MTC企业信息化可行性研究报告（代商业计划书）

公司企业信息化可行性研究报告马勒技术投资中国有限公司企业信息化可行性研究报告单位：马勒技术投资中国有限公司（以下简称MTC）马勒技术投资中国有限公司 信息中心目录目录目录2第一章 项目概况41.项目名称42.项目单位43.可行性研究报告编制单位44.可行性研究报告编制依据55.项目建议阶段确定的建设内容、目标和投资规模及资金来源56.经济及社会效益5第二章 现状6第一节 项目单位概况6第二节 信息化现状7第三章 项目的需求分析9第一节 项目建议的背景9第二节 采用信息系统实现业务需要的需求分析9第三节 业务流程分析10第四节 功能需求分析11第五节 设备需求分析12第四章 项目建设方案13第一节 建设目标13第二节 总体架构13第三节 应用系统14第四节 网络系统15第五节 服务器和存储系统18第五章 项目实施进度和组织安排20第一节 项目建设周期及实施进度计划20第二节 责任人和组织保障21第八章 项目风险及控制措施22第九章 总投资详细估算和资金来源24第十章 经济和社会效益25第一节 项目经济效益25第二节 项目社会效益25第一章 项目概况1.项目名称项目情况项目名称马勒技术投资（中国）有限公司信息化项目项目建设内容信息化改造项目建设进度中期预计开工时间2010.8预计竣工时间2012.1建设期 （月）172.项目单位项目单位情况项目单位全称马勒技术投资（中国）有限公司单位地址奉贤区环城北路1299号邮编201401组织机构代码717854329营业执照编号0563152单位性质外国发人独资注册资本10631万美元法定代表人BERNHARFD VOLKMANN联系人王兆鑫电话：51365002手机：135018093113.可行性研究报告编制单位马勒技术投资（中国）有限公司4.可行性研究报告编制依据在可行性研究中作为依据的法规、文件、资料、要列出名称、来源、发布日期。并将其中必要的部分全文附后，作为可行性研究报告的附件，这些法规、文件、资料大致可分为四个部分：项目主管部门对项目的建设要求所下达的指令性文件；对项目承办单位或可行性研究单位的请示报告的批复文件。可行性研究开始前已经形成的工作成果及文件。国家和拟建地区的工业建设政策、法令和法规。根据项目需要进行调查和收集的设计基础资料。5.项目建议阶段确定的建设内容、目标和投资规模及资金来源申报项目情况建设内容1.数据中心建设 2.研发CAD系统建设建设地点奉贤区环城北路1299号总投资（万元）硬件费用0预计项目经济效益软件费用278其它0资金来源银行贷款自有资金3006.经济及社会效益预期通过该阶段信息化建设，在原来经济基础指标上取得了1. 销售回报率； 实现_ 5.05 _%2. IT资产已动用资本回报率(ROCE)； 实现_12.6_%第二章 现状第一节 项目单位概况马勒集团作为活塞系统、气缸零部件、气门驱动系统、气体管理系统和液体管理系统的三大供应商之一，为全球所有的汽车制造商提供门类齐全的高质量产品。马勒技术投资（中国）有限公司集中了目前马勒在中国所有11个工厂的产品开发、销售、人力资源、IT和财务职能，以及专门针对本地市场的产品开发。其技术中心功能包括设计、计算、零部件测试、发动机测试、电子、化学实验室和金相学等。MTC提出了产业链发展的战略，依托资源优势，通过产业链纵深拓展壮大，实现利润的内部转化。目前处在高速发展的阶段，通过扩建、新建、并购等方式企业业务、资产规模急剧增长。在取得巨大成就的同时，也面临诸多问题与挑战：如何实现集团下资源的优化与调配？如何在高速变化的市场环境下实现产业链的协同，各部门间的协同？如何在集团利益最大化的前提下，提升产业链各环节的市场竞争力？如何实现对各子公司的人力、资产、业务运营的抓与放？如何实现集团下信息资源的标准化、规范化与共享，同时支持各个层面的快速决策信息化是构建集团规范管理平台的必由之路。虽然企业在10多年前就开始进行信息化建设，但是由于企业人员的信息化意识普遍不高、信息化管理组织的定位较低、人才相对缺乏、各子公司在信息化建设上各自为政等原因，其成效并不乐观。因此，集团公司的领导希望通过信息化规划来整合企业的信息资源，构架企业未来的信息系统整体架构，并对各主要应用信息系统的功能进行概要性设计；提出企业信息化管理的模式，在信息化组织、职责界面定义、主要流程与制度上理顺企业信息化管理的思路；制定企业信息化建设的行动策略与进度时间表。在一个统一的规划纲要下，全面系统地指导企业的信息化建设。近期目标,一是完善数据中心基础架构设置，提升马勒内部网络速度与通讯质量，为将来马勒中国实施SAP奠定坚持的信息化架构基础;二是加强针对研发CAD软硬件投资，以支撑蓬勃发展的公司研发团队的信息化水平和规模。中期目标, 一 主要是实现集团中国区SAP ERP系统信息化平台的整合，以期通过信息化手段进一步提升企业管理水平；二是完善研发型企业的CAD、CAM、CAE、CAPP、PDM技术五位一体化应用项目的信息化水平; 三是提升数据中心的数据虚拟化水平和加强数据安全。长期目标, 一是增强SAP平台的功能和模块应用，以期通过信息化手段拓展与上下游企业的整合度，通过信息化强化马勒在汽车供应链上的地位和争取更多话语权；二是随着中国第二大经济体的崛起及汽车市场规模的不断扩大，以信息化手段支撑亚太研发中心的在全球布局中的研发地位; 三是考虑数据中心加入云计算这一趋势。第二节 信息化现状1. 本单位或本领域信息化建设的整体框架规划或设想 近期目标,一是完善数据中心基础架构设置，提升马勒内部网络速度与通讯质量，为将来马勒中国实施SAP奠定坚持的信息化架构基础;二是加强针对研发CAD软硬件投资，以支撑蓬勃发展的公司研发团队的信息化水平和规模。2.现有应用系统的情况 2.1网络带宽为 EVPN 2M网络,与子公司间带宽联接速度较低。2.2 CAD软件系统没有集中管理,许可数一直不够使用。 2.3 没有完善的产品生命周期管理系统。3.拟建项目与已有系统的关系 3.1网络带宽升级为MPLE 4M网络,与子公司间带宽联接速度提高。3.2 CAD软件系统集中管理,许可数增加。 3.3 建立起基于SAP完善的产品生命周期管理系统 PLM。 4.网络、设备以及其他信息资源情况基于对马勒网络需求的分析，以及现有网络技术的分析和比较，MTC设计了一个整合MPLS VPN技术以及IP Sec VPN技术，网络结构高度冗余、安全的，应用系统无缝连接的网络来满足业务对于计算机网络的需求，该解决方案必须是一个高性价比的，易于管理和实施的方案。网络拓扑如下图。马勒中国使用Windows 2003 Active Directory管理所用用户帐号和Windows服务器和客户机设备。基于Active Directory的账户管理和验证机制，进一步部署了基于Trend Micro的企业级防病毒软件和防毒墙，并且在马勒内部网络部署了Microsoft的WSUS进行操作系统的补丁的自动升级。为数据中心的服务器等关键基础设施设备划分了专门的VLAN，以保证关键服务和数据相对独立。为防止数据的丢失，进一步部署了IBM的Tivoli Storage Manager进行数据的集中备份第三章 项目的需求分析第一节 项目建议的背景MTC提出了产业链发展的战略，依托资源优势，通过产业链纵深拓展壮大，实现利润的内部转化。目前处在高速发展的阶段，通过扩建、新建、并购等方式企业业务、资产规模急剧增长。在取得巨大成就的同时，也面临诸多问题与挑战：如何实现集团下资源的优化与调配？如何在高速变化的市场环境下实现产业链的协同，各部门间的协同？如何在集团利益最大化的前提下，提升产业链各环节的市场竞争力？如何实现对各子公司的人力、资产、业务运营的抓与放？如何实现集团下信息资源的标准化、规范化与共享，同时支持各个层面的快速决策信息化是构建集团规范管理平台的必由之路。虽然企业在10多年前就开始进行信息化建设，但是由于企业人员的信息化意识普遍不高、信息化管理组织的定位较低、人才相对缺乏、各子公司在信息化建设上各自为政等原因，其成效并不乐观。因此，集团公司的领导希望通过信息化规划来整合企业的信息资源，构架企业未来的信息系统整体架构，并对各主要应用信息系统的功能进行概要性设计；提出企业信息化管理的模式，在信息化组织、职责界面定义、主要流程与制度上理顺企业信息化管理的思路；制定企业信息化建设的行动策略与进度时间表。在一个统一的规划纲要下，全面系统地指导企业的信息化建设。第二节 采用信息系统实现业务需要的需求分析马勒公司总部早在2005年就开始引入了一个全新的概念- PLM（产品生命周期管理 product lifecycle management )，PLM可以从企业资源计划（ERP）、供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）系统中提取相关的资讯，并使之与产品知识发生关联，进而使之用于扩展型企业，使从制造到市场、从采购到支持的所有人都能够更快速、高效地工作。 同时这个平台允许在公司间的整个网络上共同工作来进行概念设计、产品设计、产品生产、产品维护，对整个网络的操作就象对一个单独的机构操作一样。PLM在企业里的具体价值是什么呢？可能很多人都知道，一个项目的费用很多都花在项目的起初的方案确认及设计阶段。 大量数据的交换，项目成员的沟通， 这些不仅仅是会产生费用，更有可能导致你的项目不能及时交付，这些都是因为没有一个共享的平台。 那么PLM具体能带个企业的优点体现在哪里呢？ 减少了管理的费用，节省时间，大大提高了有限的资源的使用率 减少了接口的数量，从而避免了介质之间不必要的中断 确保数据及信息在整个产品生命周期中的单一性， 无冗余 提供了一个跨国公司内部信息的共享平台第三节 业务流程分析 MAHLE 的产品多样化，由于没有一个统一的平台来支撑产品的研发生命周期的管理,因而对于产品生命周期的监控一直是一个待解决的问题。公司在多次更新，优化产品研发项目（PDP）业务流程后，终于在今年上半年发布新的全球标准PDP流程。这个流程会被映射到我们的项目管理软件中去作为最基本的模板来管理全球每个国家所有的产品研发项目。 由于涉及不同的产品，所以在事业部1和2的某些细节上还是有所区别的。 以很容易的看出，PDP是PLM 的核心部分。整个产品生命周期总共可以分为销售过程， 产品开发过程， 批量生产启动过程， 批量生产过程以及售后市场过程。 而在这几大过程中，涉及到产品开发过程以及一系列相关的过程被我们称为PDP。 PDP是一个跨部门，也有可能跨国际的流程。例如，客户在中国，那就是中国的销售第一时间跟客户联系， 新产品的研发有可能在欧洲，而产地有可能在中国还有南美等等。 所以说一个全球的统一流程，统一构架，统一数据信息是很重要的。 有了统一的流程，那么就需要用统一的平台或是工具来支持。我们公司总部采用了SAP的cProjects 来管理及监督项目进展，采用了SAP EasyDMS 来对项目数据进行管理，对CAD原始数据采用 CAD-Integration 和SAP DMS 一起来进行管理和存储。第四节 功能需求分析为了使得以上的方案得以实现， 我们引入了SAP 的Kpro （knowledge Provider）概念。在SAP里，文档（Document）的含义是源文件和SAP DIR就是之前提到的那个目录（DocumentInformationRecords）的集合。源文件(Originals)可以是外部的载体、NC程序、合同文件、计算机产生的其他文件如CAD、DOC等，可以进入SAP的KPRO（knowledgeprovide）,相当于一个很好的文件服务器，但是它是按照区域去管理的，不是文件夹的方式。SAPDIR就是文档的主关键字，可以将DIR联接到SAP的其它对象上，如物料、设备等。左图为SAPPLM的文档管理的界面。实际上，SAPDIR就是PDM通常意义上的文档的元数据(Metadata)。一些其他的PDM系统通常将DIR称作文档，而将Originals称为file。这个文件服务就也就是在下图中出现的content server 。 每个区域要建立一个这样的服务器， 然后保证它与主机服务器的正确连接以及设置， 就可以实现全球的应用，区域的速度。第五节 设备需求分析根据项目实际业务出发，估计需要购置硬件服务器 5台;更新存储设备1台;更新网络交换机若干;与供应商签署新的网络协议;CAD软件许可证若干 第四章 项目建设方案第一节 建设目标马勒技术投资中国有限公司信息化发展的目标是：信息化水平要达到国际一流的水平；信息化对企业汽车零部件主营业务经济增长的贡献率要逐年进一步提高；信息化带动自主创新的能力要显著增强。在深入推进企业信息化过程中，要不断优化企业信息化的基础环境。加强对企业信息化建设的组织领导，支持建设数字化设计与制造的技术支撑体系，支持企业建设和应用辅助决策支持信息系统，推进企业设计研发信息化、生产装备数字化、生产过程智能化和经营管理网络化，推动企业产品数据管理、产品全生命周期管理、供应链管理和客户关系管理第二节 总体架构MTC系统总体规划架构如图1,现阶段建设规划的是CAX/PDM及 IT基础设施部分。 图.系统总体架构第三节 应用系统MTC的信息技术部在保证基本的信息通讯系统及服务的同时，也考虑了如何提高每个部门对应应用的性能，从销售部， 采购部， 物流，一直到工厂的产品管理部门，生产车间。所有在一个产品生命周期中的数据都是要被保存的对象。所涉及到的数据方面性广，复杂度高，以及数据安全性都有较高的要求， 在此同时又要做到与国内，外做到信息共享， 所以建立一个全球的信息平台的是很重要的。马勒公司总部早在2005年就开始引入了一个全新的概念- PLM（产品生命周期管理 product lifecycle management )，PLM可以从企业资源计划（ERP）、供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）系统中提取相关的资讯，并使之与产品知识发生关联，进而使之用于扩展型企业，使从制造到市场、从采购到支持的所有人都能够更快速、高效地工作。 同时这个平台允许在公司间的整个网络上共同工作来进行概念设计、产品设计、产品生产、产品维护，对整个网络的操作就象对一个单独的机构操作一样。PLM在企业里的具体价值是什么呢？可能很多人都知道，一个项目的费用很多都花在项目的起初的方案确认及设计阶段。 大量数据的交换，项目成员的沟通， 这些不仅仅是会产生费用，更有可能导致你的项目不能及时交付，这些都是因为没有一个共享的平台。 那么PLM具体能带个企业的优点体现在哪里呢？ 减少了管理的费用，节省时间，大大提高了有限的资源的使用率 减少了接口的数量，从而避免了介质之间不必要的中断 确保数据及信息在整个产品生命周期中的单一性， 无冗余 提供了一个跨国公司内部信息的共享平台马勒的PLM方案，我们称之为PLMMAHLE，其宗旨就是对于在整个产品生命周期里所设计到的数据进行嵌入式的管理及控制， 使得所有与此产品有关的数据都能够集中管理。如果在另一个国家有相同或是类似的项目的时候， 我们便可以很迅速地，精准地从数据中心导出所有信息，以便满足新项目的开发。 既然，我们说到了信息、数据，那么我们可以想象下数据对项目的重要性！正如下图所示， 最中心的就是提到的信息以及产品数据，围绕这些数据会有一些功能来支持它。 这个功能都有PDM （Product Data Management） 来提供。例如： 一个文档有不同的版本， 有工作状态， 以及文档在系统中的归类等等。 Project Management是围绕PDM 外的项目管理。它除了能管理，监督项目的进展，同时还能支持其它了很多功能像质量管理，风险管理，需求管理，成本管理以及工作流等等。最外面的一层就是PLM 了， 不仅仅是与内部的系统提供接口以便于信息交流，与客户和供应商或是第3方也要能提供一些接口， 能使得整个链能实现一定程度的信息自动化。第四节 网络系统网络子系统的设计要选用符合国际标准的硬件和软件，可以保证系统具有较长的生命力和扩展能力，满足将来系统扩展的要求。为了更有效地服务客户，创造更优质的运营效率，MTC注入大量投资强化产品线管理、售前售后服务、市场营销及物流管控等基础建设。在内部管理方面，马勒注重营运管理模式，并让各管理功能模块紧密关联、均衡发展，这些都不同程度地确保了马勒在产品管理、财务管理、库存管理及客户管理方面的有效整合，提高了团队效率，并促使马勒在对供应链的成本控制、流程管理等方面的优势得到极大释放。为了打造高效率的整合优势，马勒希望建立一个高效、稳定、安全的数据通信网络，将马勒的全国各分公司（全国9个站点）连接到上海的网络中心，最主要的需求就是通过该网络，使各分公司可以连接到上海网络中心的服务器，使用各种网络应用（邮件系统以及ERP/SCM系统），同时，各分公司的员工可通过网络视讯系统实现远程会议，以节省差旅费用。所设计的网络方案必须是高效的，可靠的，安全的，灵活的，并有很高的可用性和网络冗余。供应商必须能够监控和提供每个用户站点状态的实时报告，并提供服务水平协议来保证服务的质量和性能。基于对马勒网络需求的分析，以及现有网络技术的分析和比较，MTC设计了一个整合MPLS VPN技术以及IP Sec VPN技术，网络结构高度冗余、安全的，应用系统无缝连接的网络来满足业务对于计算机网络的需求，该解决方案必须是一个高性价比的，易于管理和实施的方案。网络拓扑如下图。网络布线是网络工程中的主要内容。网络设计是为了确保工程的顺利进行和实现一个成功工程所要做的第一步。布线是网络工程的具体实施，是控制工程质量的关键环节。良好的网络布线设计，将在网络运行管理和维护中起到事半功倍的效果，也有助于节省管理和维护成本。 垂直主干子系统设计垂直主干布线是建筑物内部的传输线缆，连接电信间、设备间和入口设备，包括主干线缆、主配线架和跳线。垂直主干线缆采用室内68芯50m/125m室内多模光纤。主干布线采用星形拓扑结构，即从主设备间到每个楼层电信间都一条独立的光缆。同时，敷设24根6类非屏蔽双绞线作为数据主干的备份。垂直主干布线敷设于电信间内的封闭式桥架内。 管理子系统设计管理子系统由电信间的跳线电缆及相关硬件组成，用于将网络设备与主配线架连接在一起，通常与网络具体应用相关。每个楼层电信间根据配线架和网络设备的数量放置1个或若干机柜，用于本楼层信息点的管理。用于水平布线的楼层配线架采用24口或48口的6类非屏蔽产品。双绞线跳线也采用6类非屏蔽产品，长度小于5m。用于垂直主干布线的楼层配线架采用812口固定配置的机架式光纤终端盒。耦合器采用ST-ST类型。光纤跳线采用50m/125m多模光纤，根据交换机端口类型的不同，分别选用STLC跳线(适用于SFP模块)、STSC跳线(适用于GBIC模块)或STMTM型。当然，理线器对于管理和整理机架上的线缆而言也是必不可少的。 水平子系统设计水平子系统用于连接管理子系统和工作区，主要包括水平布线和信息插座。水平子系统的拓扑结构为星形拓扑，即每个信息点都有一条独立的、从信息插座到电信间配线架的线路。水平子系统选用6类非屏蔽双绞线，水平布线距离应不超过90m。水平布线系统在楼道内使用固定于楼顶或侧壁上的开放式桥架敷设，在室内采用暗埋于墙壁内的PVC管敷设。网络布线与其他电缆系统(如电话线、电源线等) 应当分开敷设，并且间隔40cm以上。根据电信间到各个房间的距离计算水平布线所需的6类UTP电缆长度。每箱UTP电缆为305m。 设备间子系统设计设备间子系统是网络布线系统中最主要的管理区域，所有楼层的数据通讯都由电缆或光纤电缆传送至此。设备间子系统由网络交换机、网络服务器及其他网络设备组成，并使用跳线将所有网络设备、配线架连接在一起，以实现所有设备之间的互联，从而构建局域网络。设备间应当提供恒温、恒湿的工作环境，防静电、防雷击和接地等基础设施。设备间的网络布线采用6类非屏蔽+50m/125m多模光纤系统，以适应网络设备之间及交换机与服务器之间的高速互联。 工作区子系统设计工作区子系统由信息插座延伸至网络终端设备(如计算机、网络打印机、网络电话等)。工作区布线相对简单，并且通常采用非固定式，从而便于容易移动、添加和变更设备。工作区布线方式采用暗敷方式，将双绞线穿入预先埋设于墙壁内的PVC管中，从而将水平布线从楼道延伸至信息插座。信息插座面板使用双孔面板，安装6类非屏蔽信息模块，所有的信息插座都必须暗埋。面板要有带闸门的防尘盖，便所有线路连接均隐藏保护，从而确保长期良好的、可靠和稳定的传输性能。双绞线跳线应当采用与水平布线完全相同的6类非屏蔽双绞线，以满足高速数据及语音信号的传输。跳线长度不能超过5米。在通常情况下，每个座位应当设置2个信息点。 小型会议室内也应当设置810个信息点。考虑到无线接入的需要，还应当在楼道和小型会议室的顶部设置一定数量的信息点，用于为无线接入点提供网络接入。第五节 服务器和存储系统在硬件网络基础设施建设的设计中，将按照数据流的顺序，依次进行相应系统的设计，并确保各系统能够协同工作、安全可靠，满足信息系统运营的需求，总体建设内容包括：网络系统的建设：重点进行外部专网的接入设计；主机系统的建设：重点进行主机系统的科学选型；硬件系统的设计和建设，要紧密围绕本阶段信息化建设的总体目标，以软件总体结构为基础，根据应用的需求，成型的技术标准设计相应的硬件系统方案。同时，在技术选型上充分考虑可用性、管理性、可靠性以及可扩展性等方面；选择适合本工程建设目标的主机配置和规格。主要实现以下目标：保证系统设计容量充分满足业务的需要；保证系统运行的高可用性和高可靠性；提供充分的系统扩展能力；提供集中管理能力，减轻维护工作量；保证方案的实用性和可用性；保证方案的合理性，提供最佳性价比；充分利用现有基础设施的投资利用。 以下是目前服务器硬件的标准配置参数。主机型号CPU型号主频/FSB/L2cacheCPU数量核心数内存IBM X3550 M3Intel Xeon E55072260/1333/4M144GIBM X3650 M3Intel Xeon X56702930/1333/12M2648G表7.1服务器硬件的标准配置参数第五章 项目实施进度和组织安排第一节 项目建设周期及实施进度计划MTC信息化发展实施步骤，按照全面质量管理理论(戴明环PDCA)总体上可以分为如下几个步骤:.前期需求调研和分析; (Plan)包括项目前期准备工作和各业务部门需求采集，结合公司发展的业务部署拟定信息化总体目标和预算，交付管理层审核。.项目具体目标规划；(Plan)建立项目实施小组，明确项目实施各阶段的时间进度和阶段定义，描述评价达到这些目标的标准和方法，还包括方案的采购计划及供应商，信息化方案选型等，与企业中高层领导讨论并获得最终的实施方案。通过编制切实可行的实施计划，把高效完成信息化任务落实到人、财、物、时间、空间，根据任务的大小，确定计划的计时单位：日、周、旬、半月、月、半年、年、X年、XX年，并定时检查、督促，编写、呈报、公告进展报告，保证计划实时兑现。.过程和项目管理；(Do)实施信息化是一项长期而细致的工作，依据需求分析将整个大项目拆分成阶段性的小任务，体现整体规划、分步实施的原则。每个小阶段的需求和解决方案都应该用文字描述清楚。实施过程中要经常召开阶段性的会议，保持必要的信息沟通，注重实施文档的建立和保存，各阶段项目交付点都将定期上报给项目管理委员会。 .项目部署后期管理；(Check)在这一步骤要详尽描述规划目标与实施工作安排的吻合程度，说明实施后所达到的效果是否达到原定目标，对于实施过程中的经验进行总结和积累，对于没有达到预期的制定整改及完善后续计划。同时，在项目完成后，注意知识管理和信息化技能培训，通过知识管理，能有效地管理、利用信息化资源。系统规划、设计、试点阶段(2010年10月一-2011年1月)明确系统建设的目标、原则、系统功能和总体结构等问题；在总体规划和业务规范的基础上，制定总体设计方案。系统全面实施开发阶段(2011年1月一2011年8月)开展具体业务工作，包括采购，选项，系统集成和调试以及用户培训等等。系统的实际运行、维护、修改和优化完善阶段(2011年8月一2012年1月)在系统使用过程中，对系统进一步修改、扩充和完善， 对交付文档进行质量控制和归档等。第二节 责任人和组织保障组织机构和人员配置项目领导小组n 各部门业务主管和IT负责人一起组成项目领导小组项目实施小组n 各部门业务骨干组成项目实施小组n 项目经理为项目实施小组组长n 各业务部一把手作为部门信息化推进负责人企业信息化建设项目的组织指责分工项目组织职责分工：1、领导小组： 随时了解项目进度等情况； 授予项目小组实权； 作出鼓励变革的决策，提供各种资源支持； 审批项目预算及监督费用支出情况； 根据项目实施过程中的问题提出解决方法或处理建议，对部门间可能有的权责划分争议，提供必要的仲裁； 参与业务流程、制度的讨论、会签、发布； 1时间保证，从根本上支持项目小组的工作。2、项目经理： 项目经理是项目领导小组信任的一个代表，他负责指挥该项目，统一管理和调度资源。项目经理从“做事者”到“整合者”，从注重局部到纵观全局。 实施阶段，项目经理应组织每周一次项目例会，讨论解决项目进程中的各种问题。 100时间保证，负责控制项目的范围、进度和成本，他有责任要求项目小组其它成员按时完成所分配的任务。 3、项目实施小组： 项目实施小组成员要抽调各个部门的业务骨干，起到变革先锋的作用。主要工作是领导和协调与项目相关的各项工作。 项目小组成员的原有工作负荷须重新安排，以确保至少有60%的时间参与项目的实施活动。 4、 中层经理的职责： 部门一把手的态度决定本部门应用的效果； 服从企业总体信息化工作安排； 调配得力人员，支持项目实施； 保证系统贯彻应用到所在部门。第八章 项目风险及控制措施实施任何项目都有风险，MTC信息化建设在规划之初就引入了风险管理控制机制，风险管理有风险识别、风险评估和防范对策三个部分组成，如下表所示。序号信息化潜在存在风险点(及风险描述)风险级别评估防范对策1信息化目标不明确信息化目标是企业信息化建设的指南针，错误的不能带来预期结果。中在项目启动之初，要尽可能收集业务过程中的可测量的经济指标和考核标准。项目启动前期做好详细的需求调研，并且以书面文档的形式报管理层审批，让信息化紧密结合企业经营的战略部署。2规划不周带来风险 企业在信息化建设中仅仅做一个粗略的规划或者干脆没有规划就引入厂商来上系统，在系统建设上倾向于大而全、功能完整、一步到位的方案，都为企业信息化埋下了风险的隐患。高预先制定一个客观可行的项目计划。在项目启动前，必须优先规划具体实施的日程和交付计划表和实施纲领，落实专门的项目管理委员会和项目小组，以及项目经费草案。在管理委员会正式认同后才予以开展后续工作。3系统选购不当导致风险 各种软件、硬件产品日益丰富，系统实施商、软件提供商和系统集成商为数众多，不同应用平台和开发工具，不同的硬件集成，将决定企业信息化未来的效益、维护成本和转移成本。一旦用户的系统和设备选型不当，将限制企业的长远发展。中选型前做好充分的市场调研和询报价，以及对方功能确认是否符合信息化的实际需求。企业选择合作方时应重点考虑合作方的流程改进能力、项目经验、行业经验和市场占有率及成功经验，这一切将直接影响项目的成功与否。4系统实施控制不力引发风险 信息系统实施需要甲乙双方良好的合作，但是在实施过程中，由于实施方和用户知识背景的差异，在最大化自身利益思想的驱动下，可能导致项目实施控制不力，尤其是项目质量难以保证，而导致最终系统不能发挥预期作用，常常会引发实施风险。高1.前期需求沟通确认。实施前充分做好双方的沟通工作，并且在需求分析被实施项目双方充分认同的情况下才开展后续工作2.合同先行。企业在签订信息化合同时应注意：要分开签订软件、实施、培训及服务合同；合同细则越细越好，尤其是双方在实施过程中的责任和义务；付款方式最好按照阶段性验收结果来实现；确定项目最终验收标准。售后服