人力资源管理-付涌水.ppt

,人 力 资 源 管 理,广州血液中心 付涌水,主要内容,人力资源管理基础（人力资源策划） 聘用管理体系 培训开发体系（讲师管理 ） 绩效管理体系 薪酬激励体系 人力资源管理的主要内容有: 人力资源规划和选拔、培训和发展、激励、绩效考评、薪酬管理、安全与福利等。,优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 （美）汤姆彼得斯 小罗伯特沃特曼 你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。 （美）IBM公司创建人沃森 将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 （美）钢铁大王卡内基 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。 （美）通用电气公司CEO杰克韦尔奇 所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词 （美）德鲁克 为政之要，惟在得人。 凡事皆须务本，国以人为本。 李世民 间于天地之间，莫贵于人。 孙膑,名人名言,人力资源,广义 智力正常的人 狭义 能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。 （清华大学 张德） 包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。它是最活跃最积极的主动性的生产要素，是积累和创造物质资本、开发和利用自然资源、促进和发展国民经济、推动和促进社会变革的主要力量。 （南京大学 赵曙明） 企业组织内外具有劳动能力的人的总和。 （复旦大学 郑绍濂等） 一个国家或地区有劳动能力（体力劳动或脑力劳动）的人的总和。 企业全体员工的能力。,相关概念,人口资源 ：人口数量 劳动资源：劳动力人口 人才资源：较强能力或专门技术，杰出人力资源（质量） 天 才：某一领域，特殊才华,包含关系,人力资源管理的概念,管理：管理就是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的过程。 人力资源管理：一个组织为了实现组织目标，对组织中的人力资源进行规划、培训、选拔、录用、考核、激励等的计划、组织、控制和协调的活动过程。,人力资源管理的意义,1通过合理的管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值。 2通过采取一定措施，充分调动广大员工的积极性和创造性，也就是最大地发挥人的主观能动性。调查发现：按时计酬的员工每天只需发挥自己20%-30%的能力，就足以保住个人的饭碗。但若充分调动其积极性、创造性，其潜力可发挥出80%-90%。 3培养全面发展的人。教育和培训不仅是提高社会生产的一种方法，而且是造就全面发展的人的唯一方法。 血站人力资源管理意义：充分调动广大职工的积极性，使人尽其才，才尽其用，人事相宜，确保采供血事业健康稳步发展。,人力资源管理的内容,选人： 招聘、面试、测评、选拔 育人： 培训、职业管理 用人： 绩效考核、薪酬管理 留人： 激励、职业管理 激励人力资源管理的中心！,激励理论 Motivating,动机 (Motivation) 一种驱动力量，透过这个驱力来启动、指引与支持一个人的行为 主要是个人因素与情境因素相互互动的结果。 激励理论的不同观点 内容观点 程序观点 整合观点,激励理论：程序观点,如何来影响一个人的努力程度? 探讨如何结合多种不同变量，来影响人们所愿意投入的努力程度 着重于如何达成 (How) 的观点。 影响方式 公平理论 目标设定理论 期望理论 行为修正理论,激励理论：整合观点,整合内容观点与程序观点 企图更完整地呈现整个激励的原貌 主要理论为整合期望模型,马斯洛 Maslow 的需求层级理论,需要Need 生理需求 安全需求 社会需求 自尊与他尊需求 自我实现需求 需要有其优先级 低层次的需要要先获得满足 低层次的需要较优先，但容易满足 高层次的需要不那么优先，但却较不容易满足,自我实现,自尊与他尊需求,社会需求,安全需求,生理需求,阿道夫的 ERG 理论,存在需求(Existence Needs) 对物质与实体的好处之需求生理、生存 关系需求(Relatedness Needs) 需要和他人建立和维持良好人际关系的需求社会、自尊 成长需求(Growth Needs) 对具有创造力、能产生贡献与有所用处，能取得个人发展机会的需求,赫兹伯 Herzberg 的两因子理论,保健因子 (Hygiene Factors) 可以免于不满足，但却不一定能带来激励，其结果将是安抚的效果远大于激励的效果 激励因子 (Motivating Factors) 可以带来满足，但若不具备激励因子，也不一定就会带来不满足 激励因子大多指一些与执行某一工作直接相关的因素。,两因子理论,效果,投入,两因子理论内在和外在激励,激励因子：与执行某一工作直接相关的因素,保健因子：与工作周遭的环境或条件相关的直接相关的因素,麦克里兰的三种需求理论,成就需求（Need for Achievement：nAch） 会企图去超越别人，并要求达到某些标准，对于追求成功有很大的驱动力 权力需求（Need for Power：nPow） 对能够影响他人之能力的需要。透过这种能力，他们能驱使他人去做其原来不想去做的事 归属需求（Need for Affiliation：nAff） 指追求友善及亲密的人际关系之欲望，也是一种让别人喜欢和接受的欲望,亚当斯的公平理论,公平理论 (Equity Theory) 个人不只关心自己努力所得到的绝对报酬 也会关心自己所得到的报酬与其他人所得到报酬之间的关系,公平理论的内涵,投入产出比率,洛克的目标设定理论,管理者可以透过设定一些为部属所接受和认同的特定或困难的目标，来指引部属的绩效 管理者可以透过对部属提供目标达成程度的反馈信息，来使目标成为一个有效的激励因子,伏伦 Vroom 的期望理论,个人采取某种行为的倾向，取决于 对采取该行为所导致结果的期望 此一结果相对于个人的吸引力大小,波特和罗勒的整合期望模型,将目前所知的大部分激励理论整合成一个模型 同时考虑了需求理论、公平理论和期望理论，以及工作特性模型理论,整合期望模型,绩 效,认知的公平性,血站人力资源管理的法律法规,献血法 第八条 ：血站是采集、提供临床用血的机构，是不以营利为目的的公益性组织。 第十条 ：血站采集血液必须严格遵守有关操作规程和制度，采血必须由具有采血资格的医务人员进行，一次性采血器材用后必须销毁，确保献血者的身体健康。 血站管理办法 第二十七条 ：血站工作人员应当符合岗位执业资格的规定，并接受血液安全和业务岗位培训与考核，领取岗位培训合格证书后方可上岗。 血站工作人员每人每年应当接受不少于75学时的岗位继续教育。,血站人力资源管理的法律法规（续）,血站基本标准 人员配置卫生技术人员数与年采供血量参考比例 年采供血量（升） 卫生技术人员数（人） 2000以下 12-20 2000-10000 20-70 10000-20000 70-120 20000-40000 120-200 40000以上 200以上 具有国家认定资格的卫生技术人员应占职工总数的75%以上； 11、高级、中级、初级卫生技术人员比例应与功能和任务相适应，参考比例为： （1）高级卫生技术人员占卫生技术人员总数的5%以上； （2）中级卫生技术人员占卫生技术人员总数的30%以上； （3）初级卫生技术人员占卫生技术人员总数的65%以下。,血站人力资源管理的法律法规（续）,血站基本标准 管理人员要求 12、血液中心主任应具有高等学校本科以上学历，中心血站站长应具有高等学校专科以上学历，基层血站站长应具有中等专科学校医学专业以上学历；熟悉血站业务，胜任本职工作； 13、其他管理人员应具备中专以上学历，熟悉相关业务，胜任本职工作。 技术人员上岗要求 14、具有中专以上学历和初级以上卫生专业技术职称； 15、经省级以上卫生行政部门培训并考核合格； 16、患有经血传播疾病的人员，不得从事采血、供血、血液成分制备等相关业务。,血站人力资源管理的法律法规（续）,血站质量管理规范 3. 组织与人员 新增加人员必须符合血站关键岗位工作人员资质要求（附件）。 血站实验室质量管理规范 3.组织与人员,人力资源管理的五大难题,1、个人与组织利益的平衡； 2、主动与控制的平衡； 3、维护规章制度与照顾个人需求的平衡； 4、集体准则与个人自由的平衡； 5、执行规范与变革规范的平衡。,人力资源管理的程序,评估目前的 人力资源,员工绩效评估,员工奖酬,人力资源规划,评估目前的人力资源 人力资源盘点 工作分析 预估未来的员工需求与发展人力资源需求计划,员工招募来源,内部招募 广告 员工推荐 就业中介机构 学校的就业机构或校园招聘 人力资源网站 员工商借与工作外包,员工汰减的方案,解雇 停薪留职 调职 降低工时 提早退休 工作分摊,主要内容,人力资源管理基础 聘用管理体系 培训开发体系（讲师管理 ） 绩效管理体系 薪酬激励体系,劳动关系、劳务关系和聘用关系的概念,劳动关系基于劳动合同，劳动合同是用人单位与劳动者依照法律规定，以双方劳动权利为主要内容订立的协议。劳动者与用人单位之间的关系就是劳动关系。 劳务关系基于劳务合同，劳务合同是一方为完成某项工作而使用一方提供的劳动为此而支付报酬的协议。提供劳务者与使用劳务者之间的关系就是劳务关系。 聘用关系基于聘用合同。聘用合同亦称聘任合同。是事业单位与职工按照国家的有关法律、政策，在平等自愿、协商一致的基础上，订立的关于履行有关工作职责的权利义务关系的协议。聘用合同一般适用于招聘有技术业务专长的特定劳动者。,劳动关系、劳务关系和聘用关系的比较,劳动关系、劳务关系的区别 1、规范和调整劳动关系与劳务关系在法律依据方面的主要区别 2、劳动关系主体与劳务关系主体的区别 3、当事人之间在隶属关系方面的区别 4、当事人之间在承担义务方面的区别 5、用人单位对当事人在管理方面的区别 6、在支付报酬方面的区别 劳动关系和聘用关系的区别 聘用合同是劳动合同的一种，是确立聘用单位与应聘的劳动者之间权利义务关系的协议。事业单位实行聘用制，其工作人员（全部编内人员）签订的均是聘用合同书。而签订劳动合同只有工勤人员和编外招聘人员。,聘用有关的法律法规,劳动合同 中华人民共和国劳动法 中华人民共和国劳动合同法 中华人民共和国劳动合同法实施条例 聘用合同 中华人民共和国劳动法 转发人事部关于在事业单位试行人员聘用制度意见的通知（国办法200235号 劳务关系 中华人民共和国合同法 民法 经济法,招聘的概念与意义,招聘又称为人力资源的吸收。它是人力资源的开发与管理中非常重要的一个环节。招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，从组织内外部吸收人力资源的过程。它是人力资源规划的具体实施。,招聘的意义,1. 为组织输入新生力量，弥补组织内人力供给不足。 2. 对高层管理者和技术人员的招聘，可以为组织注入新的管理思想，可能给组织带来技术上的重大革新，为组织增添新的活力。 3.成功的员工招聘，可以使组织更多地了解员工到本组织工作的动机与目标，组织可从候选人中选出个人发展目标与组织目标相一致并共同发展的员工，减少因员工离职而带来的损失。 4.员工招聘使得组织的知名度得到扩大，使外界能更多地了解组织，有一定的外界广告效应。,员工招聘程序,人力需求,工作分析,招聘 计划,计划审批,发布招 聘信息,应聘者 申请,初审及发 面试通知,考试,面试,体检 资料核实,甄选,正式录用,试用,安排,评估,招募,选拔,录用,评估,人员招募,招募的基本内容与程序 1、招聘计划的的制定与审批。制定招聘计划的目的在于使招聘更趋合理化、科学化。主要具体内容包括A、招聘信息发布的时间、方式、渠道与范围；B、招募对象的来源与范围（条件设置）；C、招募方法；D、招聘预算；E、招聘结束时间与新员工到位时间。 2、招聘信息的发布。A、信息发布的范围；B、信息发布的时间；C、招募对象的层次性。 3、应聘者提出申请。应聘者填写申请表，包括个人简历、工作经验、技能、成果 、等信息。提交各种、身份证、学历、培训、奖励等有关证明,招募的来源与方法,招募方法是指吸引招募对象所使用的方法。招聘的岗位、数量、要求的不同、新员工到位时间与招聘费用的限制，决定了招募对象的来源与范围及招聘信息发布方式、时间，因而也决定了招募的方法。根据招募对象的来源可分为内部招募与外部招募，它们各自采用的方法也不同。,笔试（外部招募）,出题 谁出笔试题 笔试题目的范围和分数比例 不同专业人员的笔试题目的不同，如文秘、会计、医学等 改卷 改卷人员的组成 考试卷的封存 笔试成绩的公示：公示时间的选择,笔迹分析技术,1、 书面整洁情况：书面干净整洁者，书写者举止高雅，穿着较讲究，性喜干净整齐，较注重自已的仪表和形象，并多有较强的自尊心和荣誉感。如书面有多处涂抹现象，说明书写者可能有着穿着随便、不修边幅、不拘小节等性格特征。 2、字体大小情况：字体大，不受格线限制，说明书写者性格趋于外向，待人热情、兴趣广泛、思维开阔，做事有大刀阔斧之风，但多有不拘小节，缺乏耐心，不够精益求精等不足。字体小，性格偏于内向，有良好的专注力和自控力，做事耐心、谨慎、看问题比较透彻，但心胸不够开阔，遇事想不开。字体大小不一，说明书写者随机应变能力较强，处事灵活，但缺乏自制力。 3、字体结构情况：结构严谨、书写者有较强的逻辑思维能力，性格笃实、思虑周全、办事认真谨慎，责任心强，但容易循规蹈矩。结构松散，书写者发散思维能力较强，思维有广度。为人热情大方，心直口快、心胸宽阔，不斤斤计较，并能宽容他人的过失，但往往不拘小节。,笔迹分析技术（续）,4、笔压轻重情况：书写者精力比较充沛，为人有主见，个性刚强、做事果断、有毅力、有开拓能力，但主观性强，固执。笔压轻，书写者缺乏自信，意志薄弱，有依赖性，遇到困难容易退缩。笔压轻重不一，书写者想象能力较强，但情绪不稳定，做事犹豫不决。 5、书写速度情况：如全篇文字连笔较多、速度较快，说明书写者思维敏捷，动作迅速，效率较高，但有时性急、容易感情冲动。如笔速较慢，说明书写者头脑反应不是很快，行动较慢，但性情和蔼，富于耐心，办事讲究准确性。 6、字行平直情况：书写者做事有主见，只要自已认定的事，一般不为他人所左右。字行上倾者，书写者积极向上，有进取精神。这种人常常雄心勃勃，有远大的抱负，并常能以较大的热情付诸实践。如字行过分上倾，书写者除有上述特征之外，还往往非常固执。字行下倾者，书写者看问题较实际，有消极心理，遇到问题看阴暗面、消极面太多，容易悲观失望。字行忽高忽低者，情绪不稳定，常常随着生活中的高兴事或烦恼兴奋或悲伤，心理调控能力较弱。,笔迹分析技术（续）,7、通篇布局情况：这要看左右留边空白大小及行与行之间排列是否整齐。左边空白大，书写者有把握事物全局的能力，能统筹安排，并为人和善、谦虚、能注意倾听他人意见，体察他人长处。右边空白大，书写者赁直觉办事，不喜欢推理，性格比较固执，做事易走极端，遇到因难容易消极。左右不留空白，书写者有着很强的占有欲和控制欲，比较自私。行与行之间排列整齐，书写者有着良好的教养、正直、不搞歪道。头脑清晰，做事有条不紊，讲究计划 性、系统性和程序性。有较强的自尊心、责任感和荣誉感。行与行之间排列不整齐，说明书写者头脑比较简单，条理性较差，做事马马虎虎，缺乏责任感。,面试,面试,所谓面试，是指一种经过精心设计，在特定场景下，以面对面的交流与观察为手段，由表及里测评应试者有关素质的方式。,实战要点,当我们想考察一个人的表达能力、反应能力、分析能力与控制制能力时，我们可以问这样的问题，请您用3分钟的时间介绍一下自已。然后，,通过回答的滞后性来测评被测人的反应能力； 通过回答的恰当性与重点来测评被测人的分析能力； 通过回答的逻辑性、条理性、用词的准确性来测评被测人的表达能力； 通过回答内容与时间把握的适当性来测评被测人的控制能力。,面试的测评要素,个人信息 举止仪表 工作经历 言语表达能力 应变及反应能力 工作态度及动机 人际交往能力,控制能力与情绪稳定性 综合分析能力与组织协调能力 兴趣爱好 专业知识能力 团队精神,实战面试提问示例,工作经历： 从近年来的工作经历，重要性职务变化等判断其工作责任心、开创精神与工作业绩等素质特征。,提问要点： 你毕业后都做过什么工作？ 你现在或最近所做的工作，其职责是什么?担任什么职务？ 个人认为工作中的成就？ 在主管的部门中，遇到过什么困难？你是如何处理或应付？ 得到什么样的奖励或处罚？,实战面试提问示例,应变能力与反应能力 头脑的机敏程度，对 突发事件或意外事件 的的应急处理能力， 对主试人提出的问题 是否迅速、准确地理解、 并尽快作出合理、准确 的回答。,案 例,你有个朋友生病，你带了礼物去看他，正好碰上你的领导，他认为是来看他的，因此他接下礼物，这时你如何向你的领导说明是来看朋友的，而又不伤领导的面子？,在一次重要会议上，领导作报告将一个重要的数字念错了，如不纠正会影响工作，遇到这种情况你应怎么办？,王经理不苟言笑，平时神情很严庄重，没有人不怕他。一天，你正和同事议论他，谈完一转身发现经理就站在你们身边，对此你怎么办？,实战面试提问示例,分析判断能力： 你认为怎样适应从学校到社会的转变？ 你认为怎样才能跟上飞速发展的时代而不落后？ 你认为成功的关键是什么？ 认为自已适合做什么工作？ 吸烟有害健康，但烟草行业对国家税收有很大贡献，对政府采取措施禁烟，各方看法不同，你对此有何看法？,事业心进取心自信心 你在工作中追求什么？你个人有什么抱负及理想？准备如何实现自已的理想？ 你认为现在的工作有什么需要改进的地方？ 你经常向领导提合理化建议吗？你如何看待你们部门混 日子、应付工作的现象？ 平时你对自已的工作有什么要求？,能否通过分析、判断，抓住事物本质，说理透彻，分析全面，条理清晰，逻辑性强，是否能将自已的思想观点、意见通顺畅达清楚明白表达出来。,实战面试提问示例,组织纪律性诚实可靠性 你认为单位管得松一些好，还是严一些好？ 你在工作中常向主管沟通，向他汇报工作吗？ 发现别人违反制度怎办？,精力、活力、爱好 你喜欢做什么运动？一般什么时候休息什么时候起床？谈谈休病假的情况？ 你的业余时间如何度过？ 喜欢看什么电视节目？喜欢读什么书籍？,组织协调能力、人际关系适应性 （考察被试人是否乐于、善于与人交往，参加社交的次数范围，人际关系处理等。 你担任过什么社会工作？你喜欢去做一种与陌生人会谈的工作吗？ 在集体活动中，你扮演什么角色？你怎样与你不喜欢的同事安然相处？ 你在单位朋友多吗？你喜欢与哪些人交朋友？ 假如让你接待一项群众上访工作，你应考虑从哪方面做好？,面试方法：结构化面试,所谓结构化面试，就是指依照预先确定的内容、程序、分值结构进行的面试形式、或者说，是对同类应聘者，用样同的语气、和措词、按同样的顺序、问同样的问题，按同样的标准评分。,优点：结构化面试具有规范性、客观性、相对准确性、便于掌握评分尺度等优点。所以结构化面试的信度与效度较好。 缺点：过于僵硬，难以随机应变，所收集的信息的范围受到限制。,结构化面试提问实战,个人情况：略。 工作兴趣 1、你认为本职位包括什么内容？ 2、你认为你能胜任这个职位的原因是什么？为什么申请这个职位？你对我们单位知道多少？ 3、你对薪资的大致要求是什么？ 目前的工作状况 1、你目前是否有工作？如果没有工作是什么原因呢？ 2、如果你现在有工作，你为什么要放弃原来的工作？ 3、如果你被录用，你愿意什么时候来我们单位工作？,工作经历： 1、最近几年工作变换的和职务变动情况及工作名称及职责？ 2、你所做过的工作获得过何种奖励？ 3、你最喜欢与最不喜欢工作的什么方面？你在工作中获得了什么体会？ 4、你的管理风格是什么？你希望有什么样的领导？ 5、你经常向领导提建议吗？是否有被采纳过？ 6、如何与有摩擦的同事相处？,结构化面试实战,受教育及培训情况 1、接受过什么教育及培训？ 2、哪些培训对你的工作有所帮助？你希望得到什么培训？ 业余活动： 1、你业余时间一般做什么？ 2、为什么要做这种活动？,态度倾向： 1、你是否愿意被我们单位重新安排工作？是否愿意经常出差？ 2、在工作压力较大的情况下你是怎么想的？你怎样看待加班？ 自我评价： 1、你认为自已的优点是什么？ 2、你认为自已的缺点是什么？ 3、在工作能力上有什么不足？,面试方法：非结构化面试,所谓非结构化面试，是指面试的内容、程序等都没有明确的规定，主试者可以根据被试者的具体情况以及面试的需要随机提出问题，并且可以根据被试者的回答的某一方面进行深入、彻底、多层次的了解。,非结构化面试的优点在于面试灵活自由，问题可因人而异，可深入浅出，可得到较深入的信息。缺点在于缺乏统一的标准，易带来偏差，且对主考官要求较高，主考官需要有丰富的经验与很高的素质。,非结构化面试的特点 面试问题的不确定性 面试答案的非标准性 面试过程的发散性 评分标准的模糊性,动作与性格,托腮：服务精神旺盛、讨厌错误的事情，对松懈的对象会很生气。 摸弄头发：情绪化，常常感到郁闷焦躁的人物。 到处张望：具有社交性格的乐天派，有顺应性，对什么事都有兴趣，对朋友有好恶感。 摇头晃脑：日常生活中常见有人用摇头或点头以示自已对某事某物的看法，这种人特别自信，以至于惟我独尊。他们在社交场合很会表现自已，对事业一往无前的精神常受人赞叹。,动作与性格,边说边笑： 这种人与你交谈时你会觉得非常轻松愉快，他位大都性格开朗，对生活要求从不苛刻，很注意知足长乐，富有人情味。感情专一，对友情、亲情特别珍惜。人缘较好，喜爱平静的生活。 掰手指节： 这种人习惯于把自已的手指掰得咯咯响，他们通常精力旺在，非常健谈，喜欢钻牛角尖。对事业、工作环境比较挑剔，如果是他喜欢干的事，他会不计任何代价而踏实努力地去做。,动作与性格,腿脚抖动：这类人总是喜欢用脚或脚尖使整个腿部抖动；最明显的表现是自私，很少考虑别人，凡事从利已出发，对别人很吝啬，对自已却很知足。但是很善于思考。 摆弄饰物：有这种习惯的人多数是女性，而且一般都比较内向，不轻易使感情外露。他们的另一个特点是做事认真踏实，大凡有座会、晚会或午会，人们都散了，但最后收拾打扫会场的总是他。 耸肩摊手：习惯于这种动作的人，通常是摊开双手，耸耸肩膀，表示自已无所谓的样子。他们大都为人热情，而且诚恳，富有想象力。会创造生活，也会享受生活，他们追求的最大幸福是生活在和睦、舒畅的环境中。,动作与性格,抹嘴捏鼻： 习惯于抹嘴捏鼻的人，大都喜欢捉弄别人，却又不敢敢作敢当，爱好哗众取宠。这种人最终是被支配的人，别人要他做什么，他就可能做什么，购物时常拿不定主意。 常常低头： 慎重派。讨厌过分激烈、轻浮的事，孜孜勤劳型，交朋友也很慎重。 把手放在嘴上： 属于敏感型，是秘密主义者，常常嘴上逞强但内心却很温柔。,性格分类,外倾型性格： 适应能力强，对人对事都能很快熟悉起来。表情丰富，情感外露，易激发情绪。善交往，不太注意客观环境的反应。自已喜欢自由，缺乏谦虚态度。反应敏捷，动作迅速。好动但不太多思考，做事不太精细。 内倾型性格： 不易适应环境。不轻易相信别人，不善于与人交往。愿独处，喜欢安静。反应敏感 ，往往心胸较窄，不宽容人，多思虑，好疑心。冷静，办事稳妥。,面试误区,“象我”现象与我有相象之处 “晕轮”效应被美丽外表所迷惑 “近因”效应只顾头或尾 “盲点”整个面试从头开始就忽视了要点 “比较”错误以不完全相关的因素做比较 “脱线风筝”没有按照面试指南规定的目标行 动，面试时偏离要求的目标，致使面试象拉家常。,面试误区,“象我”现象 与我相似的性格 相似的经历 有相同的观点 甚至相同的职业生涯 同一所学院或同专业 共同的爱好等等,面试误区,晕轮效应面试考官心中有一个理想的候选人 “典型”， 以典型的某些表象来评价候选人。,A,B,外表都是美丽的红色,典型,候选人,A,肯定是或可能是一样的,面试误区,素质1,素质2,素质3,素质4,素质5,素质6,T,评价,先入为主，主试者对面谈开始和结束时的内容印象深刻，却忽视了中间的内容，而造成误解和偏见。,近因效应“大型交响乐”效应,面试误区,面试人员没有按照现有岗位的实际要求做全面、彻底地分析，就从自己的经验出发，确定面试的围度，编制面试问题，并提问，结果忽视岗位之中最基本的一些围度或因素。,盲点面试人员在确定面试围度或编制面试 指南时，自己都忽视的盲区。,面试误区,他的个子最高、最帅，销售的业绩也最优,他个子高且长相帅，我们这个销售经理的最佳人选，他最合适！,“比较”错误,面试误区,严重偏离目标,象断线的风筝，严重地偏离指定的方向,“脱线风筝”现象,面试的技巧和注意事项,面试前的集合 统一回答应聘者的有关问题 对应聘者有个初步的印象 严格按照有关文件的流程 面试先后顺序的抽签 面试后成绩的及时反馈 面试成绩的公示时间选择,录用及试用期管理,体检 公务员（事业单位）录用体检标准 行业特殊要求 国家对试用期的有关规定； 试用期结束后的考核。,聘后管理,1、岗位轮换； 2、年度及周期业绩要求； 3、劳动法对聘期的有关规定（试用于编制外人员),主要内容,人力资源管理基础 聘用管理体系 培训开发体系（讲师管理 ） 绩效管理体系 薪酬激励体系,培训的意义,在任何过程中人员是最大的变数， 消除这种变数的方法 培训! 提高员工的满意度/士气 增加员工的知识，以及其对过程和程序的了解 提高员工的工作技能 增强员工的责任意识 开发员工的工作能力,培训计划的类型,新进员工的培训 技能培训 业务培训(如献血员的管理) 安全性,质量体系的培训 计算机培训 继续教育 其它,培训方法,演讲/授课 自学 座谈、交流 书面小结 笔试/测验 示范 参观,培训计划的制定,进行培训需求的评估 确定培训需求,例如 法规性要求 由于缺乏知识和技能而导致的人为工作差错需进行培训 技能的评估 确定被评估员工的类别 评价与其岗位有关的实际工作水平 规定胜任各岗位所需的能力水平 识别从事某工作所需的技能 确定员工所具备的技能水平与所要求的水平相比是否存在差距 如果所要求的技能和实际水平相比存在很大差异-培训,培训策划 （1）,确定培训开展的优先次序 初级、中级、高级 正式的或非正式的 确定培训的要求 技能 知识,培训策划 （2）,选择合适的培训场所和设备 配置资源，预算应考虑： 教员和培训对象的数量 所需的场所和设备 所需的培训教材,培训的评估 (1),评估培训的实用性 培训教材是否: 适宜? 与教学目的一致? 内容详细? 与当前工作相关? 评估知识/技能是否得以有效传授,培训的评估(2),学员学到些什么吗? 教员在教学中学到些什么吗? 认识有所改变吗? 形式是否符合 目的是否达到 能够改进培训的方法,师资队伍选拔和评估,师资队伍应包括培训者和培训评估者； 血站应建立培训者队伍，以保证员工得到持续有效的培训； 培训者的能力应该得到评估，以证明其能胜任； 培训者应具备 在某方面有专门的知识和经验； 教学经验； 良好的沟通技巧； 热情、适应性强； 较好的语言表达能力,目前血站在培训方面存在的部分问题,没有制定学习计划 没有学习记录 部分新进人员没有经过正规培训、考核上岗,主要内容,人力资源管理基础 聘用管理体系 培训开发体系（讲师管理 ） 绩效管理体系 薪酬激励体系,绩效管理的有关概念,绩效：工作成绩及工作效率。是我们工作所期望的通过努力达成目标的结果。 绩效管理：是通过管理者和个人经过沟通制定绩效计划、绩效监控、绩效考核，绩效反馈与改进，以促进员工业绩持续提高并最终实现组织目标的一种管理过程。 绩效管理=目标管理+过程管理,绩效计划,绩效沟通,绩效反馈 与应用,绩效考核,信息收集 与处理,绩效管理系统图,绩效管理与绩效考核的区别,绩效管理系统的设计,确定评价对象 选择评价指标 确定评价标准 选择评价方法 确定评价者 确定评价周期 防范评价误差,确定评价对象,管理人员 一线员工 研发人员,一线员工,高层 中层 基层,确定评价指标与标准,1.品质主导型这个人怎么样？ 主要看被评估的这个员工品质怎么样，如：忠诚度如何、责任心强不强、是不是勤勤恳恳任劳任怨、不说谎话等。评估以这个员工的品质为主导。,一家公司的人力资源主管经过筛选，只有四个人进入最后的面试。在面试中，同每一个应聘者只见了20分钟就让应聘者出去了。当应聘者出门的时候，主管会突然说：“哎，你站住，我刚才跟你说话时，觉得你怎么这么眼熟啊？你等等啊，我终于想起来了，半年前的那个学术讨论会，我坐在台下，你不是也参加了吗？你还读了你的论文，非常好，我想起来了，我有印象。”每次都说这句话，结果四个人里有三个人回答说：“我也想起来了，我做的很不好，挺不成熟的，没想到您在台下，请您多指教。”而只有一个人说：“真对不起，我从来没有参加过学术研讨会，我也不会写论文，你可能认错人了。”最后谁入选了？是这位说老实话的人。,示 例,例：部门主管品质考核表,考核项目 考核指标 考核标准,工 作 态 度,责任感 积极性 协作性 纪律性 创新性,明确自己在组织中的位置与作用，积极履行职责； 工作充满热情、努力提高工作技能，积极提出改进意见； 配合其他部门开展工作，主动协助他人的工作； 遵守各种规章制度、服从上级指挥，坚持原则； 能果断处理例外事件，善于改进工作方法应用新技术；,2.行为主导型工作是如何做的？ 行为主导，是说具体都干了些什么。主要对员工在工作中表现出的相关行为进行考核和评价，衡量其是否符合企业要求、是否有成效。,确定评价指标与标准（续）,有一个主人逼迫他家的大花猫必须每天抓一只老鼠来向他报告，以此判断它的能力怎么样，抓到一只老鼠就给一条鱼吃。猫想：我怎么能天天完成任务呢？老鼠也不能天天捉到呀？结果它去找老鼠商量，说咱俩达成一个协议，你每天8点的时候在洞口出现，我就跑过来咬住你的脖子，但是我不吃你，我咬着你到主人那儿转一圈后，我还把你放回去，然后，第二天你我出来，我再咬着你到主人那转一圈，你让我完成指标，让我得到鱼，我保证以后不吃你。最终猫和老鼠达成协议。 行为主导型，猫一直在工作，但跟最终的结果几乎是不挂钩的。,示 例,例：锅炉作业人员考核表,考核项目 考核指标 计分,职 务 行 为,是否准确拟定了检查项目； 是否按正确方法检查炉内温度； 是否在规定温度时刻作业； 是否在工作中配备灭火器材； 作业时是否佩戴安全帽、安全鞋； 是否正确穿戴作业服； 材料放置合乎要求； 准备工作是否到位；,3、效果主导型工作结果怎样？ 考核的重点是工作的产出和结果，强调干出了什么成绩。适用于蓝领和推销等易于考察工作成效的岗位。（售货员、服务员、文秘、技术员）,确定评价指标与标准（续）,小张是公司的财务人员，工作一直非常辛苦，经常连夜的加班、报帐、算帐，等到年终考评结束后，经理在5分里头给他打了个分。 那么这分是怎么得来的？为什么没有评5分？经过反馈，部门经理说：每次交财务报表，小张总会拖后几个小时或半天，总是错过最后期限，我真拿他没办法。作的表不是这儿连不上，就是哪儿出现小错误，问题虽不大，但老犯同样的错误，他每天加班，就是不出活。 这就是结果让人不满意，没有达标。采取效果主导的办法，以最终目标为准，进行评估，列出理由，员工都会心服口服的。我们推崇第三种效果主导型。,示 例,例：销售人员业绩考核表,考核指标 考核标准 计分,销售计划 销售费用 回款率 市场占有率 已有重要客户 新客户 客户满意度 销售表格 销售分析及总结,及时、全部完成 合理控制 100% 不断增加 流失率低 不断增加 高 及时上交 质量高,各类人员评估指标选择倾向,高层次人员：“组织目标的实现程度” ，评估应侧重决策能力、计划能力、指挥能力、人事管理能力等要素。 中层次人员：“部门目标实现的程序与程度” 。侧重于责任感、协作精神、组织能力、沟通能力综合分析能力等。 基层人员：主要考核完成工作的数量、质量、效益及在完成工作中所体现的合作精神、进取精神、品格等。 一线员工：主要考核适应各类劳动特点的能力倾向、熟练的生产技能、适当的生产效率与工作质量。 研发人员：高度的事业心和进取心；强烈的创新意识和独创能力。,选择评价方法,关键指标法: Key Performance Index（KPI) 选取至关重要的岗位职责作为考核指标。是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。 如：销售业务员的关键指标 销售额及其增长率 销售费用 不良债权比率 客户服务 问题：导致短期行为,选择评价方法,平衡计分法 Balance Scorecard( BSC )：是一套从四个方面(财务、客户、内部管理流程、学习与成长）对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片。 内容: 财务：销售收入、利润、投资回报率、成本费用 客户：为客户创造价值 、客户满意率（或投诉率） 内部经营管理： 市场反应速度、网络建设、部门协调.工作效率、工作规范 学习与成长：文化建设、团队建设、培训、培养下级,平衡计分法应用举例,确定评价者,1.上级主管 2.同事 3.下属 4.自我评价 5.客户评价,考评主体（以某科技股份有限公司为例）,（360度考评方法） 考评对象 考评执行者 总经理 董事会、副总及 人力资源、财务、 营销部经理 中高层管理人员 直接上、下级、同级人员 研发技术人员 直接上级、同级 工人、职能人员 直接上级,示 例,确定评价周期,周期 用途 考核内容 考核对象 完成日期 月表 与工资挂钩 业绩+态度 生产人员 次月初5日内 季表 与下季度浮 业绩+态度+能力 事务、研发、营销 次月初10日内 动工资有关 中下层管理人员 年表 提薪 业绩+能力+态度 所有员工 次年1月20日前 晋升 能力+业绩+态度 所有员工 同上,防范评价误差,1个人好恶 2近因效应和首因效应 3晕轮效应误差 4调和主义（平均主义）误差 5偏见误差,主要内容,人力资源管理基础 聘用管理体系 培训开发体系（讲师管理 ） 绩效管理体系 薪酬激励体系,薪酬的表现形式,工资 奖金 福利（医疗、疗养、带薪休假等）,培训费用,工资、奖金、福利、保险,招聘费用,福利保险,基本工资,业绩工资,薪酬结构,薪酬管理的要求,达到内部一致性 对不同岗位进行分析，根据工作的难易度和工作量确定单位内部薪酬结构 达到外部竞争性 通过调查同类单位的薪酬确定薪酬结构 承认员工的贡献,达到内部一致性,一个单位的雇员必须相信，所有员工所获得的报酬都体现了他们的“价值”。也就是说，单位的薪金比率反映了每个员工的工作对单位所做的总体贡献。 工作评估：由于某些工作要比其他工作更有机会为单位做出贡献，从事这些工作的人就应该获得更多的薪金。要使薪金比率达到内部一致，组织必须首先确定每一项工作的总体重要性或价值。而一项工作的价值一般要进行评估，这些判断涉及完成该工作所需的技能和努力、工作的困难程度、工作人员所承担责任的多少等。,工作排序法,对工作的重要程度进行排序，并安排相应工资。,工作分类法,将工作分成几个等级，每个等级对应相应的工资。,计点法的一般流程,选择薪 酬因素,工作评价,确定薪酬 因素的内容 和等级,确定薪 酬等级,确定点值,结束,工作导向和技能导向,达到外部竞争性,当雇员们与其他公司从事类似工作的员工的报酬相比较觉得公平时，公司就达到了外部竞争性。要具有外部竞争性，公司首先必须了解其他