人力资源管理-职位分析.ppt

人力资源管理,职位分析与人员甄选,主 讲： 沙 磊 2003年10月,人力资源管理师认证培训课程,第一部分：职位分析,一、职位分析职业行为管理的基础,问题的提出 1、有了高素质，也有动力干好工作，但不懂得如何把事情 做正确，同样难以取得高绩效； 2、虽然不是同一个人犯了同样的错误，但同样的错误在公 司内犯了无数次； 3、成功的经验被隐藏起来，而没有成为公司的财富；,第一部分：职位分析,企业使命与目标,组织机构与职位设置,高绩效素质模型 任职资格标准 职位分析描述 岗位评估,人力资源计划,人员甄选与招募,绩效考核与管理,报酬分配与管理,员工职业发展规划,培训与学习,潜力评估与 接班计划,HR专业人士,直线经理,解决员工绩效不佳,促进内部员工的转化,HRM 工具 组合,企业人力资源体系架构,奖惩与激励,组织满意 员工满意,第一部分：职位分析,职业行为管理的意义之一 开展职业行为管理,促进员工业务行为的规范化和标准化，提高员工工作职业化水平。,第一部分：职位分析,职业行为管理的意义之二 开放多种职业通道建立职业发展通道,强化员工激励,留住人才并充分挖掘员工潜力，合理配置人力资源。,第一部分：职位分析,职业行为管理的意义之三 明确业务工作对员工行为的职业化要求,加强员工自我提高，提高员工公司培训的针对性和有效性。,第一部分：职位分析,职业行为管理的意义之四 运用职业行为评价结果,为员工晋升与薪酬调整提供决策依据.,第一部分：职位分析,职业行为管理的意义之五 通过职业行为管理系统提升员工职业化水平,达到持续有效地提升企业人均效益的目的.,第一部分：职位分析,第一部分：职位分析,二、工作分析的方法,1、工作分析的信息类型,第一部分：职位分析,2、工作分析的操作方法： （1）问卷调查法： 优点：费用低、速度快、节省时间、不影响正常工作； 范围广、可用于多种目的、多种用途的职位分析； 样本量大； 可数量化，由计算机进行数据处理； 缺点：调查表的设计较复杂 、成本较高； 在调查前应进行测试、培训等辅助工作，工作效率有所降低； 由于是单独填写，被调查者可能会不认真；,第一部分：职位分析,例一：开放式工作分析调查问卷,第一部分：职位分析,续上表,第一部分：职位分析,例二：封闭型问卷： 沟通： 一、口头沟通： 1、口头沟通所占比例： A、没有 B、10% C、30% D、50% E、70% F、90% 2、口头沟通的复杂程度： A、没有 B、极简单（只与普通工人交流） C、较简单（与受过中等教育的人交流） D、中等（具备保险推销员的口头语言能力） E、较复杂，如律师出庭用到的语言 F、极复杂，例如物理学家或数学家所使用的语言,例三：工作分析问卷 碧水蓝天碧水蓝天工作岗位分析表格.doc,例四：案例武汉邮科院工作分析.ppt,第一部分：职位分析,（2）访谈法 优点：可以对分析对象进行深入了解； 运用面广，能够简单迅速地收集多方面的工作信息； 有助于与员工沟通； 缺点：对访谈员的要求较高，需要专门培训； 花费时间，成本高； 信息失真度较高； （3）观察法：客观描述和记录 （4）写实法：工作日志 （5）关键事件法-即要求分析人员、管理人员、员工，将工作过程中最重要、最典型的“关键事件”加以记录，在大量收集信息后，对岗位特征和要求进行分析研究的方法。,第一部分：职位分析,三、工作分析实施：,职务说明书使用的反馈与调整,选择收集信息的方法,确定拟收集的信息,收集和分析有关背景资料,制定总体方案,确定分析的目标和重点,与有关人员沟通,制定实施计划,世纪收集和分析工作信息,与有关人员审查和确定信息,形成职务说明书,职务说明书的培训与使用,准备阶段,实施阶段,结果形成阶段,应用反馈阶段,工作分析的基本流程,第一部分：职位分析,四、职位说明书 例一制造部长.doc职位说明书制造部制造部长.doc： 例二职位说明书举例.doc：,1、职业化标准开发步骤,业务分析,标准分类,职业化 标准定稿,标杆人物 详细分析,标杆人物 总体分析,技能等级区分,标准分级,行为标准项,技能标准项,知识经验要求,技能要项,专业成果,职业化标准,第一部分：职位分析,五、建立职业标准,2、职业化标准建立的原则 从职位胜任的角度出发,以结果为导向. 源于工作的原则; 牵引性的原则; 可区分的原则; 不断改进的原则;,第一部分：职位分析,3、标准分层分类 1、管理类：三、四、五级 2、营销类：客户、产品 3、开发类：软件、硬件、测试 4、工程类：安装、支持 5、生产类：工艺、品质,第一部分：职位分析,第一部分：职位分析,职系，职类，职级，职等之间的关系与区别表（例薪资考核职务工资等级表1121.doc）,V,IV,III,II,I,职等,职级,职系,企 业,员级,助级,中级,副高职,正高职,工程技术,技术员,助理工程师,工程师,高级工程师,正高级 工程师,会计,会计员,助理会计师,会计师,高级会计师,统计,统计员,助理统计师,统计师,高级统计师,管理,经济员,助理经济师,经济师,高级经济师,职类,职位分类的原则： 系统原则 最低职位数量原则 能级原则,资格标准: 是任职资格不同能力级别表现出来的特征总和。它强调的是任职者在专业领域中处在什么样的位置上,是任职者技能水平的标尺。,行为标准: 是完成某一业务范围工作活动的成功行为的总和。它强调的是任职者做了什么,怎么做的,是任职者职业化水平的标尺。,第一部分：职位分析,资格标准结构,资格标准,技能要素2,技能要素1,专业技能,技能标准,技能标准,技能标准,第一部分：职位分析,第一部分：职位分析,任职资格标准,行为标准,能力标准,行 为 模 块 1,行 为 模 块 2,经 验 与 成 果,专 业 技 能,必 备 知 识,行 为 模 块 3,行 为 模 块 x,行为要项1,行为要项1,行为要项1,行为标准1,行为标准1,行为标准1,任职资格标准的细分,资格标准示例：销售类2级专业知识要求,第一部分：职位分析,资格标准示例：销售类2级专业知识要求（续）,第一部分：职位分析,资格标准示例：销售类2级专业技能要求,第一部分：职位分析,资格标准示例：销售类2级专业技能要求（续）,第一部分：职位分析,资格标准示例：销售类2级专业技能要求（续）,第一部分：职位分析,资格标准示例：销售类2级专业成果与经验的要求,第一部分：职位分析,技术人员资格等级标准模版,第一部分：职位分析,行为标准结构,第一部分：职位分析,管理类行为标准不同级的各模块,第一部分：职位分析,管理类4级标准 第一单元 目标的制订与监控 1.1 制定合理的目标与计划 1.2 有效实施计划 1.3 监控及评估 工作活动 第二单元 组织气氛建设 2.1 内部工作关系 2.2 外部工作关系 第三单元 工作资源管理 3.1 现有资源的管理 3.2 资源的获取、分配和控制 第四单元 影响与促进决策 4.1 进行决策 4.2 参与同级决策 4.3 促进上级决策,第一部分：职位分析,管理类4级标准第一行为模块示例： 第一单元 目标的制订与监控 1.1、制定合理的目标与计划 行为标准： 根据公司战略目标及本系统相关策略与方针，与相关人员共同 确定本部门中短期工作目标及优先顺序。 根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划，保证对上级目标的继承性和部门工作的牵引性，牵引性着眼于部门工作的绩效改进。 计划应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源，明确时间、衡量标准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点。,第一部分：职位分析,第一行为模块 工作任务的管理 1.1 制定工作计划行为要项 行为标准： 根据上级部门的规划或部署，与上级共同制定部门的目标，明确各项工作任务和改进方向。 根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。 认识优先顺序的变更及计划的变化，并相应调整资源分配。 根据工作任务的具体要求和期限明确相关的信息渠道、协调关系、应急措施和求助通道。 与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的工作方法和活动。 根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。,管理类3级标准第一行为模块示例：,第一部分：职位分析,管理类3级标准 第一单元 工作任务的管理 1.1 制定工作计划 1.2 组织实施工作计划 1.3指导和控制工 作计划的实施 第二单元 组织氛围的建设 2.1 在组织内部建立和保持良好的工作关系 2.2创造、培育和维 持良好的外部工作关 第三单元 环境资源的管理 3.1建立工作环境 3.2保持和维护良好的工作环境 第四单元 决策信息的提供 4.1搜集、调研和选择所需信息 4.2处理并提供所需信息 第五单元 工作流程的制定、实施和优化 5.1 制定流程 5.2 流程的实施和优化,第一部分：职位分析,行为标准示例：销售类2级行为标准,销售类2级行为标准各模块,第一部分：职位分析,行为标准示例：销售类2级行为标准,第3行为模块 项目运作 行为要项1、项目策划 行为标准项 1、项目背景分析：收集并根据项目信息，分析和确定客户真实需求； 2、制定总目标及分目标：目标合理、明确，具有牵引性； 3、通过对客户、自身和竞争对手的分析，找出机会点、问题点,分析全面、客观，对主要竞争对手做全面的调查、分析，客观估计形势； 4、制定实施策略：注重合理、严密和有针对性，既重眼前，又重长远。项目付款方式既要确保可执行性，又要同时做好后备措施； 5、制定实施计划： 明确每个人的任务要点、时间要求，明确每个步骤的效果评估安排，并设立监控点和确定监控责任人； 6、按照公司的规范要求上交项目策划报告并建立项目档案。,第一部分：职位分析,行为标准示例：销售类2级行为标准,行为要项2、项目过程控制： 行为标准 1、根据项目信息，调整和把握工作方向： 并能基本了解竞争对手的公关工作进展、技术、商务策略变化，及时了解局方实际需求变化，调整技术、商务策略； 2、有意识组织和调用相关资源，加强对局方进行技术、产品交流、财务交流及商务（价格、付款方式等）引导，为项目的良好进展做好铺垫； 3、能把握重点客户关系，形成部分层面的支持； 4、能够把握客户需求、产品性能，运用适当的销售技能和销售手段，把握竞争策略和操作方法的合理性，获得客户的认同； 5、监控客户信息源和项目进展情况，进行分析并做好记录，保证对竞争的把握； 6、在项目需要建议或其他支持时，及时召开或申请召开项目分析会，并在项目分析会上汇报项目的进展情况； 7、与项目组成员互相合作，积极听取他人的意见，配合、支援他人工作。 8、按照项目管理的规范过程和要求，作好项目总结。,第一部分：职位分析,行为标准示例：销售类2级行为标准,行为要项3、技术、商务谈判 行为标准 1、分析和把握局方参加技术、商务谈判的人员组成、特点、所起作用及对竞争对手的态度，有意识引导谈判走向利己方向； 2、确定我方谈判人员的组成、分工，做到职责分明； 3、召开项目分析会，预测局方期望值和竞争对手的竞争策略，确定商务策略、谈判技巧与控制方法，将会议记录归入项目档案； 4、预先申请商务授权，并将商务授权书存入项目档案，严格按照公司规定，使商务条件符合公司要求； 5、预先申请付款方式授权，严格按照公司规定，使付款方式符合公司要求，并真实可行； 6、在谈判中使用规范的语言、举止，营造良好的谈判气氛； 7、合理处理客户要求，当客户要求超出权限时，及时向有关部门、人员申请授权和确认； 8、谈判后，将谈判结果和所有商务承诺形成文本，存入项目档案，以备后查； 9、按照公司规范签定合同；,第一部分：职位分析,行为标准示例：销售类2级行为标准,行为要项4、订单流程的执行与监控 行为标准 1、主动与相关人员及资源配合，相互支持，跟踪监控订单执行过程， 保证订单执行的质量； 2、主动定期拜访局方运维及其他相关部门、人员，以周报或其他规范形式向客户汇报订单执行进展状况； 3、在设备发货、安装、验收等过程中出现问题时，主动用公关、调用资源等手段妥善解决问题； 4、主动以诚恳、认真的态度调查、收集客户的意见、对产品发展的建议等； 5、记录与分析客户反映的问题、意见和建议，并及时按流程向相关部门、人员反馈，及时答复客户； 6、定期拜访客户财务口相关人员，及时跟踪客户支付货款的情况，主动用公关、调动资源等手段解决回款中出现的问题；,第一部分：职位分析,秘书职业化行为标准,第一部分：职位分析,秘书职业化行为标准,第一部分：职位分析,行为模块七：会务工作,会议前准备 1.明确会议目的及批示,确定相应的会议事项。 2.准备的各项资源应配合会议的时间及需求 3.准备满足个人特殊需要的设施 4.利用有效的渠道通知与会人员会议的时间、地点、议程事项； 5.确认与会人员准时到会 协助会议进行 1.检查会议所需的各项资源正常运作 2.根据会议议程确保会议如期进行 3.为与会人员提供及时准确的会议信息 4.根据需要对会议的重要内容及决策进行记录并整理 5.对无法的自理的事情应及时汇报至会议总协调人处,第一部分：职位分析,会务工作( 续),会议后整理 1.对会议使用完毕的物品清理,结算费用 2.根据要求整理会议相关资料 3.确定是束需要根据会务情况进行总结并提交相关部门 4.保持信息安全和机密,第一部分：职位分析,管理者职业行为评价方式,考评小组,下属员工或部门,周边接口部门,提供周边信息,提供周边信息,作为主评人，由被评价人上一级主管24人组成； 综合多方面进行评分； 向被评价人提出改进建议；,自检并整理证据； 自评分； 研讨会自述,研讨评估会,第一部分：职位分析,员工职业化管理是人力资源管理的基础性工作，与其他功能模块有着密切的关系。,第一部分：职位分析,举例：华为任职资格评价系统 任职资格管理过程,第一部分：职位分析,第二部分 人员甄选,经营战略：,物流：流向、流速、流量 资金流：流向、流速、流量 信息流：流向、流速、流量、完整、及时、准确 服务流：流向、流速、流量、完整、及时、准确,工作流：,治理结构、组织结构、分权体系 业务流程（部门定位、岗位分析）,人流：,HR数量、质量、结构,支持,支持,HR缺乏,决定,决定,结束,否,结构性缺乏,内部 调整 培训,绝对性缺乏,招聘：,招聘的岗位及职责 应聘者应具备的条件 招聘的数量 招聘的结构 待遇及工作环境,进入,招聘 流程,第二部分：人员甄选,人员招募的目的,招 聘 流 程,第二部分：人员甄选,招 聘 渠 道,企业内部,高 校,社 会,报刊电视、人才市场、猎头、自荐、亲友介绍、网站,第二部分：人员甄选,招聘前的准备工作,在招聘实施前，人力资源部和用人部门应协商准备招聘的有关宣传材料、广告，选择发布信息的媒体渠道，培训参与招聘的工作人员，准备笔试试题和面试提纲、行程安排。 招聘宣传资料主要包括：（1）主题广告词；（2)招聘的职位及其职责、工作内容、工作时间、报酬水平、工作环境；（3）本企业的历史、现状与未来；（4）各职位的任职资格；（5）招聘流程及时间安排。,第二部分：人员甄选,收集应聘人资料,应聘人应提供的主要资料包括：个人简历、身份证、应聘人员申请表或登记表、学习成绩单、有关资格证书、毕业证书、荣誉证书、推荐信、发表的研究成果及能证明工作和学习成就的相关证明材料。 人力资源部和用人部门应仔细审核应聘人员以上资料，以确认应聘人员是否有资格进入下一招聘环节。,第二部分：人员甄选,笔 试 及 面 试,第二部分：人员甄选,面 试 流 程,面试开始,入场抽签,个人自述,回答固定 问题,回答自由 提问,下一位考生 进场,考生退场,公布得分,评委打分,第二部分：人员甄选,面试提纲,第二部分：人员甄选,学校招聘流程,流程,时 间 段,具 体 内 容,备 注,计 划,1.用人部门制定需求计划。2. 人力资源部制定公司需求计划。3. 制定招录院校、时间、人员安排。4. 制定经费预算及申请经费 。5. 招聘人员分工准备,1.准备招聘宣传材料。2. 准备公司状况说明书。3. 制定笔试、面试问题。4.根据集团安排确定行程安排。,1.检查各种宣传材料的准备情况。2.检查各种工作表格的准备情况。3. 确定人员分组分工。,1.与校方联系，确定招聘具体时间、场地、费用。2. 确定会场安排（宣传材料、音响器材等)。3.招聘会前的广告宣传。,1.分发公司简介。2. 开场白。3. 介绍公司情况。4. 介绍本次招聘的需求、招聘程序。5.自由问答。6. 收集应聘者材料,1.整理、汇集应聘材料。2. 按材料进行初选。3.宣布面试名单。4.面试。5.整理、汇集面试结果，对成绩比较筛选。6. 宣布面试结果，确定参加专业考核名单。7. 专业考核。8.整理汇集专业考试成绩，并比较筛选。9. 宣布考核结果。10.签定协议书。,1.整理经费并结算。2.整理招聘程序。3.制作招聘结果报告书。4.向有关经理汇报招聘结果、经理审核。,1.体检。2.新员工培训。3.实习。4.实习期满考核，签定劳动合同。,准 备,实 施,评 估,录 用,30天前,3天前,招聘会前准备,举行招聘会,招聘会后工作,返回后1月内,学生报到,到院校当地工作,12月前,第二部分：人员甄选,社会招聘流程,流程,时 间 段,具 体 内 容,备 注,计 划,1.用人部门制定需求计划。2. 人力资源部制定公司需求计划。3. 选择招聘媒体、中介机构，制定招聘时间表。4. 制定经费预算及经费申请 。5. 招聘人员分工准备,1.准备招聘广告及宣传材料。 2.制定笔试、面试问题。 3.准备各种招聘用表。 4.确定人员分组分工。 5.培训招聘工作人员。,1.招聘计划的修订。2.制作招聘结果报告书。3.招聘费用结算。4.向有关领导汇报招聘结果、经理审核。,1.体检。2.岗前培训。3.试用。4.转正，签定劳动合同。,准 备,实 施,评 估,录 用,15天前完成,7天之内完成,返回后两周内,新员工报到,1个月前开始,1.与媒体或中介联系，确定招聘具体时间、场地、费用。 2.广告发布。 3.收集整理应聘者材料。 4.对应聘者笔试、面试。 5.整理考核成绩，比较、筛选应聘者。 6.公布考核结果。 7.请领导审批录用名单。 8.公布录用名单。 9.签定协议书。,第二部分：人员甄选,日本住友银行广州分行招聘程序: 1.第一次面试，由行长助理主持，主要考察应聘者的工作态度。如，问应聘者“愿不愿意加班”。如果应聘者不愿意加班，则不予以考虑。 2.第二次面试，由部门经理主持，主要考专业知识。 3.笔试，由部门经理主持，主要考专业知识和外语水平。时间约为20分钟。例如，有次笔试的题目为中译英“关于坏帐准备率变动的通知”。 4.第三次面试，由副行长主持，主要问有关专业问题，考察应聘者的专业基础、思维能力、知识广度、分析判断能力等。整个面试时间约为一小时。 问题举例： A，谈谈人民币汇率的情况。 B, 如何看待东南亚金融危机？ C，试分析中国的经济环境。,小案例,素质冰山模型：,第二部分：人员甄选如何找到优秀人员,素质的层级,技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。 知识：指一个人对一个特定领域的了解。 社会角色：指一个人留给大家的形象。 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。 品质：指一个人持续而稳定的行为特征。 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。,第二部分：人员甄选,华为公司研究案例：素质特征与高绩效,第二部分：人员甄选,素质内容（企业通用素质）,成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 监控能力 人际理解能力 亲和力,第二部分：人员甄选,影响能力,1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。 2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。 3、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说服工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。 4、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。,第二部分：人员甄选,影响能力,5、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，再由B到C等等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。动用专家或第三方施影响。 6、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立“幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。,第二部分：人员甄选,个人 素质,组织 气氛,职位 要求,管理 风格,最终绩效,组织气氛,管理风格,职位要求,个人素质,组织绩效,管理风格与组织绩效,第一部分：职位分析,麦克利兰六种管理风格 强制型 权威型 亲和型 民主型 榜样型 教练型,第一部分：职位分析,强制型管理风格 给予明确的方针 期望立即服从 严格控制 给予反面反馈以保证服从 通过威胁加强推动力,权威型管理风格 给予长期的设想与方针 征求员工的意见 推销自己的观点 解释方针背后的原因 树立标准、监督表现 使用正面和反面的反馈,第一部分：职位分析,亲和型管理风格 提倡友好的相互影响 较少强调工作方针、目标和标准 使他人愉快 避免表现关系对立 奖励个人特性,民主型管理风格 员工建立自己的方针 员工参与决定 倾听 很少给予反面反馈,第一部分：职位分析,榜样型管理风格 用榜样领导他人 高标准 对授权表示忧虑 当表现出问题时不顾职责自己直接处理 对表现差没有同情心 很少培养人才 只配合目前的工作,教练型管理风格 明确优点与缺点 较长期的培养计划 在发展方面与员工取得共识 给予指导与反馈,第一部分：职位分析,不同职类人员的素质特征,成就导向,亲和力,影响力,成就导向,亲和力,影响力,成就导向,亲和力,影响力,专业人员,管理者,领导者,第二部分：人员甄选,素质模型的应用,第二部分：人员甄选,科学的甄选方法：人才测评技术,人才测评：又称人才素质测评，顾名思义就是对人才进行素质的测量和评价。与传统的人员评价不同，现代人才素质测评是利用科学的方法和专业的工具对人才素质进行尽可能准确的测量并根据结果作出尽可能客观的评价。,第二部分：人员甄选,能力是一个人顺利完成某种活动所必须具备的心理条件。能力是影响活动效果的基本因素。 一般能力与特殊能力 现实能力与未来能力 科学智能与社会智能,能力因素,第二部分：人员甄选,能力因素可以分为科学智能和社会智能,第二部分：人员甄选,动力因素,价值观：人们关于目标或信仰的观念； 动机：权利动机、成就动机、亲和动机、 风险动机； 兴趣：兴趣与行为一致时，行为更有效； “三合一”的职业观； 职业兴趣：过程享受与结果享受。,第二部分：人员甄选,个人风格因素,个人风格因素是个人在行为的时候总是表现出来的自己独有的稳定的行为方式。如直销员： * 乐群性：热情、喜欢与人打交道的工作，有社交倾向。 * 有恒性：有恒负责，做事尽职；坚持不懈，直到成功。 * 独立性：喜欢独立完成自己的工作。,第二部分：人员甄选,人职匹配理论 1、人与人之间心理特征存在差异性； 2、为了获得成功，不同职业需要具备不同心理特征的人员；所谓职业素质是指个人素质中有利于实现职业使命、完成岗位职责的素质特点。 3、个人特征与工作要求之间匹配的愈紧密，职业成功（工作效率和满意度）的可能性愈大。 人才测评的目的就是评价个人拥有的素质特征与职业成功所需要的素质特征之间的匹配程度。,一、人才测评的理论基础（2）,第二部分：人员甄选,心理的可测性 * 心理特征是相对稳定的； * 心理特征可以间接测量； 事实上，人才测评技术正是通过人为地给予被试一定的外界刺激，然后观察他的行为反映，记录并分析，推断出被试的心理特征的。 这就是人才素质测评的原理。,一、人才测评的理论基础（3）,第二部分：人员甄选,心理测验 * 心理测验是对行为样本组的客观的和标准化的测量。 * 心理测验的特点：客观性、标准化； * 心理测验的优点：客观、经济； * 心理测验的缺点：有些特征很难测量。,二、人才测评的方法（1）,第二部分：人员甄选,面试 * 面试顾名思义就是采取面对面的形式来进行的测评 。 * 与传统面试的区别：传统的面试通常是简单的面对面交谈，常常带有主观