《营销渠道管理》PPT课件.ppt

建立营销渠道的竞争优势,SUNGREEN,GENERIC CABLING SYSTEM,目 录,一、渠道基础知识 二、渠道基本特征 1、渠道竞争的特点 2、 销售渠道新的变化 三、深度分销提高渠道竞争力 1、深度分销的深度掌握 2、深度分销渠道管理原则 3、掌控营销渠道的五种方法,制造商,一、销售渠道基础知识,1、定义： 渠道是产品或服务从制造商手中传递到消费者或用户手中所经过的所有中间商所组成的通道，中间商包括代理商、经销商、批发商、零售商或制造商自设的销售机构等，是制造商与消费者之间的桥梁。,中间商,消费者/用户,1）、渠道长度：指渠道经过中间环节的多少,2）、渠道宽度：指渠道某一中间环节上同种类型中间商的数量多少。,渠道宽度三种基本类型： 独家分销：指公司在一定的市场范围内，选择一家某种 类型 的中间商销售公司的产品，如独家代理商或独家经销商 。 密集分销：指公司尽可能地通过大量的符合最低信用标准的中间商参与其产品的销售。 选择分销：指公司在一定的市场范围内，通过少数几个经过挑选的最合适的中间商销售其产品，如特约代理商或特约经销商。,2、渠道类型,任何企业的销售渠道都具有一定程度的相似性，而销售渠道的组织模式就可以归纳出四种类型：,直接分销渠道模式 间接分销渠道模式 复合分销渠道模式 产销联合体模式,1）、直接分销渠道模式,直接分销渠道又称为零级渠道，是制造商直接面对消费者，没有中间商，是最短的渠道。这种模式有利于公司的长期政策的推行，不会因为中间商的原因而执行不力；同时有利于公司第一时间掌握市场信息。,制造商,消费者/用户,分支机构,2）、间接分销渠道模式,制造商,零售商,消费者/用户,批发商,代理商,间接分销渠道又称多级分销渠道，制造商与中间商是独立的利益主体，这种模式能够减轻公司的财务压力，提高市场覆盖率，降低管理成本与风险。,3）、复合渠道模式,复合渠道模式是多条不同的销售渠道整合在一起，复合渠道模式中有长渠道存在，也有短渠道存在，也有宽渠道与窄渠道存在，各种形式的渠道都可以最大程度地发挥各自的优势，扬长避短，渠道效率达到最大化。,4）、产销联合体模式,产销联合体模式是流通领域市场竞争的产物。制造商与销售商是联合的统一体，风险共担，利益共享。因此，制造商与销售商的目标具有一致性，销售政策能够同一时间全部执行到位，渠道冲突也最大程度。,二、营销渠道基本特征,1、当代市场竞争的特点 现代竞争并不在于工厂生产什么，而在于能为其产品增加什么内容。 面对消费者日渐成熟的消费观念，企业必须寻求管理模式、营销手段、品牌、服务等非产品层面的独有优势，竞争的内涵和外延都在扩大。,1）竞争核心从产品竞争到服务竞争,以往的企业主要关注如何扩大生产规模，提高生产效率，降低生产成本，企业之间的竞争完全是产品的竞争。 现在的企业关注的是如何以更短的时间适应用户多元化的需求，如何在提高个性化服务水平的同时降低成本，服务竞争已经超越产品竞争。 市场竞争主要表现在对用户资源的争夺，是否拥有客户取决于企业所提供的产品和服务过程中所体验到的满意程度来决定。,2）竞争范围从单个企业竞争到供应链竞争,企业与企业之间竞争演变为企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争，企业管理的范围不但包括自身的资源，还要延伸到供应商和客户。,3）、竞争资源从传统人财物竞争到知识、信息竞争,随着知识经济，知识型企业这样一些新的形态出现，将意味着知识、信息成为企业重要的战略资源，一个企业将来是否能够获取持续的发展、成为长寿公司取决于是否能够最大限度最快速度获取知识的能力。,4）、竞争手段从产品竞争到品牌竞争,由于产品的同质化越来越强，消费者已经从理性消费向感情消费转变，品牌成为人们挑选商品的主要因素之一。品牌用来确认销售者的产品和服务，并用它区别竞争者。品牌资产能为公司创造高价值的利益。每一个强有力的品牌实际上代表了一群忠诚顾客的利益，要求企业集中开发忠诚顾客的所需产品。,5）、竞争本质从价格竞争到价值竞争,在今天，企业的任务主要是创造价值和传递价值。商品生产者与分销商之间在价值的产生和实现上是相互依存的，而在利益分配上又是相互矛盾的。利益分配上的矛盾表现在商品上就是价格的竞争，企业成本简单地转移到上游或下游企业并不能使其增强竞争力，只会增加最终消费者的商品购买价格，从而削弱整个供应链的竞争力。因此，只有使整个供应链联盟（包括顾客）都产生增值，才能保证供应链的竞争力。,2、销售渠道的新变化（多元化）,在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺点： 厂家难以有效地控制销售渠道； 多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势； 单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费； 厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。 因而，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。,（1）、渠道体制：由金字塔式向扁平化方向转变,2）、渠道运作：以总经销为中心，转为终端建设为中心,在终端布置、销售政策的执行、市场价格等方面经销商往往做不到位且调动经销商积极性的成本越来越大。 以终端市场建设为中心来运作市场。一方面可通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端；另一方面，在终端市场进行各种各样的促销活动，激发消费者的购买欲，提高终端出货率。,3）、渠道建设：由交易型关系向伙伴型关系转变,在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系，由油水关系变为鱼水关系。 厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的控制，追求双赢（或多赢）。 厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。,4）、市场重心：由大城市向地、县市场下沉,企业以大城市为销售重心，靠一个或几个经销商来辐射整个省级市场，受经销商销售网络宽度和深度的局限，容易出现市场空白点，造成市场机会的浪费。 将销售重心下沉，在地区设立销售中心，则可能做好地区市场；以县为中心设立办事处则可能做好县城乡镇村级市场。 市场重心下沉是一个细化市场的过程，这种细化也反映在对经销商的选择上，销售机构下沉，客户也要下沉。 企业对经销商的政策从重点扶持大客户转移到重点扶持二、三批经销商。,5）、渠道激励：由让经销商赚钱变为让经销商掌握赚钱方法,许多经销商具有四点不足： 一是市场开发能力不足， 二是促销能力不足， 三是管理能力不足， 四是自我提高能力不足。 厂家对渠道的激励措施已不能仅仅是给经销商送“红包”，而是让经销商掌握赚钱的方法，对经销商进行培训。,三、深度分销提高渠道竞争力,深度分销的本质是谋求企业营销价值链的系统协同效率，并以此为基础建立在营销领域的竞争优势。深度分销不是简单地“掌控终端”、“减少层次”、“渠道扁平化”以及“自建网络” 等概念。 任何渠道模式都应做到深度分销。,1、深度分销的深度掌握,1）、取决于企业整体战略的要求,企业不同发展阶段有不同的整体战略，这对企业分销的深度也有不同的要求。 对于以“成本领先”为经营战略的，深度分销要看实际效果。 企业在实施“深度分销”时，一定要根据自己的实际情况来决定究竟该分销到多“深”，最终的衡量标准是要能达到战略目标所要求的掌控程度。,2）、是否能使边际效应最大化,在决定“深度分销”的“深度”时，一定要从综合的角度来考虑是否能达到资源投入边际效应的较大化。 要做到“边际效应”的较大化，就是要在掌控市场的“深度”和资源投入（包括管理成本）之间找到一个平衡的点，在这个点上，企业既不会对市场失控，又不会过度投入资源。,3）、取决于资源利用的专业化程度,分销体系构建的真正内涵在于最大化地发挥核心能力和专业优势。 必须对厂商各自所承担的职能进行明确的定位，一般固定费用由经销商承担，变动费用由厂家承担。,4）、取决于企业的有效管理程度,“深度分销”的实质是管理，也就是管理的深度。即企业的管理水平能够对市场有效掌控的程度。深度分销涉及到六个管理层次：对分销网络结构的管理，对分销成员的管理，对分销推广的管理，对分销组织结构的管理，对分销业务过程的管理，以及对分销后勤支持的管理。,要做到管理的深度，一个很关键的因素就是系统性，在实施深度分销的过程中，每一个环节都受到其他环节的影响，同时也对其他环节产生影响。 管理的有效程度，取决于企业能否抓住关键环节，一定要突出管理重点，并将管理执行过程简单化。,2、深度分销中的渠道管理原则,企业要作好渠道的管理工作，必须在渠道规划、建设、维护和调整等方面强调有效性原则、整体效率最大化原则、增值性原则、分工协同原则、针对性竞争原则和动态平衡原则以及可持续发展原则。,1）、渠道的有效原则,企业在对目标市场进行有效细分的前提下，要进一步对可能的销售渠道的分销效能、服务能力、维护成本和影响力等方面进行综合分析，从而明确各渠道的优势和劣势。再通盘考虑和合理规划，保证进入的渠道和细分市场的特点相对应匹配，这样才能从结构上保证企业所构建营销链的有效性，奠定最终有效出货的基础，实现对区域市场的有效覆盖。 强调整合各细分渠道中素质、规模、实力、服务和管理等方面有特长的终端、大批发商和新兴大型零售商等优秀渠道资源，注重渠道质量，这样构建起来的企业营销链才能具有强大分销力，对目标区域市场产生关键性影响和对竞争对手产生冲击力。,2）、渠道的整体效率最大化原则,在渠道规划方面，充分考虑今后管理流程中的商流、信息流、物流、资金流等的顺畅性和运营维护成本。 规划区域市场的渠道结构时，除考虑容量、需求、产品特性和地理等一般性影响因素外，还应该考虑到区域商流的习惯性，合理地设计渠道层次关系，减少不合理的物流和价格环节，实现渠道效率基础上的扁平化。,3）、渠道的增值性原则,以顾客价值最大化为目标，通过渠道创新、功能发育、策略调整、资源投入等方法，提高整个营销价值链的服务增值能力和差异化能力。 通过为顾客提供针对性的增值服务，使产品获得有效差异，从而提高用户的满意度和忠诚度，使企业从根本上摆脱产品同质化引起的过度无序竞争的销售困境； 通过增值服务的提供，使营销链价值创造大大改善，各环节利益提高，又增加了营销链的稳定性和协同性。,4）、分工协同原则,除了使用不同类型渠道覆盖相应细分市场的渠道分工外，更要强调营销链各环节成员间的优势互补和资源共享，这样才能通过企业对营销链的管理，有效地获得系统协同效率，即提高分销效能，降低渠道运营费用。,5）、针对性竞争原则,深度营销的基础是以竞争为核心的战略市场营销，其渠道策略是竞争导向的。根据企业在区域市场的综合实力，确定主要竞争对手，以营销链的系统协同效率为基础，通过不断蚕食、集中冲击等竞争手段，展开客户争夺，从而获得区域市场主导地位。,6）、集中开发，滚动发展原则,企业要主导营销价值链，必然密集营销资源投入，企业必须选择现有的核心市场，集中优势于对手的资源，才能达到区域第一的目的。 在区域市场的渠道规划和建设中，也必须采用滚动发展，逐步深化的过程。,7）、渠道管理中的动态平衡原则,在渠道规划设计时，要保证区域市场容量与批发商和终端的分销能力保持动态平衡，批发商市场覆盖能力和零售终端的密度直接关系着企业分销网络整体布局的均衡状况”。 在渠道结构调整方面，保证与区域流通业和用户消费习性的发展变化保持动态平衡， 在渠道策略与企业市场战略目标保持匹配，推动市场的有序扩张和可持续发展。,3、有效掌控渠道的管理方法,建立一个稳定、高效的营销网络是市场营销的根本，因为营销成在网络、败也在网络。,（1）、远景掌控,让经销商认可企业文化、经营理念 以及发展战略，具体方法是： 企业高层的巡视和拜访； 企业内部的刊物； 定期召开经销商会议。,（2）、品牌掌控,从渠道管理的角度上，产品品牌通过对消费者的影响，可完成对整个渠道的影响。 企业只要在消费者层面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以对渠道施加影响。通过这个品牌给经销商带来销售成本的降低，带来销售效率的提高而销售掌控渠道。,（3）、服务掌控,提倡顾问式营销，帮助经销商解决目前赢利和长远赢利问题，有效提供管理、营销、人力资源等方面的专业指导，也就是：企业的销售代表不仅仅是把产品销售给经销商，而是要帮助经销商