绩效考核_企业绩效评估与知识管理概述

國立臺灣大學資訊管理研究所碩士論文指導教授：陳文賢博士企業知識管理策略與其績效評估以顧問業為例研究生 李祥豪 撰中華民國九十一年六月企業知識管理策略與其績效評估以顧問業為例本論文係提交國立台灣大學資訊管理研究所作為完成碩士學位所需條件之一部份研究生 李祥豪 撰中華民國九十一年六月謹將這份論文獻給所有我愛的人與愛我的人努力了的才叫梦想，不努力的就是空想！如果你一直空想的话，无论看多少正能量语录，也赶不走满满的负能量！你还是原地踏步的你，一直在看别人进步。謝詞光陰似箭，不知不覺中在台大資管已經度過了六年的歲月。回顧這六年，老師的教導與激勵無時不令人如沐春風；與同儕之間的彼此琢磨激勵，也令人受益良多，如今將要跨出校門，與敬愛的師長，以及親近的同學們分離，步向人生另一階段，除了緊張、興奮，更多的是不捨與感謝。回顧這篇論文的誕生，首先必須向指導恩師陳文賢教授至上無盡的感謝。老師的悉心指導，在研究過程中不斷的給予指引與激勵，才成就這篇論文。而老師溫和仁慈的態度以及淵博的學識，更是學生心中傾慕學習的對象。研究期間承蒙李瑞庭教授、林永松教授以及楊正甫教授對於論文的內容與研究方向提供學生寶貴的建議，補足了許多本論文立論與思路上的不成熟及缺陷，在此對這些師長致上最深的謝意。另外，感謝父母生育我所花費的心思與力氣，以及在論文寫作期間對我的支持與包容，沒有你們，也就沒有現在的我；感謝我的女友思穎，在我最疲憊的時候適時的給予鼓勵，讓我可以振作精神繼續衝刺；感謝所有親友們對我的關懷與鼓勵，你們的愛與關懷，讓我可以完成這份論文，謝謝大家。李祥豪 謹識于台大資訊管理研究所中華民國九十一年六月論文摘要現今產業趨勢已經轉化為知識導向，企業的主要獲利能力不再取決於有形資本，而是決定於對知識等無形資產的收集與利用能力，所以知識管理成為企業組織策略管理中相當重要的一環，其執行的績效對於組織的競爭優勢有絕對性的影響，因此知識管理的績效衡量，是企業所不能忽略的重要課題。但由於知識管理並非與組織財務性目標有直接相關的活動，要以財務性指標對知識管理策略與流程作評估有其困難性，因此本研究試圖引入一些新的績效評估方案，並比較其使用於知識管理層面的可行，經過分析，本研究選擇標竿學習（Benchmarking）以及平衡計分卡（Balance Scoreboard）兩種績效評估方案，整合利用以對個案企業的知識管理策略以及執行績效作全盤性的分析。本研究選擇國外數間大規模的諮詢顧問公司作為分析對象，利用其產業知識高度密集以及直接利用知識以創造財務收益等特點進行分析。結果發現，本研究所採用的總合性分析架構，在利用平衡計分卡的方面，可以將分析的不同構面以及重點作明確的定義，而應用標竿學習策略的好處在於引入同業中較為優秀的策略或流程加以學習，可以比較簡便的比對自身的願景與執行狀況，從中發現問題。關鍵詞：知識管理、績效評估、顧問業、平衡計分卡、標竿學習目錄謝詞 .一中文摘要 .二第一章 緒論 .1第一節 研究動機與目的.1第二節 研究方法與流程.3第二章 知識管理文獻探討 5第一節 知識與知識管理的定義.5第二節 知識管理活動的進行流程與架構11第三節 知識資產、智慧資本以及知識管理績效衡量16第三章 績效評估指標簡介 .21第一節 新績效評估指標的重要性21第二節 一些現有的績效指標簡介233-2.1 標竿學習 .233-2.2 平衡計分卡 .293-2.3 作業基礎成本法 .353-2.4 經濟附加價值 .393-2.5 知識附加價值 .433-2.6 小結.46第四章 管理顧問公司的知識管理 .47第一節 產業概況.47第二節 不同的顧問公司知識管理策略.524-2.1 Accenture 524-2.2 Ernst & Young .624-2.3 McKinsey Co. .714-2.4 Pricewaterhouse & Coopers 77第五章 個案分析 .90第六章 結論與建議 .96第一節 結論與建議96第二節 研究限制與未來研究方向.100參考文獻 .102圖目錄圖一 本研究流程 .4圖二 知識的轉移與分享 .6圖三 知識的螺旋 .8圖四 KPMG的知識管理流程 13圖五 Arthur Andersen的知識管理流程架構 14圖六 智慧資本在市場價值層面的定義 19圖七 標竿管理定義選項表 23圖八 知識管理策略之分類與相關方向 51圖九 系統中不同的方法論層級表示圖 56圖十 Knowledge Xchange系統的技術綜觀圖 .57圖十一 EY知識管理系統的構成元件與架構 .65圖十二 香港的業務單位與KC系統 .83圖十三 PW與CL單位間的訊息傳遞 .88表目錄表一 知識管理的定義 .10表二 知識管理的流程 15表三 知識附加價值的評估流程 44表四 個案組織的知識管理 91第一章 緒論第一節 研究動機與目的 今時今日，市場經濟逐漸邁向以知識為重點的取向，而企業也逐漸體認轉型為以知識為主要獲利能力才是現在的必然趨勢。的確，唯有組織內部能夠有效的利用知識、分享知識、創造知識以及有效吸收知識不斷成長，才是永續生存以及提高競爭能力的不二法門。因此，如何有效的在組織內部實行知識管理，以流程的改變與資訊科技的利用，來達成上述的目標，是現今多數企業正在努力的方向。但是在進行知識管理的時候，或者是應用開發完成的所謂知識管理流程時，是否真的切合組織的需要，或者有合於投資成本的收益呢？這時就需要一套完整而明確的評估架構與標準，以作為衡量組織進行知識管理活動成效的工具。不過在評估知識管理的成效之時，常常會因為無法把知識這種無形的資產作量化的分析，以致於使用傳統的投資財務評估指標常常不能很正確的表現出知識管理的成效，而這也是現今組織面臨經濟模式從資本經濟改變為知識經濟時所遇到的一般性問題，因此為了因應這種改變，各種評估績效的新方法架構應運而生，提供企業管理者檢視財務報表之外的資訊，用以更正確的判斷組織內部活動的真正價值。本研究試圖將這些不同的績效管理概念引入知識管理的各階段流程中，檢視這些績效管理架構在投入知識做為核心評估對象時，是否可以正確的衡量出其成效，以統整成為較為完整的一套方法架構，以供實務應用。本研究首先分析數個不同的評估模式之優劣性以及應用在知識管理層面的效能與問題。本研究選用顧問公司做為案例，試圖分析此一模式是否適用於真正評估知識管理的績效，因為顧問公司主要的工作就是販賣及經驗以及整合與創造出的新知識，所以知識管理的成效直接影響組織的競爭力與市場，正確的衡量其成效並加以調整未來的發展趨勢，是相當重要也必須的。研究的目的主要有三：1. 首先對於一些現有的績效評估方法，做簡要的介紹與分析，並且評估在知識管理的層面上使用的優缺點以及其適用性。2. 對於顧問管理公司日漸興起的知識管理架構，以及各自的不同發展策略與系統流程等，進行介紹與統整。3. 應用上述較為適合在知識管理層面中應用的績效評估方法，對於個案顧問公司的知識管理架構進行分析與評量，並對顧問公司在將來進行知識管理績效評估時所可能利用的指標以及評估法則作建議。第二節 研究方法與流程本研究預計研究方法如下：1. 次級資料收集：主要為收集相關績效評估方案的研究文獻以整理分析相關架構並建議可能模型。2. 案例分析：以顧問業的知識管理實際案例作為對象，將可能的績效評估模型套用並分析所得的結果，驗證模型的有效性並給予建議。本研究預計依照下列的研究章節進行：第二章首先先對知識以及知識管理的定義作簡要的文獻探討，以及將知識管理的進行流程作簡要的整理，並簡要定義各流程的核心元素與活動，以資建立評估的中心概念。另外對於組織的知識資產與智慧資本等可以間接作為評估知識管理成果的產出也進行簡單的定義與文獻統整。第三章則對於現今一些流程再造以及軟體工程的績效管理與評估準則作大略的整理與分析，由於知識管理的結果，可以分成組織流程改造以及知識管理資訊系統開發引入兩種不同的形式，因此可以利用這些不同判準分階段以及運用時機來對知識管理的成效作交叉評估，以增加其準確性。另外對於一些已經提出作為知識管理的評估準則，自然也必須列入討論。第四章則分析數家顧問公司的知識管理系統與策略，分析其基層建設、系統功能、組織配合以及未來的發展方向等。第五章以及第六章則分析個案的知識管理程序，並且套用整合標竿學習與及平衡計分卡的知識管理評估模式分析其執行績效以及系統的優勢及可能有的隱性問題，分析統整成一個較為完整的架構，以供組織在導入知識管理時作為參考，並提供使用時的建議與限制。研究流程概念如下圖所示：顧問業經營知識管理之案例績效評估模式整合應用模式知識管理的績效評估分析與建立模型分析結果並檢視指標實用性結論與建議未來研究方向圖一 本研究流程第二章 知識管理文獻探討第一節 知識與知識管理的定義在對知識管理下定義之前，必須要對知識管理的對象：知識下定義。只是在很多不同的領域中，知識有著不同的定義與解釋，在此選擇一些比較跟知識管理相關的定義條列如下：l 知識是可應用於解決問題的有組織資訊（Woolf,1980）l 知識是經過組織與分析的資訊，因此可以令人了解與應用於解決問題或決策（Turban,1992）l 知識由下列的元素組成：事實與信念、觀點與概念、評斷與期望、方法論與實際技能（Wiig,1993）l 知識是一整套被評估為是正確與真實的，因此用來引導人類思想、行為及溝通的洞察能力、經驗以及流程（van der Spek and Spijkervet,1997）l 知識是對於資料與資訊的評斷與整理，藉以主動引發績效產生、問題解決、決策、學習與教導等能力（Beckman,1997）l 知識是一種藉由分析資訊來掌握先機的能力，也是開創價值所需要的直接材料（Arthur Anderson Business Consulting,1999）l 在知識管理的領域中，知識指的是具有資產價值的知識，係限定在對公司經營有所助益的範圍之內（Morita & Takanashi,1999）在知識的面向分類上，也有很多不同的理論原則可供使用，在此採取Nonoka與Takeuchi的分類法：將知識利用取得性的不同而分類成內隱（Tacit）與外顯（Explicit）兩種（Nonaka,1995）。內隱知識指的是內含於個人心中的非具體或者無完整條理的主觀經驗、類比式、情境特殊性的知識技能，以及思考模式、信仰、認知模式等，無法直接傳達給其他人，必須經由觀察等方式間接學習；外顯知識則是可以以各種模式紀錄與表達的知識，如電腦程式、教科書等，只要其他人取得紀錄知識的媒介，便可藉由此學習到的知識均屬於外顯知識的範圍。在組織中，知識並不是私有物，而必須經由不斷的轉移與分享來創造新的價值。Nonaka與Takeuchi認為知識的分享與轉移可以經由四種方式進行（Nonaka,1995）：圖二 知識的轉移與分享（Nonaka,1995）1. 共同化：從個人的內隱知識轉化為其他人的內隱知識，主要是指流程進行中的經驗分享，也就是身體力行以致知。分享的知識主要屬於流程導向的操作技巧，活動的結果是廣泛的創造新知識。2. 外部化：將內隱知識轉化成組織或者其他人可以共享的外顯知識，主要是把知識收集彙整以及實體化，也就是用語言文字等形式表現訣竅與想法。分享的知識主要屬於內容導向的整體概念，活動的結果則是集中於吸收新知識。3. 組合化：把組織內部個人的不同知識加以依因果整合組織成為一個整體的架構，以玆利用，也就是組合語言與形式。分享的知識主要屬於內容導向的整體概念，而活動的結果則為廣泛創造新的知識。4. 內部化：指從他人的外顯知識中獲得自己的內隱知識，學習他人講授的知識，進而舉一反三，也就是實際了解與掌握語言與形式。分享的知識主要屬於流程導向的操作技巧活動的結果則是集中於吸收新知識。這四種活動在組織內部不斷的交互進行著，Nonaka將其定義為知識轉移的螺旋（Spiral of Knowledge Transmit）（Nonaka, 1994），知識的範圍從個人到團體，以致於擴展到組織甚至跨組織之間，在不斷的內部化跟外部化之中不斷的擴張，在同時也進行知識的組合化與共同化，創造出更大的整體性知識架構。示意如下： 圖三 知識的螺旋（Nonaka, 1994）那麼，要如何管理與促進知識的分享與轉移，並進而貯存以玆利用呢？這就是知識管理所必須要討論的議題。如同知識的定義，知識管理的定義也莫衷一是。以下先簡單列出一些相關的定義：Wiig（1997）知識管理是有計劃的、詳盡的、慎重的對知識進行架構、更新以及應用，以將組織內部知識相關的效率以及知識資產的獲利最大化的過程。Hibbard（1997）知識管理是捕捉組織內用各種形式（在紙上、資料庫中或者是人腦中）存在的專業知識，並且促進分享使得組織整體可以產生最大的效能。Petrash（1996）知識管理是在最正確的時間提供正確的人正確的知識以協助作最好的決策。Macintosh（1996）知識管理包含辨識與分析組織內可取得與需要的知識，以及相關的計劃與行動的控制以開發知識資產來完成組織的目標。ODell（1996）知識管理是應用系統化的方式去發現、了解以及使用知識去創造價值的活動。van der Spek（1997）知識管理是在組織內部對知識作詳盡的管理與控制以達成組織目標的行為。Beckman（1997）知識管理是對經驗、知識以及專業技能的規劃與使用，進而創造新的潛力、提昇績效、鼓勵創新與增進顧客價值。Arthur Andersen（1999）知識管理以下列公式的形式表現：KM =（P + K）SP：人，也就是知識的承載者；K：知識：廣泛的來說，指的是各種層次的資料、資訊等；加號代表利用資訊科技將知識與人連結起來；S：分享。Clare & DeTore（2000）知識管理是一套管理的活動，以應用於組織內部所擁有的知識而為組織內的人員、顧客以及股東創造價值。Bertels（1996）知識管理是組織管理知識的能力，其包括知識分析（KA）、知識規劃（KP）以及知識科技（KT）。Allee（1997）知識管理是將組織內隱知識轉化成外顯知識以利更新、分享與補充的過程，也就是研究知識如何形成以及人類如何學習善用知識，將知識轉化為最大限的生產力。Davenport（1996）知識管理是擷取知識、編輯知識、發展知識分類方法、發展散播知識之資訊科技基礎建設及教導員工應用創新、分享及使用知識。Harvard Business School（1998）知識管理是組織產生、傳遞及槓桿運用知識的方法，其為資訊經濟下競爭優勢的主要來源。OLeary（1998）知識管理是對於知識源的管理，目的在將知識擷取與再利用。IBM（1999）知識管理為擷取與公司營運及競爭者有關資訊與知識，將其統整儲存在其他人可以取得的地方，並依照需求傳遞給所需人員。其目的在提升組織生產力、應變力、工作效能以及創新能力。表一 知識管理的定義（本研究整理）整合上述的定義，可以找出知識管理的兩個重點：第一個是整合組織內部的知識，第二個則是應用在組織內外以創造利潤。第二節 知識管理活動的進行流程與架構Holsapple與Joshi（1997）提出知識管理架構的主要要素包括：1. 知識管理資源方面：員工、組織文化、基礎建設、策略等2. 知識管理活動方面：對知識管理過程的瞭解3. 知識管理的影響：管理層面、資源面及環境面的影響之後Holsapple與Joshi（1998）提出在確認組織對知識的需求、知識使用的型態、知識管理的影響、知識資源、學習及規劃等要素下，建置知識管理的制度。Wiig（1997）認為，知識管理應該包含下列四個步驟：3. 知識的收集與利用既有知識創造新知識4. 組合與轉譯以進一步創造與結合新知識5. 傳播知識給所需的成員以促進分享利用6. 應用與實際獲利van der Spek & Spijkervet（1997）則提出另一種四個步驟的模型：2. 發展新知識3. 保護既存與新的知識4. 分享知識5. 將現有的知識組合Beckman（1997）的流程定義則提升到八個階段：1. 辨認（Identify）：確定核心競爭力、知識範疇等基本知識2. 捕捉（Capture）：把現有知識轉化為固定格式3. 選擇（Select）：評估知識的相關性、價值、正確性等4. 貯存（Store）：以各種不同的結構將知識存放於知識庫中5. 分享（Share）：依據個人的喜好或工作自動傳遞所需知識等6. 應用（Apply）：使用相關知識進行決策、協助作業等7. 創造（Create）：經由創意思考、研究或實驗等創造新知識8. 販賣（Sale）：將建構於新知識上的產品與服務推入市場Beckman又提出在知識管理上的重要因素包括六項：共識、過程、科技、組織、管理以及實踐等。Davenport以及Prusak（1998）歸納出企業有效推動組織知識管理的九項要素：1. 知識導向的文化2. 技術與組織的結構3. 高層主管的支持4. 具有經濟效益或者產業價值5. 過程導向6. 清楚的目標與共同語言7. 實質的獎勵措施8. 發展兼具標準與彈性的知識結構9. 建立組織內轉移知識的多元管道KPMG所開發定義並實際使用在公司內部的知識管理流程包括六個階段（Alavi,1997）：圖四 KPMG的知識管理流程（Alavi,1997）1. 知識的取得（Acquisition）：這個階段主要的目的在創造知識與發展知識的內涵，其做法則是自過去與顧客互動的經驗與教訓，以及自不同的來源收集資訊做統合以取得知識。2. 編碼（Indexing）3. 過濾（Filtering）4. 連結（Linking）：這三個步驟一般被統一視為所謂的圖書館管理程序，包含不同情境的知識分類、定義知識分類的標準以及將相關知識整合等。5. 散佈（Distribution）：這個步驟主要在包裝與傳送知識，在KPMG的定義中，採取以網頁與多媒體的形式表現知識的內容。6. 應用（Application）：知識管理的最後一個步驟，這些經過收集、整理以及傳送的知識，可以協助組織內部的專家提供正確的商品與服務給客戶，以提升組織的生產力與獲利率。知識應用蒐集導入確認組織創造共享績效考評領導資訊科技企業文化圖五 Arthur Andersen的知識管理流程架構（1999）Arthur Andersen公司則將知識管理的流程定義成一個循環的過程（Arthur Andersen,1999）：知識是所有流程的主軸，在四大項知識管理促成要素（領導、企業文化、資訊科技與績效考評）的推動之下，組織的知識不斷的進行創造、確認、蒐集、導入、組織、應用與分享的循環流程，在資訊的相互聯結之下，不同階段的活動相互影響，達到擴展知識與創造知識的最終極目標。其他不同產業領域中的組織也各自對知識管理的流程有著相似的認識，列表如下：提倡者知識管理流程American Management Systems1.發現：創造知識中心 2.組織：激勵確認人員 3.共享Accenture1.取得 2.創造 3.綜合 4.共享 5.使用 6.促進知識共享的環境Ernst & Young1.知識產生 2.知識呈獻 3.知識編碼 4.知識應用Pricewaterhouse Coopers1.發現知識 2.過濾內容 3.編排格式 4.傳遞他人 5.接收使用回饋IBM1.知識搜索 2.知識收穫 3.知識粹鍊Dataware Tech1.定義企業問題 2.改正前之前置作業 3.建立知識管理小組 4.知識稽查與分析 5.定義解決方案的功能 6.建構知識管理系統模組 7.連結人員與系統The Delphi Group1.釐清實施知識管理之主要觀念與架構 2.分析如何利用知識管理作為競爭工具 3.建立合乎知識管理的組織與文化修正 4.分析業界實施知識管理的最佳實務 5.引入知識管理所需的技術 6.市場分析 7.確認知識管理在組織各層面的可能影響 8.實施知識管理表二 知識管理的流程 （資料來源：陳文賢，2002）第三節 知識資產、智慧資本以及知識管理績效衡量依照Clare與DeTore的定義，所謂的知識資產指的是組織所擁有或者使用的知識，與實體或者財務上的資產雖有相關，但是截然不同，也與傳統會計觀念所認定的無形資產不同（Clare & DeTore, 2000）。而知識管理的目的就是用來了解、應用與保障組織內部的知識資產。組織內部的知識資產可以略分為兩類：初始（Primary）的知識資產指的是單一的知識內容，從管理的層面來看，則代表了知識的最基本元素，其內容只包含自身或者極接近的概念，例如使用某種機器的技巧之類，便屬於初始知識資產。初始知識資產又可依照其存在的形式分成人際為主（People-based）、媒介為主（Media-based）、電子索引（E-indexed）以及電子主動（E-actived）等形式，層級則是由下而上，以轉化為電子形式的知識資產最容易為人取用。衍生性（Deriviative）的知識資產則是收集與整理一組相關的初始知識資產，使其具有定義完整的架構、內容以及使用的原則，舉例來說，操作公司內部的某幾種機器，以完成生產流程的整體知識，便屬於這類。其內容主要包括三項最重要的知識：1. 組織文化相關知識：包括共享的信念與價值觀，定義了組織內部成員的主動行為以及有共識的假設。2. 流程相關知識：包括標準程序與做法規範，用來定義完成組織內部特定工作流程所需要採取的相關動作。3. 智慧財產：受法律保護的組織知識，包括專利、版權、商標、商業機密等。其特殊的地位在於這種知識利用法律上的約束以取得經濟利益。利用衍生性知識資產的增減以及創造的價值，我們可以用以評估知識管理的成效如何，也可以利用系統性的方法來分析與檢討組織內部知識如何創造價值。智慧資本（Intellectual Capital）所包含的範圍則較知識資產為大，除了知識之外，其他沒有列在財務報表上的，非實體化的資產幾乎都屬之。智慧資本概念的興起，主要也是為了因應新經濟時代的改變而產生。在過去的經濟模式中，組織所有的價值，就是財務資產減去各種負債，但是以現今的市場來看，公司的價值並不單只是帳面的資本與負債的差額。在過去的會計模式中，將這些沒有顯示在帳面上的資產全部列入隱藏資產（Intangible Assets）之中，但是這種作法並不能夠真正的反映出這些項目的獲利可能性與逐漸重要的核心競爭力，導致越來越多的組織管理人偏向不再信任傳統的會計模式。因此，將這些在現今市場競爭逐漸重要的因素，正確而明白的列出，方可以真正的提供組織內外正確衡量組織價值的最重要參考資料。根據Skandia公司在1995年所提出的研究報告中（Edvinsson,1997），智慧資本包括了兩種形式：人力資本與結構資本，而後又修正為三項：人力資本、結構資本以及顧客資本，簡單介紹如下：1. 人力資本：融合了知識、技術、革新以及公司個別員工掌握自己任務的能力，也包括了公司的價值、文化以及哲學。舉例來說，專業的知識技能、管理與領導能力、創意思考等，都屬於這一類。組織內部的人員是否不斷的試圖提高自己的知識技能，以及組織內部的知識是否有良好的流通跟共享，都會影響組織的人力資本。2. 結構資本：軟硬體、資料庫、組織結構、專利、商標等支持員工生產力的組織化能力。也可以說結構資本是人力資本的具體化、權力化以及支援性的基礎結構。包括專利、著作權等用以創新的資本以及基礎建設、資訊系統、企業流程等維繫組織運作流程正常的資本。3. 顧客資本：原始的Skandia模式中，顧客資本是包含在結構資本之中的，後來將其分出一支，是強調顧客資本的獨特與重要性。學者認為組織在處理與顧客的互動時，不應該跟面對合作夥伴或者員工的態度相同，而且這種關係的重要性，可以說是組織最主要獲利的來源。內容包括顧客關係、品牌商譽、市場定位等。因為上述的三類資本都無法列入傳統的財務報表中，所以長久以來很難對於這些公司的非財務性資本作正確有效的評估，一般最簡單的做法就是，把公司的市場價值扣除帳面價值，就是大略的智慧資本，可是長久以來，這些價值之間的差異通常被視為主觀的因素，是一種未經實證的附加價值，只是一些直覺上的偏差，可以在財務報表上調整出結果，這種論調在現今已經被證明是錯誤的，現在所謂知識經濟的核心，就是大量的投資流入人力資本以及知識技術，這些在過去財務報表上被列為負項的，其實正是開創組織新價值的最重要工具。圖六 智慧資本在市場價值層面的定義（Edvinsson, 1997）Edvinsson等人（1997）的研究指出，評估智慧資本的系統可以採用流程模型來建立，其步驟如下：1. 明確分析組織的本質與願景2. 找出使企業得以成功的關鍵要素3. 修正這些關鍵要素，使其成為評量指標4. 將指標歸類Davenport與Pursak（1998）對於知識管理的評估，提供了五項參考性的標準：1. 計畫相關資源的成長2. 知識內容及利用率的成長3. 投入成本的人員在組織中佔有的比率大小4. 組織人員是否都可以接受知識管理的概念5. 財務回收的可能性Lee（2000）認為，雖然因為產業的差異性，無法對知識管理提供普遍適用的績效評估準則，但是一些證明知識管理價值的指標是必須的。這些指標不一定能夠用金錢衡量，但是必須要具體，例如企業營收、顧客滿意度等都可以當作指標以用來評估知識管理的成效。第三章 績效評估指標簡介第一節 新績效評估指標的重要性在十數年前，企業用以評估其經營流程與獲利狀況的方式，幾乎都只是採用傳統的財務指標，如成本會計制度，可以反映出組織投入的財務資本與獲得的帳面利潤，也就是把企業的經濟獲利能力放在評估的第一順位。不過在今時今日，以人力等資源在組織內扮演的角色重要性日增，以及知識經濟導致企業獲利不再單純以財務資本為唯一要件的狀況下，單純的把這些財務性指標作為準繩，不能夠正確的表現出組織的獲利能力與經營績效，所以一些新的績效評估指標勢必需要引入組織之中。舉例而言，Drucker認為（Drucker,1995），服務業的興起使得傳統的成本會計制度受到挑戰，因為傳統會計制度的理念是假定製造的總成本等於個別作業成本的總合，但是真正影響服務業競爭力與獲利能力的，是完整的流程成本，而且無法分割，服務業者只能假設組織只有一個成本：整個服務系統的成本。沒有辦法將各個作業分割來看的狀況下，自然也不能對單一的作業作成本估計。傳統成本會計的另一個假設是，資本與勞動力可以互換，但是對以知識為基礎的工作流程來說，增加資本的後果可能導致必須引入更多人力，才能夠使用投入投資的產出（如車行投入資本購置計程車，就必須增加雇用司機的成本），所以服務業者必須要從整體流程的角度來對企業作成本的估算與評估，因此作業基礎成本會計（Activity-based Costing, ABC）對於現在以知識或流程為主要獲利基礎的組織而言，可能會是一個更為正確的成本評估方法。傳統以財務指標作為績效評估的另一個問題，在於短視近利。Eccles指出（Eccles, 1991），投資市場以嚴苛的眼光檢視組織的財務指標，導致組織管理人的最大目標在於提升每季的盈餘，所以對於需要長期方能得到成效的投資（如研發新技術的投資），經理人常常會加以反對，因為短時間之內帳面的損失直接影響到他的管理績效，所以自然不會同意這些投資。另外Eccle也提出許多經理人對於以收益為基礎的評量數字，可以反映出過去經營的結果，但是對於未來的績效表現則完全無法評估，如果不能夠開發新的評估指標，便無法真正反映出組織現今的經營績效與策略的正確性，也沒有辦法跟上市場的快速改變。另外現今大部分的產業已經走向知識密集的發展狀況，收集資訊，再加以分析與利用是這些產業的主要競爭能力，但是這些無形的資產無法以財務性的指標作評估，容易造成企業價值的被低估。相對的，用以收集與創造知識的財務成本會被轉嫁到會計項目中其他的項次，在無法表現出知識的成本與價值的狀況下，舊有的評估模式與指標根本無法正確表現企業的真正價值與核心競爭能力。綜合以上的看法，在現在以知識導向的經濟社會中，組織必須引入新的評估策略與模型，與財務性指標同時發揮作用，方可反映出組織流程的真實績效。第二節 一些現有的新指標簡介3-2.1 標竿學習（Benchmarking）標竿學習這種評估策略的概念其實相當的簡單，就是學習同業中優秀的組織流程或者策略。Arthur Andersen諮詢顧問公司與美國生產力與品質中心（American Productivity & Quality Center, APQC）共同合作於1995年提出完整的定義：標竿學習是藉由持續的辨認、了解與採用組織內外優秀的流程與經營模式等提升組織績效的流程（AA & APQC,1995）。最完整的定義出自Spendolini（1992）。他設計了一個定義的選項，包含九個層面，在各層面中選擇一個項目，便可以創造出一個標竿管理的定義：l 進行組織比較l 進行組織改善l 趕上或者超越產業最佳典範l 設定產品/流程目標l 建立優先順序、標的、目標l 被肯定為l 被承認為l 被認定為為了 針對一些l 持續的l 不斷的l 長期的l 組織l 企業l 機構l 行業翹楚l 世界級l 最佳作業典範 的 以 l 系統化的l 正式的l 有結構的l 分析性的l 有組織的l 評估l 瞭解l 核定l 衡量l 比較l 作業方式l 產品l 服務l 工作流程l 營運l 功能l 產品l 流程以及 其圖七 標竿管理定義選項表（Spendolini，1992）標竿學習策略不只是單純的辨認與衡量同業中何者的經營擁有最高績效，而是更進一步的促使組織發展本身的最佳實務模式（Best Practice），組織在發現自身的最佳經營實務模式並加以修正之後，自然可以獲得最高的績效。Bogan以及English（1994）認為，標竿只是衡量不同單位之間績效差異的測量值，並無法解釋差異形成的原因，而標竿管理與學習則是持續性修正與比較的流程，除了找出差異之外，更重要的任務在於找出差異的原因以參考進行修正。APQC在1995年的研究報告指出，善於利用標竿學習的組織特別重視下列兩項：高階主管對於標竿模式的強烈支持以及鼓舞組織成員主動尋找與引入組織外更好概念的開放文化。這種開放的態度除了改善組織活動流程之外，更促使組織成為不斷成長學習的學習性組織，使得組織可以永續成長，不斷提升流程品質與競爭力。標竿學習相較於其他的績效評估與管理指標，具有下列的特點： 1. 追求卓越：組織進行標竿學習的對象，一定是該產業甚至是世界級的優秀組織，所以選擇這些組織進行學習的同時，就是在追求卓越的過程。（Boxwell，1994）將自身的流程與公認優秀的流程相比較之下，可以補強自己的缺點，以達到頂級的水準，或者超越比較的對象。2. 流程再造：傳統對於對手企業的分析比較，著重在結果的產出，如產品或者服務的實際效果，但是產出這些結果的流程就可能有差異了，如果跳過分析流程的步驟，那麼就無法正確的分析標竿對象的優勢所在，標竿學習的目標在於將對方組織內部所有相關的直接或者支援性活動都列入比較的範圍，並針對所有的弱項加以革新。其重點在於將作為標竿的企業自策略層面開始，專注於流程再造的角度作整體的分析與學習，而非專注在最終的產出，也就是將焦點放在過程上而非結果上的精神。（Spendolini，1992）3. 持續改善：標竿學習是不斷循環再生的過程，只有在長期的架構下，所得到的資訊才有價值。而且達到某個目標之後，組織為了持續成長，必須要不斷的尋求新的目標以作為持續進步改善的新標竿，如此才可以持續的在市場上取得領先的地位。（Spendolini，1992）另外，持續進行標竿學習還有助於企業瞭解市場的新潮流、新的資訊科技以及管理或者作業等層面的方式，使得企業不至於故步自封。（Finnigan，1996）4. 創造優勢：標竿學習的目標不只在於瞭解標竿組織作了什麼，而是瞭解如何產生這些足以成為標竿的產品或者服務。如果可以將標竿企業的特殊活動內涵吸收與內化，找尋最適合應用於自身的模式，就可以提升組織的核心能力。另外，標竿學習的過程也是組織進行自我體檢的大好機會，藉著跟標竿企業比較的過程，可以發覺自身流程中的缺陷，協助組織找出潛在的問題，再參考其他組織以進行修正。（Spendolini，1992）依照範圍的不同，標竿學習的類型有三：（Spendolini，1992）1. 內部標竿學習：跟組織內部其他有進行類似活動流程的單位進行比較與學習。例如不同地區的分公司，或者是不同的工廠，在進行各項業務活動的時候或多或少會有績效上的差異，學習與分析這些差異的來源以求改善。其優點在於對標竿單位的各種資訊取得容易，但是缺點在於範圍過小，不一定能找到最佳的典範以資學習。2. 競爭標竿學習：目標釋放在同業的競爭對手上，收集其產品、服務以及活動的流程資訊，以比較自身之於標竿的強弱點。因為對方的經營模式與活動會直接影響到市場佔有率以及自身的競爭優勢，因此在進行策略分析或者市場定位的時候有很好的效果。其優勢除了取得的資訊極具競爭價值之外，由於與同業的營業功能相近，就算流程上有部分差異，一樣可以將其核心概念引入，以發展最適合自己的活動流程與模式，相對來說流程較簡單。最主要的缺點在於由於市場競爭，所以要收集相關資料有其一定的困難性，所以產業內部必須體認，為了共榮共存，必須要維持競爭又合作的關係，不斷的彼此比較學習，才可以永續成長。3. 功能/通用標竿學習：有些企業功能或者流程是廣泛存在於不同產業之中，例如進出貨流程、訂單處理等。進行標竿學習的時候，目標不一定只能放在同業之間，如果其他產業的優秀流程有可供參考的關鍵性因素，學習的成果更可以整合這些優秀的流程，以超越現有業界的典範，也就是真正尋求卓越的態度。其最大的優點是提供更廣泛的學習可能性。來自產業之外的概念在引入之後，常會引發原本封閉的自身所在產業發生前所未有的創新可能性。另外比較容易找到真正的典範以資學習，以及協助企業隨時掌握最新的經營方法等，也是其優勢所在。缺點在於資料的收集不易，以及學習的對象與本身的差異太大，必須要多花心力在流程的改變以及典範的轉移等。如何運用這三種不同的類型，Spendolini（1992）認為最重要的考量因素在於最終資訊需求者所重視的焦點。標竿學習策略的流程如下：1. 選擇一個特定的經營流程作為標竿評估的對象2. 確定該流程的範圍與構面3. 選擇相關的評估標準與指標4. 分析實務上可以提升該流程績效的案例5. 評估引入的適合性6. 分析組織文化等其他因素可能帶來的影響7. 計畫與實作引入8. 檢討與評估結果事實上，Spendolini（1992）認為，進行標竿學習的流程步驟數目多並不一定有效，重點在於流程的貫徹。在整理了多家成功企業進行標竿學習的模式之後，他提出了四個成功條件：1. 盡量讓模式保持單純而合乎邏輯2. 在進行標竿學習之前先做好自身的組織企畫工作3. 以實際進行改革者的需求為實行導向4. 保持流程通用化以統一內部標竿學習管理流程3-2.2 平衡記分卡（Balance Scoreboard, BSC）平衡計分卡的概念是由Kaplan與Norton在1990年對於未來的組織績效評估方案的研究結果，因為傳統的會計與財務指標仍然有其參考價值，無法輕易的忽略，但是資訊時代又需要新的評估指標來衡量無形資產與智慧資產，所以最好的方案莫過於整合新舊的績效評估方案。平衡計分卡的概念就是在這種狀況下產生的（Kaplan & Norton, 1991）。平衡計分卡加入了驅動未來績效的量度，來補足財務指標只適合衡量過去績效的不足，這些新的目標與量度方法是衍生自組織的願景與策略，透過四個構面：財務、顧客、企業內部流程、學習與成長等不同角度來考核一個組織的整體績效。財務目標代表組織的終極訴求：從投資於事業單位的資本上獲得回收。財務目標分析組織的事業單位處於成長曲線中成長、維持或者收穫期等不同的位置，並選定適合的策略，訂立出適當的財務目標。經理人可以從評估出的財務目標分析出驅動長期目標的變數重要性，在原始的模式中，將這些目標分成營收成長、生產力提高與成本下降、資產利用、風險管理等主題，企業可以選擇適當的財務目標作為擬定策略的方向。顧客目標指的是提供給顧客的價值主張，首先從認定目標顧客與業務區隔開始，接著評估業務執行的成果與衡量標準：佔有率、持續率、爭取率、滿意度以及獲利率等，這些是屬於流程執行後的成果量度。另外分析出目標顧客重視的商品價值，以及確定組織的經營方向，以提供這些顧客的不同價值主張：1. 產品的功能、品質與價格等2. 良好的購物經驗與顧客關係3. 形象與商譽企業內部流程目標則是找尋出核心的工作流程，以作為持續改善的主要目標，以達到股東與目標區隔顧客的期望。傳統績效評量系統只關心監督與改建流程成本、品質與時間，平衡計分卡則相反，從使用者的期待衍生出內部的績效要求。在這個構面必須考慮到創新流程的需要，投入資本作研究、設計與開發流程的管理上，以創造新的區隔、產品與市場；同時營運流程的成本、品質、時間與績效特性也仍然需要持續的監督與注意，才可以保證提供的產品與服務。學習與成長的構面則必須評估組織的學習成長能力，其促成因子主要有三：員工、系統以及組織配合度，為了促進組織的學習能力，必須投入大量的成本在這些因子上，所以也必須要為這些因此訂定目標以及量度的策略。使用的核心量度包括滿意度、生產力和延續率來衡量。這個層面的量度標準現在還大都停留在組織整體的總計指數。而其特異性也使組織各自開發不同的學習策略以選定最適合組織的方針。特別需要注意的部分是，雖然原始的BSC架構中評估構面只有上述的四個，但是其實可以依照組織的特性與各自的需求擴充構面，只要相關份子與組織的利益有直接相關，就應該列入構面中也作評估。例如KPMG顧問公司就選用了五個構面：顧客導向、市場導向、成員導向、結果導向以及成員效率與專業性。只是要避免太多構面可能會造成焦點的混淆，無法正確的評估對流程真正的影響因素。除了評估績效之外，平衡計分卡還負起將事業單位的使命與策略轉化成具體的目標與量度的重要功能，可以說提供了組織一個策略性的架構，用以規劃重大的管理流程：1. 澄清與詮釋願景及策略：高層的管理人必須把組織的願景與策略正確的定位與描述，制定目標時的重點也必須釐清，之後就是辨認企業內部的流程與量度方法，以發現新的可能性，而不只是改善現有流程。簡單的說，這個階段在定義明確的策略與改善的驅動因素。2. 溝通並連結策略目標與量度：利用組織內部的各種溝通管道，使得組織成員了解自己必須完成的重要目標，才能獲致組織成功。這階段必須將高層的整體性目標依照部門與功能別的不同，分割成較細微但具體的小目標，在營運層次完成，使局部性的改進結合成企業整體的成功。3. 規劃、設定指標並校準策略行動方案：管理階層必須要為組織的經營流程定義具有未來性的指標，組織可以參考這些目標改善品質、回應時間與改造流程。4. 加強策略的回饋與學習：不斷的檢討組織的各項指標，可以檢視策略的成效如何，是否有達到預期的效果。如果經營的流程並沒有明顯的錯誤，組織的績效卻沒有提升的話，有可能是策略訂定的時候有所偏差，或者是策略的理論無