管理_自我管理与提升_求职职场_实用.ppt

生产管理,左边的图形展示了四个部分A,B,C&D. A,B&C的 的部分被涂成阴影,A,B,C,D,1. 将A中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的两部分.,2.将B中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的三部分.,3.将C中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的四部分.,4.将D中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的七部分.,提示： 答案不是三角形，你应该自己解决。,提示： 答案不是三角形。,这个问题的世界记录是七秒钟,解决了吗？,你还需要多长时间？,一,二,三,再按继续键，就枪毙你！,你这个混蛋，就是不动脑筋！,什么是管理？,管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。,兵 头 将 尾,有一副扛得起的肩膀,猴子和熊简单动作,学学做饭的妈妈,线长的角色,纪律、考勤、 5S 、产量、质量、 CAR处理、沟通与激励、班班清（交接班）、物料控制、设备问题处理、人员安排、 DPMU 、报废等,线长的职责：,问题描述,怎么样提高产量 员工不服从管理 员工工作时情绪化 生产计划变化太快 BUFFER送料不及时。 各个部门之间沟通困难 面对CAR单的压力很大 公司内部供应商缺乏质量意识 不能完全了解一个问题的解决方案 当来料出现问题时，解决的速度太慢 员工在同一天重复同样的错误，教导也没用，不知该怎么处理。 有时侯，工程师能发现问题，分析问题，但并没有真正解决问题。 对生产线上的管理知识不够全面，不能全面的控制生产线所发生的事。 产线换产品时，LM换线及校准会影响一定的产量，造成流水线上积压手机。,对于这些问题我们作为线长应该怎样解决呢？,兵头将尾,线长在企业中的位置,职位特性： 两手都硬 职权不等 有福后享 有难先当,班组是企业的细胞 班组管理是企业管理的基础 班组工作是企业一切工作的落脚点,某企业下班后的一天，一个20多人的男女各半的班组上城里大剧院看电影。电影开场前，为了一件小事，一位男同事与城里的四个小青年起了争执，一言不和便动起手来。结果。班组长因当时不在场，第二天上班的时候，昨天在旁边呐喊助威的一位女职工气急败坏夹缠不清地向班组长作了报告,耳听故事 心想管理,说好处理问题的第一句话, 真诚关怀, 敢于承担, 积极鼓励, 大胆管理, 做好铺垫,线长的工作作风和处理问题的风格，是产线工作作风和产线文化的基础。,攻坚型 ,防守型 ,技巧型 ,“向妈妈学做饭”的命题： 把您管理的生产工作流程画个图 优化您负责线的生产工作流程 紧紧盯住最长的那条线路 永远记住：流程、制度、凭证,提高流水线生产的基本策略：,该流水线出产一个产品的时间是多少？ 缩短流水线生产时间基本的策略是什么？,一: 角色认知自我设定,1.1班组长的基本职能,角色识知,职业化,物料管理,设备管理,人员管理,环境管理,方法管理,日常管理（现场管理）,认知教育,交期管理,成本管理,质量管理,安全管理,改善问题,分析问题,发掘问题,员工问题处理,团队沟通,人际关系,合理化建议与小组活动,自我成长与前途规划,士气管理,管理技巧,机能管理,1.2 定位,经营层,管 理 层,执 行 层,我真的受不了啦。,三、定位与自我认知,案例分析1,美国西典军校在对学生进行一场角色认知综合考虑，其中有一道题是。 今天你是一名少尉，下面有三个班，每个班有一个班长，刚才上级交给你一个任务，要你在西典军校指定地点竖一棋杆。现给你一个班的士兵，其中会有一个班长，现请你安排一下，拿出一个方案，如何完成该任务？,1.3 班组长的基本能力,15%,35%,50%,经营层,班组长,15%,35%,50%,技术能力,人际交往,见识,1.4 职业化的要求,职业化的三个基本点： 经营的理念 团队协作互相信赖 为自己的职业生涯负责不断学习,转化,手脚,化解问题,帮上司作决策,6.1.如何与上司相处定位,永远不要低估你的上司。 了解你的上司的风格，让他依照他的行事方式发挥。 上司也是平凡人。 永远不要让上司感到意外。 让上司了解能对你期望什么，问他如何才能使他更有绩效,6.1.如何与上司相处知彼,A:如何面对上司的批评,4.1.不能夠犯不该犯的错誤,4.2.先检查或接受自己的错误,再向别人提出要求.,4.3.上司总是挑你的毛病,证明你已经做得很成功了.,6.1.如何与上司相处面对批评,.一个明智的下属，应该这样对待上司的批評,1.批评是领导在履行职责 2.进行换位思考 3.不要过于计较上司的批评方式 4.不可推卸责任 5.知错即改 6.力戒消沉,将“影响员工”列入管理目标。 时常对员工卓越的工作表现作有意义的赞赏。 以轻松的形式与员工交流。 探访员工工作的地方，在工作场所与他们会面。 以开放的心态咨询及聆听员工的意见，尝试了解员工的立场。 与员工分享非机密的资料，并咨询他们的意见。 停止打击员工士气的行动或项目，并藉此来作一个学习机会。 聆听占时间80%；说话占20%。 向员工收取他们留传的谣言，并作跟进。 置身于员工的岗位中，加深对员工提供有关的资料。,6.2.如何与下级沟通常用的窍门（一）,每次管理层会议召开后，都向员工提供有关的资料。 询问员工：“我是否已将我的愿望、使命和目标清楚地列明。 询问员工：“我怎样可以帮助你的工作？” 询问员工：“什么因素会令我们的顾客更满意或不满？” 赞赏于众人前；提缺点于个别中。 找寻每位员工的优点。 每天围绕一个主题，主动与员工交谈。 与生疏的员工打开话匣子。 制订每月与员工沟通的目标。 与员工一起享用午餐，藉此机会建立彼此间的信任。,6.2.如何与下级沟通常用的窍门（二）,如何与下级沟通批评的技巧,不要用威胁的口吻说话。 要让员工明白，改进对他而言是有正面帮助的。 批评之前想自己要说什么，对方反应会如何。 不要根据谣言或推论乱下结论。 批评时不要翻旧帐。 批评过后，不要以为就没事了。 应该设定改进时间、追踪改进结果。,培训游戏:99.9怎么样？,有一种观点认为“99.9%的合格率已经够好了“或者“顾客对99.9%的合格率已经满足了“。真的是这样吗？ 目标：提高对产品质量重要性的认知度 时间：20分钟 教具：列有相关统计数字的资料人手一份,讨论： 1 你是否仍然对99.9%的合格率感到满意？ 2 我们的顾客是否会对此标准感到满意？ （材料）如果99.9%已经够好的话，那么 每天会有12个新生儿被错交到其他婴儿的父母手中； 每年会有114，500双不成对的鞋被装船运走； 每小时会有18，322份邮件发生投递错误； 2，500，000本书将被装错封面； 每天会有2架飞机在降落到芝加哥奥哈拉机场时安全得不到保障； 今年会有20，000个误开的处方； 将有880，000张流通中的信用卡在磁条上保存的持卡人信息不正确； 一年中将有103，260份所得税报表处理有误； 291例安装心脏起搏器的手术将出现失误； 明天将有3，056份华尔街日报内容残缺不全。,培训游戏:99.9怎么样？,游戏：狗鱼综合症,步骤 狗鱼被放置在一个用玻璃隔开的鱼缸中，鱼缸的另一半里养着一些小鱼，可望而不可及。这条饥饿的鱼进行了无数次尝试，但结果总是撞到 上。它最终明白了，自己无论如何也够不到那些小鱼。然后玻璃隔板被拿掉了，但是狗鱼并不去 袭击小鱼。狗鱼随后的行为就是狗鱼综合症的表现，特点如下： 1.对差别视而不见。 2.自以为无所不知。 3.滥用经验。 4.墨守成规。 5.拒绝考虑其他可能性。 6.缺乏在压力下采取行动的能力。 讨论： 在你认识的人当中，是否有人曾表现出狗鱼综合症？是些什么样的例子？ 2.我们怎样帮助他人（或自己）摆脱狗鱼综合症？ 3.狗鱼综合症在何种方式下是有用的？,你是个有领导能力的人吗 ？,分数为14-20:你是个标准的跟随者，不适合领导别人。你喜欢被动地听人指挥。在紧急的情况下，你多半不会主动出头带领群众，但你很愿意跟大家配合。 分数为7-13:你是个介于领导者和跟随者之间的人。你可以随时带头，或指挥别人该怎么做。不过，因为你的个性不够积极，冲劲不足，所以常常是扮演跟随者的角色。 分数为6以下:你是个天生的领导者。你的个性很强，不愿接受别人的指挥。你喜欢使唤别人，如果别人不愿听从的话，你就会变得很叛逆，不肯轻易服从别人。,第三部分:看板管理,看板(kanban) 是为了达到及时生产的目的，而用来控制生产现场的一个生产排程控制工具。若以生产控制系统的观点来看，及时生产系统中拉式生产系统可使信息的流程缩短，并配合定量、固定装货容器的方式，而使物料流动顺畅。 看板管理是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT是无法进行的。因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式,3.1 .何谓看板,看板的由来,A 取料看板(withdrawal card),B生产看板(production card）,在制品看板：又分工序内看板、信号看板 领取看板：又分工序间看板及对外订货看析 取料看板：标明了后道工序应领取的物料数量、时间、规格等 生产看板：显示看前道工序应生产的物品的数量、时间、规格等,3.2 . 看板的种类,1生产及运送工作指令 2防止过量生产和过量运送 3进行“目视管理”的工具 4改善的工具,3.3 . 看板的功能,没有看板指令不生产，也不运送 看板的数据反馈表与实物产品在一起才有效 前工序按照电子看板反馈表单的指令进行顺序生产 不能把不良品送到后工序,3.4 .看板的应用原则,3.5. 案例说明（一）,1过程控制看板（IPKInProcessKanban） IPK是工位间进行有效耦合的好方法。一般来说不用设置额外标识或场地，也没有看板计算的问题，如下图所示：,3.5 . 案例说明（二）,2单箱看板（OneBin） 通过设置工序间库存的触发数量和补充数量来拉动其前道的生产。我通过以下例子来说明单箱看板是如何运行的。,3.5 . 案例说明（三）,3 多箱看板（MultiBin） 多箱看板也称为多卡看板，一般来说，卡和箱子数量是一致的，我们可以把这种方式也看成单箱看板的一种延伸，只是原本物料数量规整为卡片数（箱子数），这样的结果使现场操作更简单、更直观。以下图为例：,3.5. 案例说明（四）,4 动态看板（MultiBin） 根据上述静态记录的数据进行定期（定时）的更新，使触发量和看板量与未来一段时间的实际情况比较吻合，浪费更少。,规章制度的宣传 教育工作 增加工作兴趣 公司经营理念 制程状况 库存状况,3.6 . 其它看板,第四部分:员工培养,(1) 制定训练预定表：内容包括产品的变动和人员的调动。 (2) 做好训练计划：包括训练哪些人、何种工作、起止时间。 (3) 准备与教导有关的物品。 (4) 工作教导步骤：口授、示范、实际操作、追踪指导,4.1 .員工培养的方法,A 常用的工作教导法：,B OJT (On the Job Training),是指上司對部下所担負的工作内容进行培训指导,使部下掌握工作上所必須具备的能力.,运用OJT应注意,1.由基础开始; 2.从简单到复杂: 3.让其動手看看; 4.让其积极地提问; 5.不停地关心,鼓励.,第二步: 解说和示范.,A1 新员工：指导新員工有以下基本步骤,第三步: 一起做和單单独做.,第四步: 确识效果并表示肯定.,第一步: 消除新員工的心理紧张.,第五步: 定期关注.,1.因升职,调配而引起的职位(岗位)变动. 2.工作的做法(方法,工序,物料等)发生变化時. 3.变更生产及业务计划时. 4.存在安全隐患,为了谋求徹底的安全作业.,A2.什么情況下需要重新对員工進行培訓:,A3 老员工