执行-如何完成任务的学问(深圳黄.ppt

执行 如何完成任务的学问,这是本什么样的书？,“一位伟大的实践者和一名出色的理论家共同讲述的关于如何将战略转化为企业运营实践的商业故事” 杰克韦尔奇 第一次为中国读者就执行这一问题提供了极富实践意义的答案 宋振宁,梗 概,为什么要执行 不为人知的鸿沟 执行文化的四个案例（乔的故事、施乐、朗讯、EDS） 执行的要素 领导者的七条基本行为 要建立企业文化变革的框架 不能托付他人的工作人员配置 执行的三个核心流程 人员流程、战略流程、运营流程 一点体会与大家分享,不为人知的鸿沟,执行是一门学问 只有将战略、人员与运营进行有效的结合，才能决定企业的最终成功。结合的关键是执行 执行不只是能够完成或者不能够完成的东西，它是一整套非常具体的行为和技术，它能够帮助企业在任何情况下得以建立和维系自身的竞争优势 执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式 执行文化应该成为企业的基因,人们永远不可能通过思考养成一种实践习惯，而只能通过实践学会一种新的思考方式,不为人知的鸿沟,执行企业领导者的工作 领导不只是高瞻远瞩或是与投资者和立法者闲谈 必须学会执行，必须学会对企业、对员工和生存环境有全面综合的了解 这种理解不能为任何人代劳 不会窒息任何人的创造性，相反，它实际上是在帮助每一个参与者提高自己的能力（见P24）,不为人知的鸿沟,为什么人们没有意识到执行的重要性 执行这个词听起来不那么吸引人 人们更喜欢智力上的挑战 实际上，构思一个伟大的想法只能算是最基本的工作，将宏大的图景转变为一套可执行的行动方案更为复杂，其中涉及到一些巨大的智力、情感及创造性性方面的挑战（见P27）,执行文化的案例,乔的烦恼 根据传统的管理分析标准，乔没有做错任何事情 根据执行型企业的标准，他几乎一无是处 目标与结果之间的差距反映了乔的雄心与组织现实之间的鸿沟 如何乔掌握了执行技巧他应该如何做？（见P32）,执行文化的案例,施乐的执行鸿沟 托曼没能与执行者及时沟通 施乐的俱乐部文化不轻易接受外来者（见P34） 朗讯的失控 路由器和光纤设备上错失的机遇被广泛认为是朗讯的一项重大决策失误 所谓革新者僵局的一个经典案例（见P36）,执行文化的案例,EDS的执行情况 问题一：起初，布朗来到EDS时，他所面对的是一个根深蒂固、亟需改革的企业文化决策乏力、责任不清，组织结构与市场需求脱节 问题二：40多个SBU按照产业属性各自为政 解决一：布朗花了三个月对全球各地分公司进行巡视，与各级管理人员进行正式、非正式的讨论 解决二：建立信任、沟通的平台。“我们身处一个团队，必须学会同舟共济” 解决三：不能正确处理所有变革的执行人员要么接受培训，要么另谋高就 解决四：业务重组方面，布朗几乎把EDS翻了个底朝天,执行的要素,要素一：领导者的七条基本行为 了解你的企业和你的员工 坚持以事实为基础 确立明确的目标和实现目标的先后顺序 跟进 对执行者进行奖励 提高员工的能力和素质 了解你自己,执行的要素,要素二：建立文化变革的框架 当企业出现问题的时候，领导者的第一个反映就是要对企业文化进行变革 你所需要的就是改变那些直接影响企业效益的员工行为（见P72，建立执行文化的微缩版？） 将奖励与业绩直接联系起来，并使得这种联系变得透明 要懂得引导一次坦率的对话，要懂得教会人们如何去思考和解决问题 企业文化的一个关键成分是所谓的社会运营机制，包括正式、非正式的会议、演讲、备忘录或E-mail任何可以对话的地方（见P83）,执行的要素,要素二：建立文化变革的框架 组织内无法通过活跃的对话讨论当前的实际情况，就不可能建立一种真正的执行文化 当人们敞开胸襟的时候，就不会为了奉承领导或维持一团和气说些无关痛痒的话 鼓励批判性思维（见P86） “要做到坦白，谈话就不能过于正式” 非正式的对话结果总能使大家达成一致的意见 “领导者所表现或容忍的行为将决定其他人的行为” 如果公司内没有执行气氛，你能在自己的部门里建立执行文化吗？你的部门会成为组织中的异类吗？（见P89）,执行的要素,要素三：不能托付他人的工作人员配置 要想在企业文化变革中获得成功，首先要物色到正确的人选 领导者选择人员时可能只是凭着自己的好恶，根本不考虑工作岗位的具体要求和人员的特点 他们可能缺乏足够的勇气对表现优异者和表现不良者进行区分，更无法采取必要的行动，勇气的缺乏使得很多公司成为优柔寡断的牺牲品 一个人的演讲水平与他的执行能力并没有太大的联系 如果领导者能够在人才培养上花费和在财务预算、战略规划上相同的时间，公司就可以赢得持续的竞争优势,执行的三个核心流程,人员流程：战略与运营的联结点 如果人员管理流程出了问题，你将永远无法充分发挥企业的潜力 三个方面的任务？（见P119） 传统的人员流程最大的不足是更注得人们眼下和以前的表现，很多公司是在财务结果出来后才着手调整领导层,要素一：将人员与公司战略和运营结合起来 将人员流程与公司各阶段的发展目标（包括2年内的短期目标、2-5年中期目标、5年以上长期目标和运营计划建立联系 要素二：为公司提供完善的领导层培养渠道（见P126） 要素三：如何处理那些表现不佳的人 要素四：将人力资源管理与实际效益结合起来,执行的三个核心流程,战略流程：将人员与运营结合起来 一份符合实际的战略计划实际上就是一份行动计划 它的核心和细节必须来自规划人员的大脑，规划人员必须对实际的操作过程、市场现实、现有资源和企业的强弱势有深刻的了解,一份优秀的战略计划必须考虑到以下问题： 一、对外部环境的评估 二、对企业现有市场和客户的理解 三、什么是企业发展的最佳方式，目前企业发展的主要障碍 四、主要的竞争对手 五、企业是否有执行这项战略的能力 六、短期利益与长期利益是否平衡 七、执行计划过程中阶段性目标是什么 八、目前面临哪些关键性问题,一项战略没有涉及到执行方式的讨论，它很可能注定会失败,执行的三个核心流程,运营流程：将战略和人员之间建立联系 执行型领导会在制定计划的过程中会考虑到运营流程中可能出现的问题，并制定出一份将战略与人员联系在一起的运营计划,运营流程的结果,具