《组织中的计划》PPT课件.ppt

第六章,第一节 计划特性,一、 计划的定义与内容 计划是指一个组织根据环境的需要和自身的特点,确定该组织在一定时期内的目标,并通过计划的编制、执行和监督来协调、组织各项资源以顺利达到预期目标的过程。 计划的内容主要包括做什么(组织的目标)和实现目标的方法(组织的战略和各层次的具体计划体系)等两部分。,第六章,(一) 组织的目标 组织目标是一个组织根据其宗旨提出的在一定时期内要达到的预期效果,是一个组织各项管理活动所指向的终点,也是计划的最高层次内容。 组织的目标可分为 ： (1) 社会层,指社会期待的组织能够达到的目标,如企业为社会提供产品、创造财富等等。 (2) 组织层,指组织作为一个利益共同体和一个系统而对自身提高的要求,如提高员工的福利、改进技术等等。 (3) 个人层,指组织成员的个人目标,如收入的提高、职位的晋升以及获得培训等等。,第六章,(二) 组织的战略 战略是组织为了最大限度地实现其设立的目标而对组织资源的使用方向做出的规划。战略是计划中间层次的内容,是目标和具体计划之间的桥梁。 (三) 各层次的具体计划体系 这部分计划的内容是为实现目标而进行的各个层次的具体活动安排,是计划最基层的内容,也是计划工作中最具操作性的成果。计划中的目标和战略必须经过逐层展开并发展成为各层次的具体计划,才能有效地组织和协调各类资源,为实现组织目标服务。,目标与计划的联系：,自 上 而 下 的 方 法,自 下 而 上 的 方 法,1、社 会经济 的宗旨,2、任务,3、组织的总目标 （长期战略目标）,4、更多的具体目标,5、分公司目标,6、部门和单位目标,7、个人目标、业绩、人力资源开放目标,董事会,最高层 管理人员,中层,管理人员,基层 管理人员,目标的层次体系,组织的层次体系,第六章,二、 计划在管理工作中的作用和地位 (1) 为组织成员指明方向,协调组织活动。 (2) 预测未来,减少变化的冲击。 (3) 减少重叠和浪费性的活动。 (4) 有利于进行控制。,第六章,计划的作用主要体现在以下几个方面: (1) 计划工作的首要地位。 (2) 计划工作的普遍性。 (3) 计划是有效进行其他管理活动的必要工具。,第二节 计划体系,一、 计划的类型 (一) 按计划的期限划分 按计划的期限可以把计划分为短期、中期和长期计划。一般来说,期限在1年以内的称为短期计划,而期限在5年以上的称为长期计划,介于两者之间的称为中期计划。,第六章,(二) 按计划范围的广度划分 按计划范围的广度可以把计划分为战略计划和作业计划。 战略计划是指应用于整体组织的,为组织设立总体目标以寻求组织在环境中的定位的计划。由于一个组织的总体目标和定位通常是不轻易改变的,所以这种计划的周期一般都较长,通常为长期计划。 作业计划是指具体规定如何实现总体目标的细节计划,通常计划的周期较短,如月度、每周及每日的计划。,第六章,(三) 按计划的明确性程度划分 按计划的明确性程度可以把计划分为指导性计划和具体计划。 指导性计划只规定一些重大方针和指导原则,而不局限于明确的特定的目标,或是特定的行动方案。 具体计划则具有明确规定的和可衡量的目标以及一套可操作的行动方案。,第六章,(四) 按制定计划的组织层次划分 按制定计划的组织层次可将计划分为高层管理计划、中层管理计划和基层管理计划。 高层管理计划是由组织中的高层管理人员制定的,一般以整体组织为目标,着眼于组织整体的、长远的安排,通常属于战略计划; 中层管理计划是由中层管理人员制定的,一般着眼于组织内部的各个组成部分的定位及相互关系的确定,它既可能包含各部门的分目标等战略性质的内容,也可能包含各部门的工作方案等作业性的内容; 基层管理计划是由基层管理人员制定的,着眼于每个岗位、每个员工及每个工作时间单位的工作安排,基本上属于作业性的内容。,第六章,(五) 按组织的职能划分 按组织的职能划分可将计划分为生产计划、营销计划、财务计划和人事计划等。 (六) 按计划的使用频率划分 按组织计划的使用频率可以把计划分为持续性计划与一次性计划。持续性计划主要适用于程序性决策过程。 当一个组织面临的情况很少发生或者是一次性情况时,管理者可通过制定一次性计划来解决,因而,一次性计划主要适用于非程序性决策。,第六章,在一个组织中还用到的一种有效的计划是情景计划。它主要是根据管理者对组织所处的行业领域未来可能发生的情况作出不同的假定,然后根据每种不同的假定情况制定出组织应该采取何种具体措施的不同计划。,第六章,二、 计划的重点 (一) 组织的层次 (二) 组织的生命周期 (三) 组织文化 (四) 环境的波动性,第六章,三、 计划的表现形式 (一) 组织的宗旨 (二) 组织的使命 (三) 组织的目标 (四) 组织的战略 (五) 组织的政策 (六) 组织的程序 (七) 组织的规章 (八) 组织的规划 (九) 组织的预算,第六章,第三节 计划的时间和跨度 一、计划内容的时间安排问题,即计划的时机问题 二、计划本身的期限问题,即计划的时间跨度问题,第六章,一、 计划的时机 (一) 计划时机问题的基本状况 根据计划内容的复杂性的不同,可分把计划时机问题分为三种情况。 (1) 计划中包含的行动与其他活动在时间上没有联系。 (2) 计划中的各项活动内容在时间上有联系,但联系并不十分紧密。 (3) 计划中的各项活动在时间上紧密相联,各项活动的发生、发展和完成之间都有着重要的联系,彼此制约。,第六章,(二) 提高计划时机方案的选择质量的方法 (1) 改进预测。 (2) 保持灵活性。 而为了保持计划的灵活性,通常可以采用以下两种方法： 一种方法是串行方法。 一种方法是并行方法。,第六章,二、 计划的跨度 (一) 长期、中期和短期计划 (二) 长、中、短期计划的协调,第六章,第四节 计划制订的流程和方法 一、 计划制订的原则 (一) 科学性原则 (二) 经济性原则 (三) 重点原则 (四) 弹性原则 (五) 综合平衡原则,第六章,二、 计划制订的流程 (一) 估量机会 (二) 确定目标 (三) 确定前提条件 (四) 确定备选方案 (五) 评价备选方案 (六) 选择方案 (七) 制订派生计划 (八) 编制预算,第六章,三、 计划制订的方法 (一) 滚动计划法 滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来且定期修改未来计划的方法。 滚动计划采用远粗近细的方法,即把近期的详细计划和远期的粗略计划结合在一起,在近期计划完成后,再根据执行结果的情况和新的环境变化逐步细化并修正远期的计划。,第六章,(二) 甘特图表法 (三) 运筹学方法 (四) PERT网络分析法,（五）目标管理法 目标管理法Management by objectives（MBO） 是美国著名管理学家德鲁克1954年提出来的。 德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反， 有了目标才能确定每个人的工作，所以“企业的使命和任 务，必须转化为目标”。管理者应该通过目标对下级进行 管理，当组织高层管理者确定了组织目标后，必须对其 进行有效分解，转变成各部门以及各个人的分目标，管 理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖 惩。,目标管理： 目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。它是一个组织中上级管理人员同下级管理人员以及同员工一起共同来制定组织目标，并把其具体化展开至组织每个部门、每个层次、每个成员。规定他们的职责、任务，并以此为依据来进行考核、评价，并与成员的贡献和奖励报酬结合。,目标管理过程,企业目标,计划工作前提,关键成果领域,相应的组织结构,上级领导人的目标,可以利用的 必要资源,上级领导人为下属 人员初步推荐的目标,下级人员的目标 的初步说明,下属人员的目标,下属人员正进行的业绩,由上级领导人定期检查,由下属人员取得的最终业绩,正确的衡量标准与 上级领导人的帮助,最后 检查 和业 绩的 考评,新的 输入,影 响,可能影响,可能影响,MBO有4个共同要素： 明确目标 参与决策 规定期限 反馈绩效,目标管理过程中有三个重要的环节； 组织总目标的设定， 组织总目标的层次分解， 目标完成后的评价与反馈。,目标管理的要点： （一）目标设定； 组织总目标的设定应是可以实现的，有资源保障的。 目标设定的准则 1定性目标向定量方面转化 2长期目标的短期化 3目标实施的资源配合,（二）目标分解 将已设定的组织总目标按照组织架构进行纵向与横向的分解是目标管理过程中最为关键的一步。具体包括三个方面： （1）将组织总目标按组织体系层次和部门逐步展开，直至每一个组织成员。这一个展开的过程就是 所谓的自上而下的过程，但这一过程只是上级给下级 的一个初步的推荐目标，不是最后的决定了的目标。 但这一自上而下的过程非常重要，若非如此，组织总 目标就可能实现不了，或者组织总目标本身就需要改 正。,（2）组织体系中的每个层次、每个部门、每 个部门、每成员均可以根据自己的部门、层 次、岗位分工和职责要求，结合初步下达的目 标进行思考分析，最终提出自己的目标。显然 这一目标是对上级下达初步目标的一种修订。 自己目标提出后必须按层级上报，这就是所谓 的自下而上的过程。,（3）组织将自下而上的目标与下达目标比较，分析差异，征询下级意见，再进行修订，然后再下达，下级各方仍可以修正再次上报。经过上下的多次反复，最终将组织总目标分解成一个目标体系，下达给组织相应的层次、部门的组织成员。组织目标下达给每个部门、每个层次、每个组织成员时，要求有下达目标的具体说明、具体要、自主权限、完成后的激励等，使接受目标的每个层次、每个部门和每个组织成中可以有明确的工作努力方向，有明确的责任和行为激励。,（三）目标完成检查和业绩考核； 一个组织如果能够正确公正地判断每个组织成员的业绩和工作努力程度，那么这个组织一定是无往不胜的，因为仅仅是公正的评价就已经成经成为组织成员的激励。 考核应抓住重点，公正合理，业绩应与报酬相结合，应与晋升相结合,目标管理过程中的业绩考评可以有两种方式： 一种是组织各层次、各部门、各个成员的自我考评，即自己对照目标和自己所取得的工作业绩来判断自己做的如何？好或差，或尚有差距，或有经验。 另一种是组织的上级部门对下级部门及组织成员进行考评，考评过程也是对照工作业绩与下达的目标进行分析评判。 实际上这两种方式各有利弊，在组织成员自觉性高、自我管理能力强时可采取第一种方式，否则可采取第二种方式。有时可以两种方式同时采用，即先由组织成员们自我评价，然后由上级部门复评。评介过程务必公正客观，实事实是。,目标管理的最大优点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理，激发人们发挥最大的能力把事情做好。 目标管理的基础是信任员工的积极性和能力，领导者对下属人员的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导职工自己制定工作目标，自我控制，自觉完成目标，并自我评价。 目标管理的最大特征就是通过激发员工的潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。,目标管理的优点： 1有助于提高管理水平。目标管理是一种结果式的管理，这种管理方式促进了组织总目标的实现，有效提高了组织管理的效率。 2有利于暴露组织机构中的缺陷。目标管理可使主管人员把组织的作用和结构搞清楚，从而尽可能地把主要目标所要取得的成果落实到对实现目标负有责任的岗位上。 3有利于调动人们的积极性、创造性和责任心。目标管理使人们不再只是做工作、执行指导和等待指导与决策，他们都是有着明确目的的个人。 4有利于进行更有效地控制。管理控制的主要问题之一是要懂得如何进行监督，而一套明确的可考核的目标就是管理者了解如何进行监督的最好指导。,目标管理的缺点： 1目标管理看起来很简单，但要把它付诸实施还需要对它进行大量的了解和认识。 2目标设置困难。真正可考核的目标是很难确定的，特别是有些定性目标难于定量化。 3强调短期目标。在大多数的目标管理计划中，主管人员通常设立的是短期的目标，因为短期目标易于分解。强调短期的目标可能会使短期目标和长期目标脱节。 4不灵活。计划是面向未来的，计划制定后还要不断进行调整，目标随之也要改变。而目标的改变可能导致目标前后不一致，从而给目标管理带来困难。,第四节 时间管理,第六章,宏远实业发展有限公司 进入12月份以后,宏远实业发展有限公司(以下简称宏远公司)的总经理顾军一直在想着两件事:一是年终已到,应抽个时间开个会议,好好总结一下一年来的工作。今年外部环境发生了很大的变化,尽管公司想方设法拓展市场,但困难重重,好在公司经营比较灵活,苦苦挣扎,这一年总算摇摇晃晃走过来了,现在是该好好总结一下,看看问题到底出在哪儿。 二是好好谋划一下明年怎么办。更远的该想想以后5年怎么干,乃至于以后10年怎么干?上个月顾总从事务堆里抽出身来,到淮海大学去听了两次关于现代企业管理的讲座,教授的精彩演讲对他触动很大。公司成立至今,转眼已有10多个年头了。10多,第六章,年以来,公司取得过很大的成就,靠运气、靠机遇,当然也靠大家的努力。细细想来,公司的管理全靠经验,特别是靠顾总自己的经验,遇事都由顾总拍板,从来没有公司通盘的目标与计划,因而常常是干到哪儿是哪儿。可现在公司已发展到有几千万资产,三百来号人,再这样下去可不行了。顾总每想到这些,晚上都睡不着觉,到底该怎样制订公司的目标与计划呢?这正是最近顾总一直在苦苦思考的问题。 宏远公司是一家民营企业,是改革开放的春风为它的建立和发展创造了条件。因此顾总常对职工讲,公司之所以有今天,一靠他们三兄弟拼命苦干,但更主要的是靠改革开放带来的机遇。15年前,顾氏三兄弟只身来到省里的工业重镇A市,当时他们口袋里只有父母给的全家的积蓄:800元,但顾氏三兄弟决心用这800元钱创一番事业,摆脱祖祖辈辈日出而作、日落而归、脸朝黄土背朝天的农民生活。到了A市,顾氏三兄弟借了一处棚户落脚,每天分头出去找营生,在进城,第六章,的一年间,他们收过破烂,贩过水果,打过短工,但他们感到这都不是他们要干的。老大顾军经过观察和向人请教,发现A市的建筑业发展很快,城市要建设,老百姓要造房子,所以建筑公司任务不少,但当时由于种种原因,建筑材料却常常短缺,因而建筑公司也失去了很多工程。顾军得知,建筑材料中水泥、黄沙都很缺。他想到,在老家镇边上,他表舅开了家小水泥厂,生产出的水泥在当地还销不完,因而不得不减少生产。他与老二、老三一商量决定做水泥生意。他们在A市找需要水泥的建筑队,讲好价,然后到老家租船借车把水泥运出来,去掉成本每袋能净得几块钱。利虽然不厚,但积少成多,一年下来他们挣了几万元。当时的中国,“万元户”可是个令人羡慕的名称。当然这一年中,顾氏三兄弟也吃尽了苦,顾军一年里住了两次医院,一次是劳累过度晕在路边被人送进医院,一次是肝炎住院,医生的诊断是由于营养严重不良引起抵抗力差。虽然如此,看到一年来的收获,顾氏三兄弟感到第一步走对了,决心继续走下去。他们又干了两年,第六章,贩运水泥的活,那时他们已有一定的经济实力了,同时又认识了很多人,有了一张不错的关系网。顾军在贩运水泥过程中,看到改革后,A市各个角落都在大兴土木,建筑队的活多得干不过来,他想,家乡也有木工、泥瓦匠,何不把他们组织起来,建个工程队,到城里来闯天下呢?三兄弟一商量,说干就干,没几个月就组织了一个工程队,开进了城,当初水泥照样贩,这也算是两条腿走路了。 一晃15年过去了,当初贩运水泥起家的顾氏三兄弟,今天已是拥有几千万资产的宏远公司的老板了。公司现有一家贸易分公司、建筑装饰公司和一家房地产公司,有员工近300人。老大顾军当公司总经理,老二、老三做副总经理, 并分兼下属公司的经理。顾军老婆的叔叔任财务主管,他们表舅的大儿子任公司销售主管。总之,公司的主要职位都是家族里面的人担任,顾军具有绝对权威。 公司总经理顾军是顾氏兄弟中的老大,当初到A市时只有24岁,他在,第六章,老家读完了小学,接着断断续续地花了6年时间才读完了初中,原因是家里穷,又遇上了水灾,两度休学,但他读书的决心很大,一俟条件许可,他就去上学,而且边读书边干农活。15年前,是他带着两个弟弟离开农村进城闯天下的。他为人真诚,好交朋友,又能吃苦,因此深得两位弟弟的敬重,只要他讲如何做,他们都会去拼命干。正是在他的带领下,宏运公司从无到有,从小到大。现在在A市,顾氏三兄弟的宏远公司已是大名鼎鼎了,特别是去年,顾军代表宏远公司一下子拿出50万元捐给省里的贫困县建希望小学后,民营企业家顾军的名声更是非同凡响了。但顾军心里明白,公司这几年日子也不太好过,特别是今年。建筑公司业务还可以,但由于成本上升,创利水平已不能与前几年同日而语了,只能是维持,略有盈余。况且建筑市场竞争日益加剧,公司的前景难以预料。贸易公司能勉强维持已是大吉了,今年做了两笔大生意,挣了点钱,其余的生意均没有成功,况且,仓库里还积压了不少货,无法出