《采购谈判自考全》PPT课件.ppt

采购与供应谈判,阮海一 英国皇家采购与供应学会（CIPS） 英国皇家物流与运输学会（ILT） 美国供应链管理专业学会（CSCMP） 中国认证讲师,学习要求,放松 放下 放开 渐进 顿悟 运用,终日奔波只为饥 方才一饱便思衣 衣食两般皆俱足 又想娇容美貌妻 取得美妻生下子 恨无天地少根基 买到田园多广阔 出入无船少马骑 槽头扣了骡和马 叹无官职被人欺 县丞主簿还嫌小 又要朝中挂紫衣 作了皇帝求仙术 更想登天跨鹤飞 若要世人心里足 除是南柯一梦西,采购与供应谈判,第一章 在不同背景下谈判,学习成果,完成本部分的学习，学员将能够： 1.1定义谈判 1.2描述谈判的不同阶段 1.3确定并描述商业谈判中的整合性方法和分配性方法 1.4比较和对比商业谈判中的整合性方法和分配性方法 1.5确定影响谈判方法使用的因素,1.1 谈判的定义,以达成共识为目的进行讨论（克林斯英语词典） 谈判 1.试图通过讨论来达成协议 2.取得或支出现金价值 3.克服障碍或困难(牛津字典）,谈判的特征,谈判双方之间存在一致意见和冲突 议价过程 信息交换 影响技巧和说服技巧的使用 各方达成协议的能力,资源的特征,跨组织的多样性，即不同组织拥有不同的资源 稀缺，即它们一定不会被很多公司所拥有 不可流动性，即它们不能被交换 不可模仿性，即它们不能被复制 它们必须是有价值的,1.2 谈判的阶段 (下图摘自Tracey G Harwood 的工作手册),来源：引自Greenhalgh (in Lewicki et al, 2003),不适于谈判的情况,当你会失去你所拥有的一切时 当你处于最大(生产)能力时 当强加给你的要求缺乏职业道德时 当你对取得成果不感兴趣时 当你没有时间按自已的意愿谈判时 当你在谈判中无法信任对手时 当等待将改善你的整体态势时 当你还没有做好充分的谈判准备时,1.3 谈判中的整合性方法和分配性方法,达成协议通过： 把馅饼做大（夸大利益） 滚木头（互相吹捧） 隐性补偿 过渡法 降低成本,Distributive Approach,达成协议通过： 一方获胜一方失败 针锋相对 竞争性或强硬性谈判 以冲突和矛盾为特点,谈判结果,双方都是 买方失败 赢家 买方胜利 卖方失败 双方都是 买方胜利 输家,赢 输,赢,输,买方（或者 雇主）,卖方（或者经理）,1.4 谈判方法的比较,基本技巧和品质包括： 提问与倾听 观察 断言 感化 劝说 忍耐 幽默感！,1.5在谈判方法上的影响,先进的技术 质量与客户关注 全球化 内包于外包 战略成本管理 供应商关系开发与网络管理 价值链与增值焦点,第二章 了解供应商组织,2.1分析谈判的采购环境，以便于了解供应商的组织 2.2确定为了巩固谈判所需要的供应商的信息范围 2.3应用波特的五力分析框架来评估市场的竞争环境 2.4运用PESTLE框架来分析市场,支持谈判,2.1 谈判的采购环境,采购面临的挑战 影响组织环境的因素对谈判的影响 组织内部的决策过程,对谈判的影响,价格波动 时间参数 兑换的动力 每一方的相关利益 风险厌恶因素 议价势力 宏观环境的限制与组织的政策和程序,2.2 支持谈判,合同前谈判 合同协议 合同与关系检查,2.3 波特的五力框架 (迈克尔 波特, 1985),现有对手的竞争,卖方的议价势力,替代产品或服务的威胁,新进入者的威胁,买方的议价势力,对供应商有力,对该组织而言几呼没有别的供货来源 供应商威胁要整合供应链，结果是成为该组织的一个直接竞争对手 换成其它供应商时，转换成本太高 该组织的交易对供应商来说并不重要,对购买方有力,市场上只有少量主要客户 产品被商品化或标准化，即从客户的角度来看产品几乎或根本没有差别 该组织对客户来说不是一个重要供应商,2.4 PESTLE,政治 经济 社会文化 技术 法律法规 环境生态,第三章 谈判准备,学习成果,完成本部分的学习，学员将能够： 3.1进行风险评估，为谈判做准备 3.2为谈判进行SWOT分析 3.3评估法律信息及其对谈判的意思 3.4评价并分析供应商投标,3.1 风险评估 (下图摘自 Tracey G Harwood的工作手册),来源： Kraljic (1982),风险评估 (Drummond 与 Ensor 2003),常规产品 低风险 程序问题产品 采用风险 性能问题产品 需求与兼容性风险 政治问题产品 所有权风险,3.2 SWOT,优势 (内部) 劣势 (内部) 机会 (外部) 威胁 (外部) SWOT 分析应该如何协助谈判？,实例：某一热水器制造企业的SWOT分析 问题：本公司的SWOT分析,SWOT分析,某一热水器公司的SWOT分析 优势 全新的市场 优质的美国产品 强劲的财力支持 现代化的装备 Combi产品的巨大潜力,某一热水器公司的SWOT分析 劣势 品牌名声不够响 销售政策不灵活 产品开发周期缓慢 广告预算低 产品某些特性不适合市场 售后服务不健全 分销渠道不畅通 没有专业的销售力量,SWOT分析,某一热水器公司的SWOT分析 机会 住房项目的增长 热水器总市场的扩大 个人收入和生活水准的提高 天然气和液化管道气的普及,SWOT分析,某一热水器公司的SWOT分析 威胁 市场上越来越多的国际竞争对手 国内厂家提供的低价位产品 经销商的短期行为 多样灵活的销售政策 顾客仍以价格为导向,SWOT分析,3.3 法律框架法律条款,明示条款 默示条款 法定条款 不合法条款,买方谨慎,“买方谨慎”(Caveat Emptor)这一术语源自于拉丁文，它的含义是“交易时让买方自己留心”。换句话说，卖方对他自己的货物不提供任何保证，并且卖方无义务提醒买方注意货物的质量是否有问题。对于是否进行交易以及该交易是否值得进行完全由买方自己决定。如果卖方故意对自己的货物做出错误陈述，例如明知货物瑕疵但欺骗对方说货物质量没问题，在此情况下卖方对买方承担的不是合同责任而是侵权责任。 但如果卖方无意去欺骗买方，例如其根本不知道货物有瑕疵但告知客户说货物质量不错，即使后来事实证明货物质量确有瑕疵，除非卖方的说明在法律上构成其对货物的明示保证(warranty)， 否则买方无法向法院寻求司法救济,Chandelor v Lopus 案例,原告花了100英镑的大价钱从被告手中购买了一块“宝石”，被告向原告“证实”(confirm)这是一块稀有的“牛胃石”(bezar stone)，该石具有治疗胃病的神奇功效。但后来原告发现该石并不具有那种治疗功效，实际上，它与普通的石头并无任何区别。于是原告向法院提起诉讼，诉称被告所言不实从而违反了其对该买卖合同所做的保证(指该石具有医治胃病的神奇功效)。但法院审理此案后认为： 被告的言语仅仅“证实”这是一块“石”，该“证实”在法律上并不构成被告已对货物(石头)做出了任何“保证”，原告不能为此获得司法救济。 “除非其本人同意，否则无人会上当受骗”， 原告因其行为不慎而造成的交易损失应由原告自身承担，原告必须对自己所做出的交易决定负责,“买方谨慎”规则必须建立在简单商品交易之上。 首先， 货物公开在市场上出售而交易是买卖双方面对面进行的。在此情况下，买方在购买货物之前才可能有合理的机会检验货物； 其次，货物本身应当相对简单以致于买方有能力以自己的技巧和经验检验货物并做出独立判断。如买方购买一本书之前，他可以充分检验书的印刷及装订质量如何、有无缺页或倒装等问题。但如果买方在购买一辆劳斯莱斯牌豪华小汽车前，要想让他对该车的方方面面做出彻底检验则是不切合实际的要求； 第三，交易中的货物数量应当相对有限以令买方有可能彻底检验货物。但如果买方需购买大宗货物，如200吨苹果而要求其逐一查看每一个苹果的质量好坏则是不现实的。,卖方谨慎,卖方的谨慎义务主要体现为三个方面 ： 一是卖方向买方交付的货物必须符合卖方对货物的说明； 二是卖方的货物必须具有令人满意的质量； 三是如果卖方知道了买方的购买目的，则卖方交付的货物必须要满足买方的该购买目的。,卖方谨慎,Bigge v Parkinson 中，原被告双方就运送军队达成协议。根据协议，被告有义务为原告运送军队。但后来双方为运送军队是否还应为军队供应军需问题产生争议。被告称：合同仅仅约定其有义务运送军队，合同并未对其在运送途中向军队供应军需物资一事上隐含任何保证。但原告坚持认为：如果被告在合同中同意为原告运送军队，则该合同就应同时隐含被告为军队提供军需物资的义务，这是因为对军队提供军需物资是为了最终满足原告所期待的运送军队之目的。如果被告不为军队提供军需物资而仅仅履行运送义务，则被告的履行对原告就失去了意义。,结果,首席大法官库克本(Cockburn CJ)称： “当买方购买一件特定商品时，理应适用买方谨慎规则。但如果买方订购货物，并且买方信赖卖方挑选货物时所做出的判断，则被挑选的货物必须满足买方订购货物的目的，此时就产生了一项隐含的保证，即该货物应该合理地满足买方的购买目的。”,JONES V JUST,在著名的Jones v Just 中，原、被告签订了买卖马尼拉麻绳合同。然而，该麻绳在运输途中被海水浸泡而失去了可销售价值。案中，麦勒法官(Mellor J)认为：因为“买方无法运用自己的判断挑选货物，这是隐含保证原则的根本原因所在”， 所以被告应被视为对该批麻绳有一个默示保证，即被告应保证该麻绳具有可销售的质量。Jones案向人们表明，如果买方无机会检验货物，则“买方谨慎”规则就不适用，只有在买方有机会检验货物时，才可适用“买方谨慎”规则。,保护消费者,属于以下情况，消费者则无权进行投诉： 故意购买缺点产品或服务 自己损坏产品 在采购时造成错误 采购后改变主意,法律框架,1979年货物销售法案 1982 年货物和服务供应法案 1998年数据保护法 1973年公平交易法 1980年竞争法 1977年不公平合同条款法案 1980时效法,3.4 分析供应商投标,所有供应商应该平等对待 为评估设立清晰的商业、技术和财政标准 公平评估，避免商业一致性 公平评估，避免以技术为基础满足规格要求的能力 以成本为基础公平评估 根据客观标准对所有竞标者进行分析 DTI 为供应商和采购者提供关于竞标的准备和分析的指导,标后谈判 (PTN),PTN 让竞标过程更具弹性，在需要进一步评估时使用： 对于大于 100K的定单 不明确的规格 有限的多样性 长期供应 价格与市场冲突 可能存在勾结 Lysons 2000,成本,固定成本 不随输出而变化 (租金，费用) 可变成本 随输出而变化 (原料) 总成本 成本之和,第四章 财务工具在谈判中的应用,4.1识别并计算固定成本和可变成本，为谈判做准备 4.2从不同角度考查固定成本和可变成本 4.3定义损益平衡分析，并使用边际成本计算法进行分析,4.1 固定成本和可变成本,成本,输出,成本,总成本,企业成本,一 企业成本 从不同的角度出出发 对成本有不同的界定 也就有着不同的内含 1. 会计成本与机会成本 会计成本是企业在经营时 发生的各项货币支出的记录 向后看回顾企业的财务状况,企业成本,机会成本 是经济学中最具有闪光点的思想之一 和资源的稀缺与资源的多种用途相联系 为了获得这种产品 必须放弃什么? 当一资源投入某一用途以后 就必然失去了作其它用途的可能性 其它诸用途中的最佳获益 就是资源投入该用途的机会成本 朝前看 关注企业前景,企业成本,机会成本是从社会角度来看,有限资源用于某一经济活动的代价 但放弃的用途 难于穷尽 获利也有很大的不确定 机会成本的计算是困难的 . 攻读MBA的机会成本是多少呢? 对于决策是重要的,企业成本,对于一个企业而言, 购买和使用同时发生的投入要素, 它们的会计成本和机会成本是相同的, 如购买同时投入生产的原材料, 电 生产 销售 消费三同时 以及生产过程中所用的燃料, 水, 计件工人的工资等. 而对投入的固定资产, 自有资产 库存等.会计成本和机会成本就不相同了.,企业成本,2. 显性成本与隐性成本 显性成本是企业必须按照合同或某种契约进行支付的实际支出 是一种实际的现金流出量 即现期付现费用,企业成本,隐性成本是企业在形式上没有按照合同或某种契约进行支付的义务, 但在实际上投入, 是指放弃的机会价值因为没有那么明显 有时被忽略它往往是指企业的自有资源 理性决策时应予考虑,短期成本函数,二 短期成本函数 总固定成本 TFC(Total Fixed Cost) 是不随产量变化的常数 b 总变动成本 TVC (Total Variable Cost) 是产量的函数 f(Q) 总成本 TC (Total Cost)是总固定成本和总变动成本之和 = b + f (Q),短期成本函数,平均固定成本 AFC (Average Fixed Cost) 是总固定成本对产量求平均。 为 FC/ Q 平均变动成本 AVC (Average Variable Cost) 是总变动成本对产量求平均。 为VC/ Q,短期成本函数,平均成本 AC (Average Cost) 是总成本对产量求平均， 为 TC/ Q 边际成本 MC ( Marginal Cost) 是每增加一个单位产量所增加的总成本 为 TC/Q 或 dTC/dQ,半可变成本,半可变成本兼有固定成本和可变成本，例如电话，包括“固定成本”因素（购买）和可变成本因素（使用） 使用以下公式识别两种成分： 两个生产水平的成本差异 生产量差异,举例,计算下列中电能的固定和可变成份： 生产500单元的电能总成本 = 6000 生产1500单元的电能总成本= 8000,定价方法,完全成本定价法 差异定价法 溢价定价法 采购谈判者理解计算价格的方法为什么非常重要？,未轧平帐成本计算,优点： 公开性减少冲突 更注重谈判技巧 关注双方的价值 进一步发展关系的潜能 可能有哪些缺点？,收支平衡点,输出,成本,总成本,销售收入,收支平衡点,公式,销售收入 可变成本 = 差异 差异 成本 = 利润 (或亏损) 损益 = 固定成本 差异 在采购情况下什么时候你的组织使用边际成本计算法？,第五章 分析财务贡献,学习成果,完成本部分的学习，学员将能够： 5.1确定总成本及其要素 5.2区别资本货物 、消费品、原材料，以及它们对于公司和公司运营的价值和影响 5.3确定和计算典型成本模型的组成部分,5.1 定价和总成本,直接成本 直接关系到特定产品或服务，例如原材料、劳动力和开支（主要成本） 间接成本 不能直接关系到特定产品或服务,制造中的成本 (下图摘自Tracey G Harwood 的工作手册),一般管理费用,生产 销售和配送 行政 在采购情况下什么时候你的组织使用归纳成本计算法？,服务,为什么服务的成本计算与产品生产的成本计算不同？ 在你的组织中各种服务如何消耗成本或者说出你熟悉的一个？,一、什么是服务？,服务是顾客通过相关设施和服务载体所得到的显性和隐性收益的完整组合 一W.Earl Sasser 服务是为满足顾客的需要，供方与顾客接触的活动和供方内部活动所产生的结果 一ISO9004-2,一项完整服务由以下四个要素组成：,“环境”要素： 提供服务的支持性设施和设备，存在于服务提供地点的物质形态的资源,“物品”要素： 服务对象要购买、使用、消费的物品和服务对象提供的物品(修 理品等),“显性服务”要素： 服务的主体、固有特征， 服务的主要、基本内容,“隐性服务”要素： 服务的从属、补充特征， 服务的非定量性 质量,注意点之一：,任何一个产业或组织，其所提供的产出实际上都是“物品+服务” (或可触+不可触“)的混合体，只是各占的比例不同,服务的意义,服务业在一国的国民经济中所占的比重越来越大 例：母亲怎么给孩子过生日？ 制造业和服务业的界限是模糊的，而且越来越模糊 例：IBM是制造业企业还是服务业企业？ 管理科学的主体建立在产业革命和制造业的基础之上，但不是可以完全移用到服务业 例：生产计划与库存控制方法,服务运作管理的方法和手段远远落后于制造业，生产率也远远落后于制造业 例：农业、制造业、服务业的就业人口比例 随着制造业企业服务性活动的增加，制造业企业也需要加强对服务运作的管理 例：海尔如何通过服务加强竞争力？,服务的意义（续）,服务产出形态的特点,1、无形性、不可触性 迪斯尼销售什么？ “卖的是烤牛排滋滋的声音而不是牛排” 2、生产与消费的不可分性(同时、同地) “我们销售的是时间，你不可能把饭店的房间摆在架子上”,服务产出形态的特点（续）,3、不同质性 服务不是一个单一整体，而是相关服务群的某些部分的集合 服务者具有多样性 顾客具有多样性 服务的同一组成部分，对不同顾客的重要性可能不同 4、顾客在服务过程中的参与 “顾客就在你的工厂中”,四、服务运作过程、管理过程与制造业的主要区别,供应商的期望,供应商用于计算成本、提供价格的战略，建立在他们期望实现的的目的上： 增加容量 提高收益率 (ROI) 竞争对抗 在谈判中了解供应商的动机为什么非常重要？,转移成本 (Lambin 2000),把新产品并入组织的生产或运营当中 设定新的采购安排 额外的仪器 培训或其他支持,产品与服务 (Van Weele 2000),原材料 辅助材料 半成品 零件 制成品 资本设备 保养、维修、运作 (MRO) 服务 采购通过成本有效和有效的谈判为组织增值,准时制 (JIT),减少库存控制和储存成本 降低老化的风险，从而较少浪费 减少持有库存成本 降低必要投资 如果产品质量得到改善，可以降低总成本,5.2 供应链对成本核算的影响,价值链 (下图摘自Tracey G Harwood 的工作手册),波特的最初想法 1985年, 来自Horngreen 等 2005年,5.3 成本模型,典型成本模型 (下图摘自Tracey G Harwood 的工作手册),根据 Lambin 2000,根据成本定价,最低价格 平衡价格 溢价价格 溢价价格 =平衡价格/(1 期望的溢价价格 ) 目标价格 目标价格 = 直接成本 + (固定成本/期望销售量 + 投资成本期望回报率/ 成本/期望销售量,例,选择定价方法,成本加成定价法,可变成本 100元 固定成本 300万元 预期销售量 50,000,制造商单位成本 可变成本 固定成本 销售量 100 3,000,000 50,000 160（元） 若制造商希望收益率为20%，则 加成定价 160 （120%） 200（元）,存在的问题？,选择定价方法,目标利润定价法,I Rt P = + Cu Q,其中 I ：投资额 Rt ：目标利润额 Q ：销售额 Cu : 单位成本,选择定价方法,认知价值定价法,定价的关键是顾客对价值的认知，而不是制造商或分销商的成本,营销者利用市场营销组合中的非价格变量，在购买者心中确立认知价值；制定的价格必须符合认知价值,认知价值定价较好的体现了产品定位的思想,杜邦公司的认知价值定价,性质,标准水平,溢价水平,附加价值,质量 送货 系统 创新 再培训 服务 价格,杂质含量低于 百万分之十 两星期内 只提供化学品 研究开发支持少 只有最初的培训 从办事机构购买 每磅100美元,杂质含量低于 百万分之一 一星期内 提供全部系统 高水平研发支持 按要求再培训 当地提供 每磅105美元,$1.40 0.15 0.80 2.00 0.40 0.25 5.00,定价逻辑循环 (下图摘自Tracey G Harwood 的工作手册),第六章 理解谈判的财务背景,6.1在组织里应用供求概念进行成本核算和定价 6.2了解财务标杆技术 6.3分析谈判中规模经济的潜力,6.1 衍生需求,需求弹性分析,诸多因素对需求有影响,多大呢? 需要定 量的加以研究.完全准确的定量是困难的 借用物理学的一个名词 弹性 弹性是测量自变量变化对因变量变化的影响 程度,经济学中广泛应用弹性这一概念 这里重点研究需求价格弹性 需求收入弹性 需求交叉价格弹性,需求价格弹性,需求价格弹性 当商品的价格发生变动时 需求量也会发生变动 需求量的相对变化率与价格的相对变化率之比 称作需求价格弹性 1 .定义 E dp =,P,Q,需求价格弹性,Edp= 需求价格弹性 通常为负值 需求价格弹性的大小是指绝对值大小 2 . 分类 不同的商品的需求价格弹性是不一样的,需求价格弹性,1 .） 缺乏弹性 0 Edp - 1 日常用品 柴米油 缺乏替代品,P,O,Q,需求价格弹性,2 .） 富有弹性 - 1 Edp - 奢侈品 替代品丰富,P,O,Q,需求价格弹性,3 .） 单一弹性E dp = - 1 特殊商品 住房商品价格 变化 在该商品上的支出不变 4 .） 完全弹性 Edp= - 特殊情况 价格变动一点 需求量变动无限大 在完全竞争市场上有此情形,P,Q,O,D,D,P,O,Q,需求价格弹性,5 .） 完全无弹性 Edp 特点情况 价格的变动对需求量完全无影响,P,O,Q,D,需求价格弹性,也有例外情况 需求价格弹性大于零 不符合需求法则 主要是指选炫耀商品 珍宝 古玩等,P,O,Q,D,需求价格弹性,3 . 决定需求价格的因素 消费者对该商品的需要程度 替代品的可获性大小 在消费总支出中占有比例的大小 商品定义的宽窄 考察的时间长短 如嗜好 商品的耐用程度 耐用消费品,需求的价格弹性,可以通过以下计算： 专家判断 客户调查 经济计量研究 (市场数据与研究) 价格试验！ 价格弹性 = 需求量变化% 价格变化% 在为谈判作准备时，理解价格弹性为什么非常有用？,6.2标杆管理,财务标杆,绩效比率 财务状况比率 投资者比率 在为谈判作准备时，识别供应商的优势和劣势为什么非常重要？,财务比率分析,1.反映短期偿债能力的比率,2.反映资产管理效率的比率,3.反映长期偿债能力的比率,4.反映获利能力的比率,5.市场价值比率,财政部为企业评估制定了如下标准：,1.销售利润率(权重为15%)=销售利润/销售净收入 2.总资产报酬率=净利润/总资产平均值 (权重为15%) 3.资本收益率(权重为15%)=净利润/总资本平均值 4.资本保值增值率=期末净资产值/期初净资产值 (权重为10%) 5.资产负债率(权重为5%)=总负债/总资产,6.流动比率=流动资产总值/流动负债总值 (权重为5%) 7.应收账款周转率=赊销净销售额/应收账款平均值 (权重为5%) 8.存货周转率(权重为5%)=销货成本/存货平均值 9.社会贡献率=社会贡献额/总资产平均值 (权重为10%) 注：社会贡献总额=工资+利息费用+劳保退休金 及其它福利+税+净利润 10.社会累积率=上交财政总额/社会贡献总额 (权重为15%),6.3规模经济,经验曲线 (下图摘自Tracey G Harwood 的工作手册),规模经济,所有要素按同一比例变化对产出的影响称生产力弹性，它反应了规模变动的影响. 由于大规模生产带来明显的规模上的好处称规模经济. 大规模生产也有不利因素,这称规模不经济.,规模经济,有利因素 专业化分工 采用先进技术 先进设备 好的声誉 可吸引优秀人才 不利因素 管理层次增加 带来管理困难 投入的供给和产出的销售困难 要适度规模经营,第七章 谈判过程,学习成果,完成本部分的学习，学员将能够： 7.1制定谈判战略 7.2确定谈判的多种选择方案 7.3设定目标并确定谈判变量范围 7.4建立议价地位,7.1制定谈判战略,目标如何影响谈判 双方的目标必须建立在愿意进行谈判的基础之上 目标达成的界线以谈判双方设置的限制为基础 目标必须是可测量的，以便双方对任何达成的协议都很清楚,谈判战略,合作的 竞争的 适应性的,谈判战略 (下图摘自Tracey G Harwood 的工作手册),7.2 谈判的选择,BATNA (Fisher 与 Ury 1991),BATNA = 谈判协议的最佳备选方案 在准备谈判时，总是存在不进行谈判的方案 BATNA是一个重要的谈判工具，可以用于设立或阐明“底线” BATNA的局限性是什么？,BATNA的局限性,会限制对谈判中获得的新信息的反应能力 会抑制创造力,特别是对于共同探讨的问题,因为一方在事先已经确定了谈判底线 经常设立不现实的高目标,而且很难更改,7.3 谈判的目标及范围,协议的区域 (下图摘自Tracey G Harwood 的工作手册),7.4 议价地位,影响谈判的因素,谈判的技术与知识 “底线”要求 谈判风格 权利水平 关系层次 绩效和声誉的分析结果 谈判历史 行为差异与文化差异的标准,第八章 为谈判各阶段分配资源,8.1确定并描述典型的谈判任务 8.2展示对谈判的各个关键阶段的理解 8.3确定谈判各个阶段的资源 8.4评估资源对谈判管理的作用,8.1 谈判任务,8.2 谈判会议的各个阶段,分配会议 (下图摘自Tracey G Harwood 的工作手册),根据 Lewicki et al 2003,综合会议 (下图摘自Tracey G Harwood 的工作手册),根据 Lewicki 等 2003,8.3 谈判资源,竞争方法,达成协议通过： 一方赢而另一方输 最大化自己的结果 以对方为代价实现自己的目标 注重短期关系 以冲突和矛盾为特点,谈判协议 (Lewicki 等 2003),议程 可以提前准备 地点 首选当地 时长 包括休息时间 参与方 明确职责和责任 失败的后果 处理僵局 保持纪录 作会议纪录,8.4资源的作用,人员 金钱 时间,影响会议气氛的因素,力量均势 文化与声誉 期望 交易大小与结果的意义 时间 地点与环境 团队动力 保持关系或者一次性情况,第九章 说服的技巧,学习成果,完成本部分的学习，学员将能够： 9.1描述势力如何影响谈判，检查谈判的权力来源 9.2描述不同的谈判说服技巧 9.3制定处理隔阂及棘手问题的战略 9.4描述博弈理论的基本观点,9.1 权力的影响,权力的来源: 信息与专业权力 资源控制 法定权力 在结构中的位置 个人权力 势力是杠杆作用的一个来源 不平衡导致强迫或操作的机会,势力基础 (Lewicki 等 1997),谈判者可以从以下情况的社会变量中获取势力： 文化差异 意识形态与信仰 制度标准 关系 语言与语义,9.2 说服的技巧,沟通模型,发送者 信息 接收者,编码,解码,反 馈 回 路,噪音,有效的谈判者,计划内容，保证使对方明确，对对方有吸引力 计划结构 避免信息过载 ，逻辑地陈述要点 使用风格 有说服力、能感动人,有效的谈判者,使用可靠、可信的信息来源 使用开放自信的肢体语言 用声音的轻重缓急阐明要点，加强自信 控制眼睛接触，培养友善感，然后可以按部就班，引领谈判进程,理解可靠性,能够影响你的人： 共享同样的价值/信仰 拥有你的信任 一直为了你 可靠 博学,有效的影响,在选择方法时需要考虑的因素： 对方的知识 必要的结果 使用不同战术的技术,影响风格和战术,使用专业知识 应用逻辑和推理 出售利益 个人魅力！ 合并 部署 强迫,9.3 变否定为肯定,冲突,人与人之间 自身的 团队与团队 团队内部 可以是积极的！ 可能难以管理！ 何时引起僵局？,冲突的好处,争论能引起我们对一些问题的关注 冲突可以对现有的做法进行挑战，有可能暴露一些不良做法 经受冲突考验，构筑同事关系 培养自我意识及他人意识 通过寻求克服冲突方式及优先选择，加强人人发展和心理发展 具有刺激性和趣味性，增加“生活趣味”,难以处理的冲突,当出现涉及道德或原则之事时 当问题重大，或者后果严重时 当结果为零和时，即一方胜一方输 当交易不能导致关系的建立，并且没有历史背景时 领导力较弱时 没有胜任的、中立的第三方参与并协助时 权力失衡时,冲突解决,挑战感知，寻求事实 采纳解决问题的方法，而不是竞争方法 冷静处理情感问题 关注未来 双方想要实现什么 处理情感和行为,冲突解决战略,鼓励双方： 减少紧张情绪（拿出时间冷静） 改善沟通（从对方的角度考虑问题） 处理实际问题， 包括萨拉米腊肠技术 关注共同点 突出备选方案的吸引力让步的积极性和吸引力,9.4博弈论概述,博弈论,博弈论可以是合作性的或非合作性的 非合作性博弈论 中，一方的收获等于另一方的失去被称为“零和” 以失去信任为特点 合作性博弈论通向 “非零和” 解决方法，双方默认使每一方的收获最大 博弈论如何辅助谈判？,博弈模型与竞争策略,由于寡头垄断企业在作决策时，必须 考虑竞争对手的可能反应。需要用博弈论 来扩展我们对厂商的决策分析。 基本假设： 竞争者都是理性的，他们都 各自追求利润最大化。,博弈模型与竞争策略,例： 100元纸币用一种特别的方式拍卖。出 价最高的竞拍者用他所报的价并得到这元 钱，出价次高的竞拍者也要交出他所报的 价，但什么也得不到 竞拍时每次报价增加1元， 如果你参加了竞拍，你会 为这100元钱出价多少？,博弈模型与竞争策略,两个寡头垄断厂商之间经济博弈类型 1. 合作与非合作博弈 厂商之间的经济博弈可以是合作的也可以是非合作的。如果谈定有约束力的合同就是合作的；如果不可能谈定并执行有约束力的合同就是非合作的。我们主要关心的是非合作博弈。这里最重要的是理解你的对手的观点，并推断他或她对你的行为大概做如何反应。,博弈模型与竞争策略,2. 同时博弈与序列博弈 博弈双方是同时采取行动，决定价格或产量，还是依次采取行动。 3. 一次性博弈与重复博弈 4. 产量作为决策变量与价格作为决策变量 5. 同一产品与变异产品,博弈模型与竞争策略,两个寡头垄断厂商之间经济博弈策略 在博弈中博弈者采取的策略大体上可以有 三种 1. 上策（dominant Strategy） 不管对手做什么，对博弈方都是最优的策略 如厂商A和B相互竞争销售产品，正 在决定是否采取广告计划,博弈模型与竞争策略,各单元的第一个数是A 的得益，第二个数是B的 得益。 考虑A，不管B怎么决 定，都是做广告最好。 考虑B，也是同样的。 结论：两厂都做广告，这 是上策。,厂商 B,做广告,不做广告,做广告,不做广告,厂商A,10, 5,15, 0,6, 8,10, 2,博弈模型与竞争策略,但不是每个博弈方都有 上策的，现在A没有上策。 A把自己放在B的位置 B有一个上策，不管A怎样 做, B做广告。 若B做广告，A自己也 应当做广告。,厂商 B,做广告,不做广告,做广告,不做广告,厂商A,10, 5,15, 0,6, 8,20, 2,博弈模型与竞争策略,但在许多博弈决策中，一个或多个博弈方没 有上策，这就需要一个更加一般的均衡，即纳什均衡。 纳什均衡是给定对手的行为，博弈方做它所 能做的最好的。 古尔诺模型的均衡是纳什均衡 而上策均衡是不管对手行为，我所做的是我 所能做的最好的。,博弈模型与竞争策略,例如：有两个公司要在 同一个地方投资超市或旅 馆，他们的得益矩阵为： 一个投资超市，一个投 资旅馆，各赚一千万，同 时投资超市或旅馆，各亏 五百万，他们之间不能串 通，那么应当怎样决策呢？,厂商 B,超市,旅馆,超市,旅馆,厂商A,-5,-5,10,10,10,10,-5,-5,博弈模型与竞争策略,2. 最小得益最大化策略（Maxmin Strategy) 博弈的策略不仅取决于自己的理性， 而且取决于对手的理性。 如某电力局在考虑要不要在江边建一座火力发电站，港务局在考虑要不要在江边扩建一个煤码头。 他们的得益矩阵为：,博弈模型与竞争策略,电力局建电厂是上策。港务局 应当可以期望电力局建电厂，因 此也选择扩建。这是纳什均衡。 但万一电力局不理性，选择 不建厂，港务局的损失太大了。 如你处在港务局的地位，一个 谨慎的做法是什么呢？ 就是最小得益最大化策略。,电力局,不建电厂,建电厂,不扩建,扩建,港务局,1，0,1, 0.5,-5, 0,2, 1,博弈模型与竞争策略,在著名的囚徒困境的矩 阵中，坦白对各囚徒来说 是上策，同时也是最小得 益最大化决策。坦白对各 囚徒是理性的，尽管对这 两个囚徒来说，理想的结 果是不坦白。,囚徒B,坦白,不坦白,坦白,不坦白,囚徒A,-5, -5,-1, -10,-10, -1,-2, -2,案例分析,2. 重复博弈 对于那个著名的囚徒两难决策，在他们一生中也许就只有一次。 但对于多数企业来说， 要设置产量，决定价格， 是一次又一次。 这会有什么不同呢？,-5, -5,-1, -10,-10, -1,-2, -2,坦白 不坦白,坦白,不坦白,囚徒B,囚徒A,案例分析,如果你和你的竞争对手要博弈三个回合，希望三次的总利润最大化。那么你第一回合的选择是什么？第二回合呢？第三回合呢？ 如果是连续博弈十次呢？ 如果是无限次博弈呢？ 策略是以眼还眼以牙还牙,案例分析,女儿找了一个对象，老爸不同意，扬言“你要和他结婚，我就和你断绝父女关系” 威胁可信吗？,案例分析,威胁博弈 两个企业有类似的产 品，但企业1在产品的质 量和信誉上有明显的优势。企业1是品牌机，企业2是组装机,如果他们的得益矩阵如右所示，那么企业1对企业2有威慑力吗？,企业 2,高价位,低价位,高价位,低价位,100, 80,80, 100,20, 0,10, 20,企业1,案例分析,如果企业1是发动机生产厂，可生产汽油机或柴油机；企业2是汽车厂，可生产汽油车或柴油车。他们的得益矩阵如右所示。 企业1对企业 2有 威慑力吗？,企业 2,汽油车,柴油车,汽油机,柴油机,3 ， 6,3 ，0,1， 1,8， 3,企业1,案例分析,如果企业1采取断然措施, 关闭并拆除汽油机的 生产线，把自己逼到只生 产柴油机。他们的得益矩 阵如右所示。 企业1对企业 2能有 威慑力吗？,企业 2,汽油车,柴油车,汽油机,柴油机,0 ，1,0 ，0,1， 1,8， 3,企业1,案例分析,在博弈中，有点疯狂的一方有优势。 狭路相逢，勇者胜 但也是冒险的。如果企 业2能很容易的找到一家生 产汽油机的合作工厂，企业 1就十分不利了。 斗鸡博弈就是一个戏剧 化的例子。,企业 2,汽油车,柴油车,汽油机,柴油机,0 ，5,0 ，0,1， 5,8， 3,企业1,案例分析,又如：在一个开发地区，有两家公司都想在一个新开发地区建立一个大型综合商厦，该地区只能支持一家综合商厦，得益矩阵如右： 先发制人,企业 2,开办,不开办,开办,不开办,-10，-10,20 ，0,0，20,0， 0,企业1,第十章 谈判战术,10.1比较、对比在整合性谈判和分配性谈判背景下使用的战术任务 10.2确定整合性谈判和分配性谈判中采取的典型立场 10.3评估获得承诺以及完成交易的方法 10.4评价谈判中的道德与不道德行为,10.1 谈判战术,分配会议： 评估对方的结果价值及它们在谈判中的极限 控制对方的印象,以便控制他们对你的立场的看法 改变他们的观念 夸大无法达成协议的后果,夸大你的“失败恐惧”,众所周知的战术,好警察/坏警察 虚报低价/虚报高价 怪牌 下饵 懦夫 胁迫 进攻 花言巧语地放烟雾弹,谈判战术,合作会议： 关注共同立场 解决需求和利益，而非立场 交流信息与意见 创造互利的问题 客观评估绩效,10.2 立场与利益,需要与需求,五个层次 由低到高依次产生,基本生理需要,安全需要,社会交往需要,尊重需要,自我实现需要,处理利益问题的方法,提供例子使利益更生动 把承认对方利益作为问题的一部分 在回答之前陈述你对局势的论证 向前看而不是向后看 要严格对待工作,同时保持灵活性 严历对待问题,和善对待对手,集成与连续协议,10.3 获利承诺,战术 提出备选方案 假设完成 分担差价 爆炸式报价或时限紧迫的报价 糖衣炮弹,10.4 职业道德作用,与谈判中的道德相关的问题 对谈判结果的期望 制约协议的法律架构 谈判者代表的公司的文化价值观 个人价值观,CIPS个人职业道德准则,诚实性 专业性 高标准 资源的最佳使用 遵守法律及其它义务,第十一章 结束谈判,学习成果,完成本部分的学习，学员将能够： 11.1 解释批准谈判的重要性 11.2 确定并讨论谈判评估的要素 11.3 讨论协议的执行将如何影响将来与同一供应商及其他供应商进行的谈判 11.4 评估谈判结果的合法性,11.1 批准谈判,批准程序是指满意、认可、确认或允许执行谈判协议的过程。协议经确认、赞同、认可后，方可实施。,批准谈判,正式 协议都 已签字 讨论了所有的信息，因此不存在妨碍实施的因素,非正式 经常由内部谈判者使用 PSS 有效防止协议签订后不能进行,11.2 评估谈判,评估应该覆盖谈判的所有七个阶段 评估应该考虑所有的目标和目的，决定实现这些目标、目的的有效性 失败可能由一些谈判者无法控制的因素造成，因此进行评估，今后不要分担责任,计划评估 (下图摘自Tracey G Harwood 的工作手册),谈判后续阶段,评价谈判结果与目的的差异 检查谈判结果 分析个人与团队表现 创作“课程学习”文件作为今后学习的资料 允许其他授权人员或组织访问你的评估结果，以满足他们自己的目的,11.3 未来,关系型谈判的驱动因素,供应商的保持力 减少与引入和联络新供应商相关的成本 JIT 要求双方的知识和承诺 向高价值和专业交易的方向靠近 外包成为许多组织的规范,关系发展模型 (下图摘自Tracey G Harwood 的工作手册),根据Dwyer 等 1987,11.4 法律意义,附加责任,自律责任 道德责任 法律责任 经济责任,合同谈判,进行合同谈判时存在： 对于供应商很重要的问题与选择（迟到交付不受处罚） 对于采购者很重要的问题与选择（尽快获得货物的所有权） 根据谈判的结果不同，合同条款也各不相同,条款与条件,明示 默示 法定 非法 不属保险范围事项的条款或责任范围条款 所有权保留条款 处罚条款,核心条款,支付条款 本质时间 机密与数据保护 无力偿还与破产 不可抗力 争论解决方案 违反条款的终止,一致性,法律的一致性要求是谈判者的责任，必须在以下阶段中得到保证： 预备谈判 谈判过程中 谈判后续,第十二章 有效沟通,12.1 评价谈判中有效沟通的意义，如何改善谈判过程中的沟通效果 12.2 区分口头沟通技术与非口头（肢体语言）沟通技术 12.3 评估在谈判中遇到的各种沟通障碍,12.1 谈判中的沟通 (Lewicki 等 2003),要约与反要约/出价与还价 关于替代方案的信息 关于谈判结果的信息 社会对失误、立场或坏消息的容忍度 关于谈判过程的信息,谈判阶段 (下图摘自Tracey G Harwood 的工作手册),12.2 沟通技巧,开放式问题，获取信息 诱导性问题，预料答案 无情感问题或者冷静问题计划的问题 计划性问题 奉承型问题 窗口问题，获取洞察力 指导性问题，获得详细信息 测量问题，测试反应 你发现哪种技巧有用？,棘手情况,误导性问题，设置陷阱 强迫性问题 操作性问题 欺骗性问题以及反射式欺骗性问题 激动的或者情绪化问题 你曾经需要处理过哪些棘手问题？,非口头行为,音调、音量、音变、语速 视觉接触 面部表情 手势、姿态 肌肉紧张 亲近,文化差异,语言与翻译 手势与私人空间 个人偏见 捷径的类型 (启发式决策) 平衡口头与非口头表达，是沟通明确 语言中的俗语与方言,12.3 沟通的障碍,陈词滥调 心理压力 选择性感知 投射 由于对方的经验有限而进行假设（光环效应）,取景与再取景,取景指一方所持有的观点，以理解所发生的事情或者实质 再取景指改变观点，从另一种角度看问题 你认为再取景如何辅助协议？,可认知的偏见,不合理的夸大承诺 神话般的大饼 定位与调整 胜利者的诅咒 过分自信 小样本 自以为是的偏见 捐赠效应 忽视对方的认知 反作用贬低,第十三章 理解谈判行为,学习成果,完成本部分的学习，学员将能够： 13.1定义“谈判行为” 13.2描述谈判中冲突的属性，探索管理冲突的技巧 13.3对比谈判的不同行为风格,13.1谈判行为,设定现场行为 明确行为 社会行为 启示行为 反应行为 澄清行为 你认为，如果双方发展长期关系，上述行为如何变化？,13.2 冲突行为和方式,负面冲突,当谈判双方对主要方面持不同观点时出现，例如价格或者采用竞争性方法解决问题 双方开始故意误解对方 如果会议未采纳解决问题的方法，情感和矛盾可能升级,冲突产生的负面影响,过程更具竞争性,可能导致冲突进一步升级 存在感知扭曲和偏见 随着冲突的升级，谈判者变得更加情绪化 问题变得僵硬 分歧被夸大 冲突升级,冲突的好处,讨论使双方更加重视问题的存在，可能有助于问题的解决 冲突向目前的做法发起挑战，潜在地突出了较差的做法 经受冲突的考验并与同事建立合作关系 增进自我意识和集体意识 在寻找解决冲突的方式和方案的过程中，个人得到提高 刺激、有趣、丰富人生阅历,冲突管理 (Lewicki 等 2003),综合（问题解决/问题合作） 亲切（随和/让步） 支配（竞争/争辩） 躲避（不活动） 折衷（中途客栈）,促进 (下图摘自Tracey G Harwood 的工作手册),“突破”方法 (Ury 1991),在冲突扩大的情况下： 不要对抗，要从精神上使自已远离正在采用的令人不快的战术 积极倾听对方，获取所有事实 通过对开放型问题和解决型问题的提问而重新谈判 通过让对方介入解决方案深层需要 通过说明协议的好处，让对方知道你有好的BATNA ，让对方难以作出“不”的答案,13.3 行为方式,个人品质 (根据 Carl Jung),理性的人 逻辑、现实、系统、以行动为指导 直觉者 更大的画面思考者、创新但不实际 思考者 分析、客观、谨慎、理性 感觉者 对他人敏感、依赖个人价值、主观,谈判风格 (Shapiro 等 2001),外向者 好交往、易冲动 实际主义者 专注、管理 分析者 逻辑、过程驱动 亲和者 开放、友好 在谈判中，你如何应对每种风格？,理解与人有关的情况,理解与人有关的情况,理解与人有关的情况,理解与人有关的情况,公平 (Albin 2001),结构公平 过程公平 程序公平 结果公平,第十四章 成功谈判者的特点,14.1描述成功谈判者的特征 14.2识别开发谈判能力 14.3开发谈判中团队的作用,14.1 成功谈判者的特点,有效的谈判,思考你参与过或者知道的谈判，一个老练的谈判者有哪些特点： 谈判前？ 谈判中？ 谈判后？ 你的主要发展需求是什么？,成功谈判者的特性,14.2 提高谈判能力,谈判能力,认知能力 情感智力 观察所有观点的能力,从经验中学习 (Kolb的学习圈),具体化经验 (谈判) 试验 反省 分析与结论,14.3谈判团队,团队的优势,提高绩效 技