管理学组织张秀芳5.ppt

第五章 组织,第一节 组织设计目标与原则 第二节 岗位设定与部门化 第三节 组织结构设计,剧场里的观众是否构成了组织，为什么 剧场里的全体工作人员是否构成了组织,？,？,思考：,组织是每一种人群联合为了达到某种共同的目标的形式。 詹姆斯穆尼（James D Mooney）,组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。 哈罗德孔茨（Harold Koontz）,一、组织的概念,组织是人们为了一定目标的实现而进行合理的组织和协调， 并具有一定边界的社会实体。,组织的特征,第一节 组织设计目标与原则,二、组织设计的目标及其影响因素,第一节 组织设计目标与原则,1、组织设计的含义 组织设计（organization design）是指对一个组织的结构进行规划、构建、创新和变革，以便从组织上确保组织目标的有效实现。 2、组织设计的目标 组织结构设计合理、科学，从而使组织的 运作更具效率。,第一节 组织设计目标与原则,3、组织设计的影响因素（依据）,二、组织设计的目标及其影响因素,帕金森定律 英国著名历史学家诺斯古德帕金森通过长期调查研究，写出一本名叫帕金森定律的书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路：第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；笫二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮，效率低下的领导体系。,【名家经典】,第一节 组织设计目标与原则,第一节 组织设计目标与原则,三、组织设计的原则,1、目标一致原则 组织目标是组织设计的最基本的依据。 组织是实现组织目标的有机载体，组织的结构、体系、过程、文化等均是为完成组织目标服务的；达成目标是组织设计的最终目的。,2、统一指挥的原则 “组织中的任何成员只能接受一个上司的领导”,首先，组织结构要按照统一指挥的原则进行设计，每个下级机构只能接受一个上级机构的命令和指挥; 其次，上下级不能越过直属级别进行指挥和接受命令或汇报工作情况。,第一节 组织设计目标与原则,3、控制（管理）幅度的原则,控制幅度（管理幅度）：指一名领导者能够直接有效地领导的下级的人数。,第一节 组织设计目标与原则,管理幅度公式：N = n（2n-1+n-1） N :需要协调的人际关系数； n :直接向上一级报告的下级人数。 当n呈算术级数增加时，上级需要协调的人际关系数会呈几何级数增加。,第一节 组织设计目标与原则,摩西和管理幅度的故事 第一次有文献记载的管理幅度制度,摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做这件事。”然后乔叟建议摩西在每1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出一位代表，每50人及每10人选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。 （圣经旧约第二章“出埃及记” ）,第一节 组织设计目标与原则,4、权责对等原则 组织中任何职位所拥有的权力，要与他们所承担的责任相适应，不能形成“有责无权”或“有权无责”的现象。 5、因事设置与因人设置相结合 “事事有人做”，“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。,第一节 组织设计目标与原则,第二节 岗位设定与部门化,一、组织设计的任务,1）职务分析与设计： 是组织设计的最基础的工作； 2） 部门划分与层次设计： 根据各个职务工作性质、内容及职务间的相互联系，依照一定的原则，将各职务组合成“部门”，进而形成组织的层次； 3） 结构形成： 通过职责权限的分配和各种联系手段的设置，使组织的各构成部分联结成一个有机的整体，使各方面行动协调。,二、岗位设定,第二节 岗位设定与部门化,岗位设定是对组织内两人以上所从事的类似工作或个 别从事的个别工作进行研究，以确定一定职务的工作内容 和工作数量，以及该职务所具有的职责、职权和所需要的 技能。,（一）组织部门化的基本原则 1、因事设职和因人设职相结合的原则 2、分工与协作相结合的原则 3、精简高效的部门设计原则,第二节 岗位设定与部门化,三、部门化,（二）组织部门化的基本形式 1、职能部门化广泛采用的方法,人事部,总经理助理,财务部,生产部,营销部,工程部,总经理,财务计划,预算,普通会计,成本会计,生产计划,工业工程,作业计划,加工,市场研究,营销计划,广告促销,销售,工程管理,电气工程,水利工程,机械工程,按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似 或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。（把相同或类 似的工作进行组织安排）,第二节 岗位设定与部门化,优点： 有利于归口管理； 便于管理业务和技术的类同性或相似性； 专业化分工 业务活动一体化，便于工作安排。 缺点 各专业部门间的协调工作比较难，不利于实现组织的整体目标； 部门本位主义，缺乏全局观念； 各部门领导者只熟悉所在单位的工作，不利于培养能负责全局管理工作的高层管理者。,适用范围：品种单一、规模较小的企业,第二节 岗位设定与部门化,2、产品或服务部门化,财务部,采购部,营销部,人事部,总经理,产品A,产品B,产品C,产品D,工程,会计,生产,销售,工程,会计,生产,销售,工程,会计,生产,销售,工程,会计,生产,销售,以业务活动的结果为标准（按照产品或服务的要求）来 划分企业的活动。,第二节 岗位设定与部门化,优点： 注意力和精力集中于产品系列，提高时间利用率和服务质量； 方便专用资金、设备、技术和知识的运用; 有利于按产品进行经济核算，了解各产品或产品系列在企业总利润中所占的比重; 有利于全面管理人员的培养; 缺点： 需要更多全面的管理人员； 容易产生部门本位主义，专业人员间缺乏沟通； 职能部门重复可能导致管理费用的增加； 增加高层管理控制的难度。,第二节 岗位设定与部门化,适用范围：产品品种较多，且每种产品的产量又较大时,3、地域部门化,财务部,采购部,营销部,人事部,总经理,东部地区,西部地区,南部地区,北部地区,工程,会计,生产,销售,工程,会计,生产,销售,工程,会计,生产,销售,工程,会计,生产,销售,按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管 理部门管理其业务活动。,第二节 岗位设定与部门化,优点: 地方性职权； 注重当地的市场和问题； 改善地区内的协调; 便于利用当地业务经济优势； 管理者便于与当地利益相关者面对面进行沟通 缺点: 需要较多全面管理人员； 职能机构的重叠设置导致管理成本增加； 难保集中的管理； 增加了高层管理者的控制难度。,第二节 岗位设定与部门化,适用范围：组织规模大，经济活动的地域较广，特别是 全国性或国际性的大公司。,4、生产过程或设备部门化,第二节 岗位设定与部门化,纺织厂的弹花车间、线纱车间、织布车间和印染车间等。,机器制造业按设备划分部门,优点: 可以提高设备和设施的利用率，加强对设备的保管和维修，并有利于对专用设备和设施的改造和更新； 易于对人员进行培训和管理，工作关系简单明了，责任清楚。 缺点 各工序在时间和空间上的衔接要求非常严格，要求对各部门进行有效的控制与协调，在部门之间建立良好的信息沟通与反馈系统。,第二节 岗位设定与部门化,5、顾客部门化,第二节 岗位设定与部门化,优点：方便顾客和吸引顾客。,缺点：由于不同类型的顾客在购物和要求服务的习惯及 时间上的不一致，会使企业组织业务活动的人力安排出 现不协调的情况。,一、组织结构的含义,第三节 组织结构设计,组织结构是指组织系统中工作单位或部门与管理层次的 划分，以及它们联结的方式。,1）有助于组织的人员对职务的了解； 2）有助于人力资源的开发； 3）有利于决策； 4）有利于工作效率的提高。,合理性表现,二、组织层级化 （一）管理幅度（组织幅度） 1、管理幅度与组织层级（管理层次）,第三节 组织结构设计,1 4 16 64,256 1024 4096,1 8 64 512 4096,组 织 层 次,1 2 3 4 5 6 7,高 层,底 层,各层次人员数,4,8,在规模一定的情况下，管理幅度与组织层次成反比例关系。,幅度：4 层级：1-6 管理人员：1365 非管理人员：4096,幅度：8 层级：1-4 管理人员：585 非管理人员：4096,第三节 组织结构设计,扁平式组织结构 (Flat Structure) 特点：管理幅度较大（宽），管理层次较少 优点：信息传递快、失真小、纠偏及时；利于下属创造性地发挥；精简组织结构和管理人员，用于协调的时间和费用减少；信息传递渠道缩短可提高工作效率。（利于分权和授权） 缺点：加重管理者的负担，使之陷于处理日常事务性工作，而无暇顾及组织发展战略的设计。,锥型式组织结构 （高耸结构） (Tall Structure) 特点：管理幅度较小（窄），管理层次较多，呈高尖金字塔型式 优点：便于管理人员进行集中管理，实施严格的控制。 缺点：信息逐层传递速度慢，易失真；增加沟通协调费用；管理人员增加，管理成本较高。办事效率低，易助长官僚主义。,第三节 组织结构设计,2、影响管理幅度的因素 管理者所处管理层次的高低； 管理者能力的高低； 被管理者素质的高低； 工作本身的性质；（复杂性和相关性的强弱） 组织群体凝聚力的强弱； 管理者授权意识的强弱； 组织机构在空间的分散程度； 经营形势和发展阶段； 其他。,第三节 组织结构设计,（二）集权与分权 层级设计需要解决的主要问题,集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。 分权：决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。,第三节 组织结构设计,（三）组织层级设计中的授权,不能有效授权的经理不可能有效完成桌上堆积如山的工作。 领导者要干自己该干的事，不干别人能干的事。,第三节 组织结构设计,授权就是由企业领导者将其所属权力的一部分授予下属，从而给下级提供完成任务所必需的一种客观手段。,第三节 组织结构设计,1、授权的内容 分派任务：向被托付人交代任务； 委任权力：授予被托付人权力； 明确责任：要求被托付人对工作负全责。 2、授权的优点 得到下属的尊敬； 有利于发挥下属的聪明才智； 可以减轻上级的工作负担。 3、授权的心理障碍 害怕失去权威和控制； 畏惧竞争； 不愿失去被奖赏的机会； 需要工作的感觉。,第三节 组织结构设计,寓言小故事 让鸬鹚来抓鱼 湖边住着两只猫，一只花猫，一只黑猫。它们以打鱼为生，并将鱼拿到市场上去卖，工作非常辛苦。 一天，一只见多识广的兔子建议说：“你们可以不用这样辛苦地打鱼，有一种鸟叫鸬鹚，它们会抓鱼。你们可以买一些来帮你们打鱼。”花猫和黑猫听了，觉得这个主意非常好，于是都买了一群鸬鹚。从此，它们只要指挥鸬鹚去抓鱼就可以了，不用自己去打鱼。 过了一段时间，大家发现花猫和黑猫的日子过得比以前清闲多了，收入也比以前多了。,有时候企业经理不一定要事必躬亲，可以把手中的活“授权”给下属，这样企业经理本人不但轻松了，而且工作效率也会提高，最重要的是培养了下属，给他们机会为你做事。,第三节 组织结构设计,【管理小游戏】,游戏规则： 1.所有人伸出食指，放在胸前的位置。所有人的食指都必须托着竹竿，不许用手勾，每个人的食指都不能离开竹竿； 2.把这根竹竿放到膝盖以下的位置； 3.任何一人手指离开竹竿，即违规，必须重新开始。 游戏目标： （1）尽快地完成； （2）高效地完成。,第三节 组织结构设计,【讨论】组织（游戏）如何成功？,明确组织目标； 组织关系融洽、行为协调一致； 有分工，但更重合作；（“木桶原理”） 把握好管理幅度（层次），精简才能高效； 关注自己的事，承担自己的职责； 一个英明“领导”的统一指挥； 集权与分权相结合； 不断地自我超越，进行组织变革。 ,第三节 组织结构设计,几种常见的组织结构形式,直线制,职能制,直线职能制,事业部制,矩阵制,第三节 组织结构设计,三、组织结构的基本形式,1、直线制最古老,优点：结构简单，管理费用低；职责分明，指挥统一有效；决策迅速；纪律和秩序的维护较为容易。 缺点：管理工作简单、粗放；缺乏横向的协调关系；没有体现专家的作用，缺少管理分工。 适应于：产品单一，技术简单，小规模的生产作业。,第三节 组织结构设计,突出特点:企业的一切生产经营活动，均由企业的各级主管人员来直接指挥和管理；不设专门的参谋人员和机构，至多有几名助理。,2、职能制在实践中未得到推广,优点：有利于提高企业专业化管理水平；职能结构作用发挥得当，可以弥补各级行政领导人员管理能力的不足；对下级工作指导比较具体。 缺点：容易形成多头领导，削弱统一指导；彼此协调困难，造成管理的混乱；决策速度慢。 适应范围：大型化、复杂化的企业。,第三节 组织结构设计,突出特点:采用专业分工的职能管理者，代替直线制的全能管理者。,厂长,人事部,财务部,生产部,市场部,A车间,B车间,3、直线职能制（U型结构）广泛应用,优点：既体现直线领导、统一指挥，又体现管理分工优势，同时克服了直线制管理粗放，职能制的多头领导。 缺点：各职能单位自成体系，横向交流差；参谋部门与指挥部门间易出现矛盾；按职能分工的组织弹性不足，对环境变化反应迟钝；职能工作不利于培养综合型管理人才。 适应范围：大多数企业,第三节 组织结构设计,突出特点： 只有各级行政负责人（直线指挥机构和人员）才有对下级进行指挥和下达命令的权力；职能结构（参谋机构）只作为参谋发挥作用，对下级只起业务指导作用。,第三节 组织结构设计,4、矩阵制（规划目标结构）,突出特点： 在直线职能制垂直指挥链系统（纵向组织系统）基础上，增设横向指挥链系统。,优点：加强了横向联系；资源利用率高，组织灵活性和应变能力强；易于培养专业人员合作精神和全局观念；有利于创新。 缺点：成员工作位置不固定，容易产生临时观念；二元命令系统，组织中存在双重职权关系，违背了统一指挥的原则。 适应范围：（1）拥有中等规模和中等数量产品线的组织（2）当环境的不确定性和部门之间存在高度依存关系时,5、事业部制（M型结构）,优点：管理灵活；保证高层领导集中决策；便于组织专业化生产；利于培养综合型高级经理人才。 缺点：增加管理层次，造成机构重叠和资源重复；各事业部间联系差，易滋长本位主义。 适应范围：规模庞大、产品品种繁多、技术复杂的大型组织。,第三节 组织结构设计,突出特点： 分权管理，总公司成为投资决策中心，事业部是利润中心，下属的生产单位是是成本中心，实行“集中政策下的分散经营”。M型结构中的事业部不具有法人地位。,案例1：美国通用汽车公司,在变革以前，通用汽车公司则更象是一个H型结构的控股公司。1921年，为了解决产品多样化、产品设计、信息传递和各部门决策协调问题，通用汽车公司新任总裁斯隆决定不建立单一的、集中化的、按职能划分部门的组织。因为该公司的规模太大、活动太多、太复杂、太分散，无法用该种组织形式加以控制。于是创立了新型的多部门组织结构，让各个事业部管理人员基本享有针对各细分市场的经营决策自主权。公司总部不再插手日常事务，主要执行战略决策、计划协调、监督等职能，并负责研发、资金、法律等问题。这种组织结构的改革为通用创造了竞争优势，使其超越了福特公司。,第三节 组织结构设计,第三节 组织结构设计,案例2：杜邦公司,杜邦公司在19世纪和20世纪初期是炸药制造商。在变革以前，杜邦公司采用集权的U型结构。一次大战中，制造无烟炸药的生产能力增加，其规模迅速扩大。战后，为了给过剩的生产能力寻找出路，杜邦公司不得不涉足化肥生产。为满足各不相同的化肥细分市场，杜邦公司最终也建立了多事业部组织形式，放手让个事业部独立经营管理其下属的生产销售部门。杜邦公司在采取M型结构以后的几年里，其经营范围迅速扩展，为了充分利用生产能力，又着手生产尼龙等化学纤维和其他化工产品。,本章主要知识点回顾,1、组织的含义。 2、组织设计的原则。 3、组织部门化的基本原则及基本形式。 4、管理幅度与管理层次的含义。