。德邦每个营业网点至少会有三部电话和一部传真机，空闲时间，部门员工可以进行电话或传真营销。该方式的客户开发通常与客户拜访同时使用，电话开发客户多是用于前期客户资料的收集，通过配合客户拜访促成交易的完成。 3.店面营销。这种营销方式主要是针对有到达货的客户，德邦一直在3000多个营业网点的店面服务方面推行严格的标准化，通过优质的店面营销，给到达货客户一个良好的形象，会间接的带来物流服务业务。 4.通过广告营销进行客户开发。比如德邦自营车辆都会有关企业的很醒目的车体广告，这也是其寻找客户资源的一种方式。 5.基于Internet网络的客户开发。这种方式的客户开发是随着网络的兴起而产生的，网络客户开发的方式多种多样，比如德邦前段时间重点推广的C类淘宝市场营销。6.品牌开发。这是一种无形资源，德邦一直努力通过各种渠道在消费者心目中建立自身品牌形象，再通过良好的品牌形象进行客户开发。这是一个长期的过程，德邦不断地为消费者提供特色性、高质量的物流服务逐渐建立起品牌效应，这一点德邦一直在完善。 4.2 创新能力 （1）不断学习和持续创新的精神。德邦物流一直不断学习先进的管理理论和经验，建立与现代化物流企业相适应的企业制度，通过体制创新、组织创新、服务创新、管理创新把其构建和发展成为一个创新型的学习组织，在不断学习、积累经验的过程中，增加企业所特有的有形资源和无形资源，形成竞争对手难以模仿和超越的竞争能力，并不断地改进和发展这种竞争能力。 （2）广泛应用CRM等物流新技术。 信息技术通过切入物流企业的业务流程，可以增加物流各作业环节的协调和信息共享，可以增加物流服务供应方和需求方的沟通，从而可以对整个物流系统进行优化和分析，减少物流费用，为顾客提供更好的物流服务。因此物流客户信息管理对于企业的市场营销活动是至关重要的德邦采用CRM等软件来进行客户的信息管理工作。德邦通过应用CRM软件，实现了： 1.收集、整合客户信息，建立一对一的个性化档案。对于市场变化、客户销售收入、客户人口统计资料等数据，企业要将这些分散、众多的客户数据集成，组建一个能够反映企业客户群特征和要求的完整背景资料，构成并提供客户的总体、统一、具体的客户分析。 2.找出企业的真正客户，挖掘利用客户潜在价值。客户是企业的资产，但并不是每一个客户都是企业的重要资产，在资源约束条件下，只有那些为企业带来利润，因为满意的服务而推荐潜在客户的客户才是真正的客户，因此，按照80/20法则，那些经常、重复购买德邦的产品和服务，并且对这些产品和服务有着深刻理解和认识的20客户，将成为重要客户，他们理应得到更多的企业附加服务。德邦通过分析客户行为、要求、购买倾向、购买能力，以及他们与企业整体发展的战略关系，利用这些客户的潜在价值。 3.为客户提供互动、个性化服务。一个成功实