国内市场格局产生影响

决战终端-2005中国 面对可以预见的这场决战民族企业你准备好了吗？ 引用：麦肯锡公司的有关分析认为 : 在未来 35 年内 , 中国零售业 60% 的市场将由 35 家世界级零售巨头掌握，30% 的市场将由中国国家级零售巨头把持，剩下 10% 则掌握在国内地区性零售巨头手中。 笔者警示：如此预言实现，中国民族经济将遭受重大冲击和损失。 随着中国加入WTO的承诺逐步兑现，至2004年底国内商品流通与终端服务领域将对外资全面开放，届时2005年各种所有制企业在国内终端销售与服务市场上将展开一场以战略布局为序幕的大决战。这场决战的焦点初期将集中表现在外资与内资及先进外资与后进外资的大型销售市场终端企业之间，最终蔓延到中小企业，并影响到国内制造业。这场决战的结果将对中国国内市场格局产生长期而深远的影响。 一， 国内批发零售市场的历史演变： 1 建国初期至80年代的市场体系格局：统一的终端零售价格 例：一级站（华东百货采购供应站）二级站（上海市百货供应站）三级站（上海市XX区百货批发部）批发部（三级站派生机构及大型百货公司、商厦批发部门）零售商店 2 改革开放初期至1992年： 改革开放初期随着乡镇企业在制造业的异军突起对国内的销售市场的格局产生了重大的影响。由于原有销售渠道的垄断性不宜突破，他们不再遵守原有的游戏规则，打破了流通领域的垄断格局，打破了固有的价格体系，受此影响继而扩散到工厂开店、全民经商。整个社会原有的销售格局和价格体系失去生存的基础。也由此形成了更大的全国性市场的开放竞争的格局。各种市场销售体系并存，价格混乱，例如：除原有的体系外，供应采购渠道派生出了企业直属三产，校办门市、政府三产、军队三产、个体工商户。各企业各种组织利用自有的优势割锯市场，获得利益。这轮冲击对最终形成以量定价的价格体系起了决定性作用。 3 1992年至2004年终端市场的演变： 随着1992年对外资的逐步加大开放，零售市场产生了专卖店合资百货公司直销中外合资连锁商业企业及外商特许连锁，在经营模式上对国内企业形成了冲击与启发，市场格局进一步演变。 初期国内原有销售体系企业受改革开放初期至1992年变革因素的冲击缩小了市场份额，受97年亚洲金融风暴的冲击，走到了崩溃的边缘，形成了一场席卷全国的转制改制的风暴。各股力量的角逐形成了目前终端业态的生存现状。 例如：从工商营业执照来分析：批发-零售-连锁经营-专卖店 各个行业的连锁超市、连锁专卖店、特许连锁经营迅猛发展，单一的个人所有制商店遍地开花，批发渠道出现了外贸内贸一起抓。 二， 目前终端市场的竞争方式（制造优势，运作优势，确立优势，强化优势） 1 品牌战略+特许经营 代表作有肯德基、麦当劳 2 连锁战略+加盟经营 联华、华联、农工商、家乐福、麦德龙、沃尔玛、百安居 3 直销战略+网上经营 安利、戴尔 4 专卖店+品牌运作 海尔、联想、长虹、TCL、摩托罗拉 5 服务体系+品牌 大众、中国电信、中国移动、海尔 6 管理优势+品牌 锦江集团 7 价格战略+连锁 国美、苏宁、开心人大药房 8 创新+连锁 元祖、美亚 9 资金优势+管理进步+产品开发战略最终达成品牌优势转换 宝钢集团 10.市场细分战略+品牌优势+便利+连锁 好德、良友 11.模仿 众多小型创业型企业目前的选择 12专业+客户选择权 各类市场-众企云集 总结：在成功的企业和模式当中，我们看到都运用了如下战略：创新能力，品牌宣传，科学管理，优质服务，增强研发，发展连锁，专业，价格手段（包括直销），细分市场，便利客户，资金优势,而在成功的特大型企业当中，都是将诸多战略集于一身因而获得成功。 三， 全面开放后的竞争趋势： 1 2001年起临战前的酝酿与热身 面对中国的大市场，众多国际巨头虎视眈眈，在中国签定WTO的那一刻起，就已运筹帷幄，无疑先入的家乐福、麦德龙、沃尔玛、百安居.获得了热身的机会。国内的一些企业在借鉴外来经验上，取得了初期成果。 22005年抢摊市场，战略布局 从国内连锁企业快速扩张布局，之前2001的“家乐福”事件（是一个典型的抢摊行为），再延伸到各大超市集团抢摊全国市场布局及创建细分市场实行差异化经营，到本次的国美大招兵提前进行布局大扩张。无疑都显露出了全面开放后新进外资竞争的第一战役为抢摊布局。主要抢占间隔一定距离的业界空白点，熟悉市场环境，集聚能量避开直接碰撞。 3进入以并购为主要方式的布局收尾阶段，同时引入竞争优势实行本土化： 一部分未能取得布局先筹的国际实力集团利用本身的资金优势，将会采取并购、参股、合资的方式完成战略布局。同时引入诸多竞争优势立足市场。 4 中外企业经营战略战术的较量决战终端 已经体现的有： 创新能力：利用企业的核心能力不断推陈出新，推出一代，储存一代，研制一代 品牌宣传战：投入大量的资金进行品牌宣传，居高临下 科学管理：引进优秀管理模式与管理人才 优质服务：构筑完善的服务体系网络，提供人性化、亲情化的服务 增强研发：确定研发资金比例，引进科技人才，实施专利保护，进行技术储备， 开发差异化产品提高产品附加值，确保产品行业领先地位 发展连锁：降低采购与管理成本 贴牌战略：某一产品委托生产厂家贴牌生产获得自有品牌优势和市场定价优势 争夺代理权：在主流知名品种上争夺代理权，挤压对手产品获利空间 专业：以己之长，搏彼之短 细分市场：小战术可以大利用形成大市场 拓展品种：扩展产品种类，实现跨行经营 价格手段：薄利多销，争夺客户，利用资金优势挤垮对方 便利客户：利用差异化经营以获得生存权 跟进战术：以模仿的方式加以差异化的开发，取长补短形成后发优势，以静制动 经营许可壁垒:烟草集团的扩张 总结：国内大企业要在未来的市场当中立于不败之地，在强化自有优势的前提下， 尽快获取其他优势，避免犯战略错误是长期生存发展的前提。巩固根据地 走出国门是成为国际集团的必由之路。 四， 小企业生存战术（创造优势阶段） 1 “香肠”切片术：通过观察研究切取大型零售商某一大销量品种，以获得单 一品种的竞争优势，敢于对门开店，以小搏大。 2 延伸战术：获得单一品种优势的前提下，在品种上再切取第二片“香肠”，也 可采用在门店延伸的方式获得专业优势。 3 群狼战术：如果我们把“香肠”切片术中的单一小企业形容成孤狼，那么在 该家大型零售企业附近依托“香肠”切片术所形成的若干个有不 同的单一品种优势的孤狼就自然形成了群狼攻击。 4借市方式：在大型零售企业的附近开设不同经营品种的网点，以借取人流优 势，促进销售。 5介入新模式：网上商店，直销，特许经营获得发展。 6一技之长：利用本身所固有的技术，如：服装设计师，软件设计师等开启自 己的专卖店和销售网点。 7.联合舰队：同类企业通过松散组合的方式，联合采购，资金担保互助，优势 互补，创造向股份制发展的条件。 在此不再一一列举，当务之急小型零售企业应树立科学的管理和发展观点，尽快运用软件管理，以便提供正确的决策数据，尽快确立地块优势，在经营中进步，向地区优势进化，是取胜需要走的第一步。 五， 政府的作用： 1 制定“游戏”规则： 零售业反垄断法，网点审批制度，技术保护措施。 2 牵头组建更紧密的行业联合