济民可信营销管理制度.ppt

北大纵横管理咨询公司 二OO七年九月,非人力资源制度体系设计报告,制度汇编说明,为确保实现战略目标，加强市场应变能力和控制能力，促进管理队伍和营销模式的根本转型，特制定本制度。 本制度共六篇14个制度，涵盖了战略管理、运营管理、营销管理、财务管理、审计法务管理、行政管理六方面工作，重点强调了职能部门之间、职能部门与业务单位之间为实现上述职能而构建的责任体系、相互协作关系、工作流程以及奖罚规定。为确保制度的完整性，便于各部门、各业务单位执行或参照执行，汇编成济民可信医药公司非人力资源管理制度汇编。 需要说明的是，本制度汇编中的行政管理制度仅涉及合同管理和客服管理两部分，其余未包含的部分，可参照本制度汇编的模式、由行政部主持编制、行政副总审批后，报运营部备案、纳入本制度汇编执行。 此外，为了实现各自职责、维持正常工作秩序，各部门、各销售公司、各分公司需要按照此制度汇编进一步确定单位内部的工作流程、作业标准和奖罚规定，由各单位负责人组织编制、经主管副总审批后，报运营部统一备案、同样纳入本制度汇编执行。部门内制度流程的修订也按上述方式进行。 各单位在执行协调部门间关系的制度过程中，如发现不适用时，可向运营部提出修订申请，由运营部组织相关部门讨论是否修订、如何修订事宜。修订方案经总经理审批后、由运营部备案、纳入本制度汇编执行。 本制度自颁发之日起执行，以前相关制度自行废止。,目录,战略管理 运营（计划）管理 营销管理 行政管理 财务管理（修订） 审计法务管理,导读,内容,总则 目的、原则、范围 组织责任 日常管理各项工作 网点业务员日常管理 分公司日常管理 招标管理 网点开发管理 客户档案管理,总则,目的： 为了适应战略精细化管理的要求，规范和完善销售队伍的日常管理工作，加强销售队伍的建设和管理，特制定本制度 原则： 分线管理原则：通过加强医院网点开发和品种开发的管理和控制，实现分线管理的战略目标 精细化管理原则：通过规范业务员的日常管理，实现精细化管理目标 管理前移原则：通过规范分公司日常管理，实现管理前移的战略目标 适用范围：适用于分公司和业务员的日常管理，以及招标、网点开发、终端客户档案管理各项工作,日常管理的组织责任,运营部,组织开展公司日常销售管理工作 负责拟定公司各项销售策略、政策、制度、流程、目标和计划指挥、引导各业务单元开展销售工作。 负责领导开展上层网、专家网等五网建设 负责组织公司销售数据的收集分析工作 负责组织开展公司销售队伍的管理,销售公司/ 分公司,其他各职能部门,负责为销售提供本职能的专业指导 负责对销售开展职能管理工作 负责对销售提供服务与支持,公司总经理、运营副总,总经理领导开展销售管理工作 运营副总负责协助总经理领导开展销售管理工作,组织开展本区域日常销售管理工作 负责在公司领导下拟定本区域各项销售策略、政策、制度、流程、目标和计划指挥、引导各业务单元、网点开展销售工作。 负责领导开展本区域上层网、专家网等五网建设 负责组织本区域销售数据的收集分析工作 负责组织开展本区域公司销售队伍的管理,一、业务员日常工作管理,工作计划与总结管理 客户拜访管理 新网点、科室开发拜访 现有网点、科室深挖，培养高认同度大夫 医院上层网建设 科室推广会管理 市场信息收集管理 统方、PMS管理 带客回司管理 保密管理 会议管理 能力提升管理,1、业务员的工作计划管理,业务员工作计划包括四类： 年度计划、阶段计划、月计划和周计划。其中以阶段计划、月计划是考核重点，周计划是过程控制点 计划内容： 网点与科室开发计划、网点深挖上量计划、推广计划、客户服务与中上层网络建设计划、自我提升计划。 计划上报日期 年计划：每年10月底由业务员向分公司提交，分公司批准后执行 阶段计划：每阶段最后一个月的15日提交分公司 月计划：每月25日向分公司提交 周计划：每周日向分公司提交 未按时提交，罚款 元/天（由销售公司确定处罚条款）。如果因为未按时提交计划，导致礼品断货或者其他损失，由业务员自己承担。,业务员的工作计划管理（续）,计划制定： 业务员的工作计划由分公司总经理审核、批准，以服从分公司计划为原则。 计划确定的过程：先由业务员上报计划，分公司总经理调整后确定。计划确定同时，需明确考核标准和奖惩措施。 计划执行： 计划一旦确定，业务员应按计划开展工作，并就计划执行情况及时保持与分公司总经理沟通。一旦发生影响计划完成的重大事件，应首先通知分公司总经理，寻求资源支持。 分析总结： 业务员需要每天根据周计划的事项进行自我分析总结。 业务员每周末需要对本周计划的执行情况进行书面总结分析，并制定下周计划，呈报分公司总经理。 业务员每月下旬需要对本月工作进行书面总结分析，并制定下月计划，呈报分公司总经理。分公司总经理根据计划的完成情况帮助业务员修正计划。 计划考核： 业务员月度、阶段、年度计划目标的完成情况与分段激励及网点经营权挂钩。业务员计划考核由分公司总经理组织，考核结果计入考核档案。,业务员年度计划表,业务员 年度总结 年度计划,业务员年度计划表（续一）,业务员 年度总结 年度计划,业务员年度计划表（续二）,业务员 年度总结 年度计划,业务员年度计划表（续三）,业务员 年度总结 年度计划,业务员阶段计划表,业务员 年 阶段总结 阶段计划,业务员阶段计划表（续一）,业务员 年 阶段总结 阶段计划,业务员阶段计划表（续二）,业务员 年 阶段总结 阶段计划,业务员阶段计划表（续三）,业务员 年 阶段总结 阶段计划,业务员月度计划表,业务员 年 月度总结 月度计划,月度计划表（续一）,业务员 年 月度总结 月度计划,月度计划表（续二）,业务员 年 月度总结 月度计划,业务员周计划表,业务员 年 月 周总结 周计划,2、拜访管理,拜访目的： 新网点、新科室开发 现有网点、科室深挖，培养高认同度大夫 现有网点维护 了解网点数据 拜访对象：临床用药医生、药房主任、重点科室主任、医院院长、副院长等 拜访方式： 分时段拜访 “早鸟拜访”及服务 “夜猫拜访”(包括家访、院访） 陪诊 公关拜访： 产品资料公关：以产品资料传递、产品性能介绍宣讲为主的拜访 礼品拜访：向客户赠送礼品，礼品以公司礼品为主 活动邀请拜访：邀请对象参加我方组织的娱乐或学术推广活动 赞助性拜访：赞助对象各种学术活动 产品学术沟通拜访 定期与处方医生、科室主任沟通现有产品的疗效情况 定期给处方医生、科室主任传输产品应用的新资料或新案例 定期与医生交流本产品适应症领域的最新发展,拜访管理（续）,拜访频率： 各拜访对象的拜访频率及奖罚由分公司自行制定，报销售公司备案 拜访管理： 业务员拜访计划应该与网点开发、科室开发计划相吻合。 业务员院外拜访必须作台账，分公司总经理定期、不定期进行抽查，如果发现台账与计划总结不符，出现1次罚款 元，罚款不予退还，进入团队建设费建账管理。 对于重点、难点客户拜访，业务员应制定详细拜访计划。,业务员院外拜访台账,编码 院外拜访台账,3、科室推广会管理,推广会原则：以小型沙龙为主，尽量避免餐前会形式 推广会要求： 推广会召开频率与奖罚由各分公司自行制定，报销售公司备案。 推广会管理： 业务员应提前通知推广人员，以便准备。具体由各分公司视情况自行制定。 业务员应积极配合推广人员开展会前拜访，与科室主任探讨会议主题、解答有关问题，以科室主任会上点评为目的。业务员将会前拜访记录记入拜访台账一并管理 会后一星期内，业务员必须回访到位，并请专家填写意见反馈表。 分公司总经理不定期组织抽查回访,学术推广会申请,推广会意见反馈表,4、市场信息收集,原则： 每个业务员都是信息收集员，负责承包网点各项信息收集 信息内容： 医院网点各项信息资料、VIP客户的信息资料、重点品种（金水宝、醒脑静、悉能）的纯销、处方数据，以及相关竞争对手信息，以及有关国家政策、地方医保/行业动态、新产品上市状况、招标、物价、医院人事变动等信息。 信息提交： 依据分公司要求，提供月或周处方、库存信息。业务员拒交两次以上的公司有权取消网点经营资格。 每月各业务员必须及时上报三条市场信息（医保、物价、区域招标、医药动态、人事变动、竞争厂家、临床信息等）至分公司。违者处以罚款 每月如确有重大价值信息经确认后给予奖励 分公司将对业务员提交的各项信息，特别是处方量信息进行定期、不定期抽查，一旦发现假信息，处以罚款。 以上奖罚由各销售公司制定各自奖罚细则。,业务员需要提供的信息,业务员终端客户信息表（每月更新一次）,终端客户信息表,VIP客户（枪手/专家/外事）信息表,VIP、KOL、U.F档案表,业务员终端处方统计表（月/周更新一次）,填表说明： 上报网点必须是人事部已经备案的网点，只统计规定的几个品种 金水宝月处方量必须在200瓶以上（含200瓶），醒针月处方量在500支以上,悉能所有网点（含500支,折算单位后的数量） 针剂的单位为支，折算为统一规格，具体见左图） 72S金水宝等同于63S金水宝,终端进销存信息表,市场动态信息收集表（每月提交1次）,业务员市场态信息提供表,5、PMS费管理,业务员应按照公司促销政策严格执行PMS，未付费用的网点，该品种的所有营业提成费，自未付之日起的走量全部没收。 兑付费用不足规定的网点，该品种自经营之日起的走量，按不足部分全额没收并处罚5000元 擅自离职所产生的所有费用由原网点经营人承担（两个月后不再受理） 网点拖欠费用一个月以上的，处以该网点经营人5000元的罚款 分公司将不定期的进行费用抽查，一年内抽查到两次拖欠费用的情况，分公司将建议取消经营网点资格，情节严重者移交审计法务部处理 此管理规定适用于临床及临床OTC业务员。 所有罚款进入分公司市场推广费专项费用。,6、带客回司管理,带客回司目标管理： 对象：院长、副院长、药剂科主任、科室主任、VIP医生等 业务员必须保质保量完成分公司下达的带客回司工作 带客回司管理： 业务员带客回司工作应严格执行公司各项制度和标准。如果确有特殊需求，应首先与行政部联系说明情况，进行安排 带客回司以提高客户对公司的认可度为前提，在邀请客户参加活动前，应尽量获取客户的时间、人数、兴趣等要求 在确定计划前，业务员应与行政部详细沟通，尽可能确定准确的时间、人数、费用标准 计划确定后，业务员应按照计划、公司统一标准执行该项工作。如确有意外情况发生，应首先通知行政部。否则，由此造成的损失由业务员承担 回访规定： 带客回司当月必须进行回访，记入拜访台帐，每月将回访记录交分公司存档。分公司总经理需要不定期组织带客回司回访抽查，负责真实性。,带客回司申请表,带客回司服务质量反馈表,7、保密管理,保密内容：所有关于公司的资料、文件、员工信息、各种台账、报表、客户档案都属于保密范畴 每个业务员都有保守公司秘密的责任 业务员不准在私人交往中透露本公司的秘密，不准在公共场所谈论公司秘密，不准以其他方式传递公司秘密。 业务人员每天进出网点联系业务必须注意自己手提包里的文件和资料。 业务员不得私自制作、收发、传递、使用、复制、摘抄、保存公司保密范围的文件、资料 当发现秘密已泄露或可能泄露，应立即报告分公司，并采取相应措施，妥善处理。 各业务员应互相监督、互相提醒。 违反保密规定的行为，一经发现，按总部保密管理规定处理。,8、业务员例会管理,参会纪律： 不得无故缺席分公司周例会与月度经营分析会，如不能出席须提前 天向分公司总经理请假，批准后方可缺席。 无论何种原因，业务员每月参加周例会不得少于 次，每年月度经营分析会不得少于 次，少一次罚款 元。 业务员会议期间，不得迟到，迟到罚款 元/分钟。 开会期间不允许看杂志、聊天或者打瞌睡等与会议无关的活动，违者由分公司总经理视情节轻重处于 元至 元罚款。 业务员依据会议议程提前做好参加会议的准备，做好会议笔记。违者由分公司总经理视情节轻重处于 元至 元罚款。 以上处罚细则由各分公司制定，所有罚款将用于分公司团队建设 业务员参会目的 汇报各项工作进度和总结 学习总部、销售公司、分公司各种文件，了解分公司的工作进展和方向 与其他业务员交流，传递和学习其他人的经验 向分公司总经理提供市场信息，反映问题，并提出改进建议 学习产品知识 团队活动，增进了解,9、能力提升管理,学习方式： 参加公司系统的培训 参加公司的例会培训 同事间的交流学习 与客户的学习交流 分公司总经理的指导 书本、讲座、各种类别的专业培训 业务员能力提升要求 业务员应主动学习产品专业知识，做到能向客户传送产品专业知识 每周在分公司学习时间不少于8小时，参加分公司的培训每阶段不少于6次 分公司总经理定期、不定期对业务员的产品专业知识进行抽查。 不定期陪同拜访客户，调查了解业务员推广技巧。 公司将定期组织对业务员专业能力的考核，考核成绩与经营提成、网点选择、业务员晋升挂钩。 分公司必须依据上述制度制定管理细则,附：业务员需要使用的表格,二、分公司日常工作管理,分公司经营计划管理 分公司会议管理 分公司客户拜访管理 分公司推广会管理 分公司市场信息收集、分析管理 分公司培训管理 分公司日常行政管理 分公司固定资产管理 分公司保密管理,1、分公司的经营计划管理,分公司经营计划制定： 计划类型：年度计划、阶段计划、月计划和周计划。其中以阶段计划、月计划是考核重点，周计划是过程控制点 计划内容：区域网点与科室开发计划、区域网点深挖上量计划、区域推广，区域客户服务与网络建设计划、销售队伍建设计划、日常管理计划。 计划上报日期 年度计划于每年10月底提交给销售公司 阶段计划于每阶段最后一个月的20日提交给销售公司 月计划于上月最后一天向销售公司提交 未按时提交计划的，由销售公司确定处罚条款。,分公司的计划管理（续一）,计划制定： 分公司的计划由分公司总经理组织制定，销售公司总经理审核、批准，以服从销售公司计划为原则。 计划确定的过程： 年度、阶段、月度计划制定必须首先由分公司总经理依据销售公司任务要求拟定当期计划，销售公司组织讨论调整计划。批准后，作为当期分公司计划，同时组织将计划目标分解给公司各成员，让各员工按计划执行： 周计划由分公司总经理自行制定掌握。 计划一旦确定，分公司总经理应按计划开展工作，监督并支持各成员按计划完成工作，并就计划执行情况及时保持与销售公司总经理沟通。一旦发生影响计划完成的重大事件，应首先通知销售公司总经理，寻求资源支持。 计划的分析总结： 分公司总经理需要每天根据周计划的事项进行分析总结。 分公司总经理每周末需要对本周计划的执行情况进行书面总结分析，并制定下周计划。 分公司总经理需要月末对计划执行情况进行分析总结，与下月计划一起上交给销售公司,分公司计划管理（续二）,计划跟踪和考核： 分公司各成员的计划由分公司总经理负责监督和考核。分公司总经理每周应查看所有业务员的计划执行情况，签字并提出意见。对计划执行中产生的偏差进行纠正。每月对成员的计划执行情况进行考核，考核结果与收入挂钩，并记入考核档案。 每周收集、检查业务员、推广员的周计划表，监督计划执行情况，同时对发现的问题进行指导 每月对业务员、推广员的计划完成进行考核评价，考核结果记入考核档案，上报销售公司 不定期抽查拜访台账，核查是否存在虚假工作。每月应不少于10人次。 不定期拜访客户，检查拜访工作是否到位。每月应不少于10人次。 分公司的计划执行情况和考核由销售公司总经理负责。 销售公司总经理对分公司计划管理情况具有监督权，应定期或不定期抽查业务员计划。如果发现有分公司总经理未检查业务员计划，将进行处罚。处罚条例由销售公司自行制定。 分公司计划完成情况与分公司总经理奖金挂钩，由销售公司总经理对计划的完成情况进行考核，考核结果记入考核档案。,分公司年度计划表,分公司 年度总结 年度计划,分公司年度计划表（续一）,分公司年度计划表（续二）,分公司 年度总结 年度计划,分公司年度计划表（续三）,分公司 年度总结 年度计划,分公司阶段计划表,分公司 年 阶段总结 阶段计划,分公司阶段计划表（续一）,分公司阶段计划表（续二）,分公司 年 阶段总结 阶段计划,分公司阶段计划表（续三）,分公司 年 阶段总结 阶段计划,分公司月度计划表,分公司 年 月度总结 月度计划,分公司月度计划表（续一）,分公司月度计划表（续二）,分公司 年 月度总结 月度计划,分公司周计划表,分公司 年 周总结 周计划,2、分公司会议管理,分公司总经理定期组织周例会和月例会，明确会议主题及目的，指定专员负责所有参会人员的签到和会议纪要，并上报销售公司。对违反会议纪律的人员进行处罚。 月度经营分析会（月初） 会议安排：每月1次，各分公司根据情况确定时间， 会议内容 上月工作总结数据通报以及下月工作计划和目标； 业务员就上月工作进行总结进行汇报; 就分公司上月存在的问题进行收集、分析、提出解决的办法，并落实责任人、明确完成时间及达成效果 业务员评比结果通报； 传达、学习总部新制度及通知, 交流先进案例； 开发、带客回司、区域及科室推广 分公司组织团队活动,分公司会议管理（续一）,周例会： 会议安排：每周定期组织，每周确定不同主题 会议内容： 纯销、处方、开发进度追踪 需分公司总经理扶持及解决的事宜 业务案例培训 济民报投稿情况以及学习宣讲 终端网点资料的上报及更新 就分公司上周存在的问题进行收集、分析、提出解决的办法，并落实责任人、明确完成时间及达成效果。,分公司会议管理（续二）,会议纪律： 参会人员不得无故缺席分公司周例会与月度经营分析会，如不能出席须提前 天向分公司总经理请假，批准后方可缺席。 无论何种原因，分公司业务人员每月参加周例会不得少于 次，每年月度经营分析会不得少于 次，少一次罚款 元。 参会人员在会议期间，不得迟到，迟到罚款 元/分钟。 开会期间不允许看杂志、聊天或者打瞌睡等与会议无关的活动，违者由分公司总经理视情节轻重处以 元至 元罚款。 参会人员依据会议议程提前做好参加会议的准备，做好会议笔记。违者由分公司总经理视情节轻重处以 元至 元罚款。 以上处罚细则由各分公司制定，所有罚款将用于分公司团队建设,3、客户拜访管理,客户拜访管理是分公司日常管理工作的重要组成部分。 分公司总经理需要承担两方面的责任： 负责检查业务员的拜访工作：定期检查和不定期抽查业务员的拜访工作，通过检查业务员的周计划、月计划，抽查拜访台账，随访、回访等形式开展工作。 负责区域内重点客户的拜访，指导并协助业务员拜访，配合其他人员开展区域专家拜访等。分公司总经理每次拜访需要登记拜访台账。销售公司总经理不定期对拜访台账进行抽查。 销售公司总经理需要承担对分公司拜访管理的检查责任 检查业务员的拜访台账，发现分公司总经理未检查的情况，进行处罚。 检查分公司总经理的拜访台账，发现未作记录或者做假记录的，进行处罚 处罚条款由销售公司制定 区域重点客户的拜访 区域重点客户包括：招标、医保、物价等相关的政府职能部门相关人员、重点医院关键决策者、医院重点客户、区域专家等 一类市场、二类非省会分公司总经理：重点拜访辖区内政府职能部门相关人员和重点医院的药剂科主任级以上人员 二类省会市场和三类市场分公司总经理：重点拜访省、市政府职能部门相关人员和重点客户 拜访要求：每月对重点客户的拜访不少于10人次，指导并协助业务员开展拜访不少于 10人次,4、推广会管理,分公司的推广会管理包括：科会和由分公司发起组织的区域会。 科会由业务员负责申请，承担相关费用 区域会有两种情况： 一类集中市场，由销售公司统一安排，区域会的组织者是销售公司推广经理，分公司总经理负责协助会前拜访、会议组织以及会后回访。 其他市场，由分公司负责申请，本着谁组织、谁花钱的原则，承担费用。销售公司进行抽查管理 区域会的组织管理 分公司总经理应提前至少2周向销售公司推广部申请，以便准备。如需要总部资源的，应至少提前4周申请。如果需要国家级专家参与需要提前8周申请 分公司总经理应积极组织人员配合推广人员开展会前拜访，与有关专家探讨会议主题、解答有关问题，争取专家会上点评。拜访人员应将会前拜访记录记入拜访台账一并管理 推广会现场必须提供客户签到表、效果评估表、相片，核销费用时需提供上述资料，否则不予核销费用。费用应列明明细，由销售公司总经理签字认可，方可报销 会后一星期内，分公司总经理应组织当场专家回访，并填写意见反馈表。 销售公司总经理不定期组织抽查回访,5、市场信息收集与分析,市场信息收集与分析是每个分公司必须承担的工作责任，各分公司应严格按照总部的要求按时、按质地提供。涉密信息可以进行技术处理，再上交。各分公司同时做好各项信息的保密工作。 信息收集： 分公司总经理是辖区内各项信息收集的组织者，由分公司内勤人员汇总、录入，按时提交给销售公司行政人事部 分公司每月28日提交各项信息数据。 提交内容按照分公司终端进销存信息统计表分公司终端处方分类统计表分公司终端客户信息表市场动态信息收集表VIP/外事/专家客户信息表（汇总） 省会城市分公司需填写本省外事客户信息 分公司总经理每月提交至少3条行业信息（同业务员规定） 以上行为有违者由销售公司制定奖惩细则 数据分析： 分公司总经理应组织对市场信息进行分析，定期编写市场分析报告 每阶段末，在向销售公司提交总结时同时提交,分公司终端处方统计表（每月更新一次）,填表说明： 上报网点必须是人事部已经备案的网点，且只统计特别规定的品种 金水宝月处方量必须在200瓶以上（含200瓶），醒针月处方量在500支以上,悉能所有网点（含500支,折算单位后的数量） 针剂的单位为支，折算为统一规格，具体见左图） 72S金水宝等同于63S金水宝,分公司终端客户信息表（每季度更新一次）,分公司终端客户信息表,分公司终端进销存信息表（每月一次）,分公司市场动态信息收集表（每月提交1次）,分公司动态信息收集表,VIP客户信息表,VIP、KOL、U.F档案表,6、分公司培训管理,1、分公司应加强培训管理，学习方式如下： 自我学习 每月应至少组织 次培训课。 次业务技巧培训， 次专业知识培训/国家政策培训 现场培训：分公司总经理协助业务员/推广员开展工作，每月不少于8次 2、培训讲师：包括分公司总经理、业务员、临床医生或其他任何有关人员 3、分公司每周/定期组织业务员交流临床开发经验、客户拜访技巧、产品、医疗专业知识介绍技巧等。要求各分公司业务员必须做到人人能讲、人人讲好。对经验交流表现较好的人员可以在分公司制度内给予一定的奖励。 4、分公司每月至少邀请临床医生出来讲课1次。邀请人员也可以获得相关奖励。 5、业务员每阶段应至少参加 次培训。培训次数不足的，按次数进行罚款。 6、分公司应建立培训档案和培训记录，每次培训后组织考核。考核不及格者，进行处罚。 7、销售公司将对培训档案和培训记录进行抽查，发现有弄虚作假者，对分公司总经理进行处罚 8、相关处罚规定由销售公司统一制定,7、分公司日常行政管理,1、分公司总经理负责组织制定分公司的各项管理制度，保证办公正常化 2、分公司所用人员都必须服从办公工作制度管理。 3、分公司必须根据当地实际情况，制定工作人员作息时间表。 4、分公司总经理每天必须追踪业务员的工作汇报，3天联系不上业务员应上报销售公司行政人事部，研究处理办法。5天联系不上业务员，分公司须整理材料上报总部人力资源部将该人员作自动离岗处理，财务部进入清算程序。 5、分公司所有人员必须由分公司进行考勤，每月按时上交销售公司行政人事部，分公司总经理对考勤负责。 6、如因工作需要，分公司总经理通过分公司下达口头指令后，各级人员应立即按指令的要求执行，并应在执行过程中及时向分公司复命。 7、分公司应保证日常办公规范、有序，销售公司不定期进行抽查，分公司总经理为第一责任人 8、每月分公司总经理定期组织本分公司的划拨、流水、毛利、打款、费用发票节余的核对及确认 9、组织费用报销、费用发票的上缴 10、组织业务员每周核对提成情况，应将流向划拨明细、划拨截止日张贴在办公场所 11、各分公司依据自身实际制定本分公司临床业务员的管理规定 12、分公司各项评比、奖罚必须进行记录并张贴在办公场所通报 13、分公司各项营业外收入的处置，由各分公司制定政策、销售公司审批。遵循“取之于民、用之于民”和“公开透明”的管理原则，不能作为个人使用。奖罚资金的使用必须记录台账，并张贴在办公场所。一旦发现有公款私用现象，送交审计法务部处理 14、行政类罚款只能用于行政奖励；业务类罚款只能用于业务奖励，二者不能混用； 15、各分公司根据实际情况制定临床业务员的管理规定。,分公司奖惩记录表,分公司奖惩记录表,制表： 审核：,分公司奖罚资金使用台账,分公司奖罚资金使用台账,制表： 审核：,8、分公司的固定资产管理,1、分公司对固定资产具有保管权和使用权 2、各项固定资产的处置，包括购买、出售、租赁等行为，都需要报销售公司总经理，销售公司总经理在权限内负责审批执行 3、各分公司应指定人员建立固定资产管理台账，固定资产标签管理，定期盘点，配合总部或销售公司核对资产等工作。 4、自盘点完成后，分公司总经理必须进行复核。确认无误后，由分公司总经理、盘点人和资产使用人在盘点表上签字后上交销售公司。 5、因管理不当，导致固定资产损失，由分公司总经理和资产管理人员共同承担，承担固定资产原值30%的金额。其中分公司总经理承担20%，资产管理者承担10%。 6、各项资产使用人应承担实物管理的责任。因使用不当，导致固定资产损坏、报废，由当事人按原价赔偿,9、分公司保密管理,1、所有关于公司的资料、文件、员工信息、各种台账、报表、客户档案都属于保密范畴 2、分公司总经理负责组织对公司的绝密文件、资料的制作、收发、传递、使用、复制、摘抄、保存与销毁 3、分公司总经理负责指定专人对公司保密范围的文件、资料的打印、收发、传递、保存 4、不准在私人交往中透露本公司的秘密，不准在公共场所谈论公司秘密，不准以其他方式传递公司秘密。 5、当发现秘密已泄露或可能泄露，应立即报告公分司，并采取相应措施，妥善处理。 6、各业务办公室的资料必须随身带走，不得在桌面、抽屉存放有关业务资料。 7、各业务办公室墙壁不得乱贴通讯录，其它业务表格必须定时更换。 8、后勤人员必须将日常所用资料安全保管，不得将涉及分公司的资料随便乱放，每天下班后必须将日常使用文件带回各自寝室。 9、分公司所用电脑、重要文件必须有密码保护，分公司总经理负责分公司内部的办公安全，做好应急防范措施。 10、所有离职员工，不得带走分公司一切纸质资料以及文件电子版，分公司总经理指定专人对离职人员进行现场监督执行。,附：分公司总经理需要加强负责的管理表格,三、招标管理流程 流程拥有者：运营部,时间,分公司/销售公司,运营部,运营副总/总经理,开始,不定时,招标申请,是否违反公司政策,剔除不参标的品种 调整竞标价格,制作招标材料，并组织邮寄,是否特批,每月做招标跟进报表,结束,1,2,3,4,5,6,招标签呈表,招标品种目录,是,否,招标跟进公关,7,销售公司总经理,是否违反公司政策,是,否,8,是,否,表单：招标签呈表,表单：集中招标采购参标品种目录,招标管理规定,原则： 各销售公司总经理是其辖区招标工作的第一责任人(三类公司分总为第一责任人,销总承担领导责任)，对所在辖区的招投标负责。 一线、二线品种的物价如未达到总部要求，总部将做出相关的处罚决定。 如销售公司招标指定负责人在办理招标过程中，遇到困难要求在2小时内与销售公司总经理沟通并拿出解决办法，及时向运营部与运营副总通报,及时解决。 招标工作中重大公关费用的申请，销售公司必须以签呈形式上报，运营副总签批后方可执行。,招标管理责任,监督与处罚规定,1运营部将对全国招标项目及开标反馈进行跟进与备档。 2要求各公司严格按照上述招投标管理细则操作，对于不符合要求的情况，严格按处罚标准执行。即由运营部开具处罚单，经运营总监签批后转财务部执行。,四、新增网点开发管理 流程拥有者：运营部,时间,业务员,销售公司总经理,分公司总经理,运营部,开始,不定期,运营部根据公司战略确定网点开发计划,将网点开发计划分解到各销售公司,确定所辖地区的网点开发目标和计划,组织所辖分公司网点开发目标和计划,提出网点开发申请,审核,审核,审核,人力资源部,设编码备案,结束,1,2,3,4,5,6,7,8,9,是,是,是,否,否,否,开发成功,存档备案,存档备案,10,11,新增网点开发申请表,网点开发管理规定,市场开发的原则： 新开发网点不能成为托管网点。 一类市场全面覆盖 二类市场严格控制非核心城市的网点开发 三类市场必须在指定省会城市网点开发 所有新增网点开发必须先报到运营部审核才能开发 网点开发成功的标志是达到月销量100盒/支 网点丢失、品种丢失由销售公司自行制定处罚规定。 走票网点需提交当月网点的进货流向单，运营部核对流向单无误后，方可确认为新开发网点。 新开发网点没有经过总部人力资源部备案之前，所销售数量作自然流水处理,五、客户档案管理,客户档案定义： 是指各销售公司辖区内已开发医院（即临床终端网点）的档案资料和产品月度纯销、处方、竞品等数据。仅限于一、二线重点品种的数据统计。包括：医院、科室及医生档案，在销网点数，医院纯销量与库存量、科室与医生处方量等数据。 上报要求： 每月15日，销售公司统计上报销售公司终端处方统计表、销售公司终端进、销、存统计表 每季度第一个月的15日各销售公司统计上报销售公司终端客户信息表、VIP/外事/专家信息表 由销售公司数据员负责上传文件，统一发至专用邮箱。 销售公司数据员在汇总分公司上报数据表并对销售管理数据进行更新时，应根据要求对医院、科室进行编码处理，同时规范统一上报的科室名称。对于不符合要求的数据，运营部将退回销售公司，并要求在2个工作日内重新整理上报。 管理责任： 运营部负责全国终端客户资料的备案及更新、进销存数据的掌握。市场部负责全国处方分类数据库的建立与管理。各销售公司、分公司应建立相应的终端客户档案和终端销售数据库，并由数据员对数据库进行更新与维护。,续,各销售公司、分公司所有的终端销售管理数据（除划拨）不允许公开张贴及固定存在电脑内，务必用移动硬盘进行存档保管，如因数据管理不力导致严重后果的，由销售公司总经理、分公司总经理承担所有责任。 审计法务部将不定期对销售公司、分公司的系统进行抽查，对不符合规定的情况，将对销售公司行政人事经理处罚300元。,六、资料申请和发放规定,1.销售资料只按国家认证规定标准和规定的次数向目标经销商提供； 2.申请销售资料必须提出正常理由和资料需求客户全称； 3.销售公司商务经理和销售公司总经理负责审核资料申请和使用的必要性，并负责监督使用，对资料使用的必要性、规范性、安全性负责 4.运营部发放销售资料时必须注明仅供“”和用途，并进行登记； 5.质量检验报告只向目标经销商提供； 6.商业的质量保证协议只能使用运营部和药业制定并经审计法务部批准的标准协议，未经批准，不准签订客户版本质量保证协议，违者所造成的损失由责任人承担； 7.运营部尽量满足分公司的时间需求进行发放； 8、运营部负责审核质量保证协议。 9.违反规定向其他人提供销售资料的按公司保密规定处罚。,七、服务费用管理规定,导读,内容,一、总则 目的、原则、范围 组织责任 二、市场管理各项工作 1、市场推广会管理 科会 销售公司组织的推广会 总部组织的推广会 2、专家网络管理 3、临床再研究管理 4、不良反应管理 5、市场资料制作和发放 6、市场信息收集管理,一、总则,目的： 为了规范和完善市场管理制度和流程，充分发挥市场对销售的推动作用，特制定本制度 原则： 以战略为基础 围绕营销转型建立规范科学的专家网络体系、市场推广运作体系、临床再研究体系 围绕精细化运作、广开深挖的战略思路，开展市场各项工作 以促进销售为目的 适合济民可信现阶段特点 适用范围：适用于全国各级市场推广会、专家网络建设、临床再研究、药品不良反应处理、市场资料制作管理、市场信息收集管理各项工作,市场管理的组织责任,市场部,负责组织拟定市场管理各项策略、制度、流程、策划方案等，批准后组织执行 负责组织拟定总部市场目标和计划，批准后组织执行 负责将市场推广和专家网建设维护计划和目标分解到各销售公司并监督执行 负责组织开展日常市场管理工作，指导和培训各销售公司、分公司开展相关工作 负责组织市场信息收集、汇总、分析、建档，为市场战略和公司战略提供决策支持 负责组织临床再研究,销售公司 分公司,在公司统一领导下开展本区域市场管理工作 负责执行总部市场管理的各项策略、各项制度、流程、方案、市场计划和目标 负责组织本辖区的市场推广工作和区域专家网络建设维护工作 负责组织收集本辖区的市场信息 协助公司在本区域的市场管理活动。,其他部门、业务单元,负责提供协助与支持,公司总经理、运营副总,总经理领导开展市场管理工作 运营副总负责协助总经理领导开展市场管理工作,二、市场管理的各项工作,市场推广会管理 科会 由销售公司组织区域会和全国会 由总部组织区域会和全国会 专家网络管理 临床再研究管理 不良反应管理 市场资料制作管理 市场信息收集管理,1、市场推广会管理,推广会分类： 科会： 由业务员组织，费用由业务员承担。 科会的管理权限在销售公司，市场部对于科会的开展情况进行统一备案管理。 科会方案需要由业务员提出，经由销售公司推广部最终审批。 销售公司组织的区域会和全国会 费用由销售公司承担，各分公司、业务员协助开展。 市场部提供配套支持，费用计入销售公司。 推广会方案可以由销售公司提出，经总部市场部审批。 市场部组织的区域会和全国会 费用由总部市场部承担，各销售公司、分公司、业务员协助开展。 推广会方案由总部市场部提出，经运营副总审批。,市场推广会管理（续）,推广会召开要求： 要求按临床必需、准备充分、确保效果的原则选择目标科室； 要求会前、会中准备充分，计划务必周密，安排得当； 要求销售公司总经理（大型区域会、赞助会与全国会）或分公司总经理（省级赞助会、当地区域会）必须到场组织与督导； 要求区域会会场必须选择三星级以上宾馆或专业会场； 要求区域会的会场布置和活动安排必须符合学术会的要求； 要求到会人数、会议场地、会议时间和会议秩序有保障； 要求科室会必须有科室主任参加，区域会必须请当地专业学会主任（副主任）委员或权威专家担任主席并点评； 要求所请专家的讲课题目应有独立的、与会议主题相符合的内容； 要求会议礼品和交通费必须安排在会后发放； 要求会议效果（定性、定量指标）可评估或可追踪； 推广会评估： 会后，会议组织者需要组织收集推广会的回访评估 每月15日，销售公司推广部收集整理上月推广会回访评估，将有关信息报市场部备案。,（1）科会流程 流程拥有者：销售公司推广部,时间,业务员,销售公司推广经理,分公司总经理,推广专员,随时,开始,科会申请,是否必要可行,审批,与业务员进行会前拜访,实施科会,会后评估 回访,整理备案，每月15日前将上月科会总结上报,结束,1,2,3,4,5,6,7,8,市场部,审核,备案,9,组织人员和资料,10,是,是,是,否,否,否,推广会申请,推广会意见反馈表,（2）销售公司组织的区域会、全国会流程 流程拥有者：市场部,时间,市场部,销售公司推广部,开始,区域会、全国会申请及费用使用,审核,财务部,备案,组织会前拜访,组织区域会,区域会效果评估,销量评估,备案总结,结束,1,2,3,4,5,7,8,9,10,11,区域会、全国会计划,销售公司总经理,审批,6,财务结算,推广会意见反馈表,是,否,否,（3）市场部组织的区域会、全国会流程 流程拥有者：市场部,时间,市场部,运营副总,财务部,每年,开始,公司产品策略和市场费用预算,获得大型会议的赞助信息，提出申请,审批,组织会议准备工作，如宣传品、展架、小礼品等制作,通知销售公司参加，并协助区域公司进行会前准备,组织推广会,备案、总结,结束,1,2,4,5,3,7,8,9,10,备案,6,推广会申请 预算申请,参会销售公司,费用核销,推广会评价,是,否,学术推广会申请,推广会意见反馈表,2、专家网络建设和维护 流程拥有者：市场部,时间,市场部,销售公司总经理,财务部,分公司总经理,开始,市场部组织制定专家网络体系建设和维护各项制度，拟定各级专家名单,确认、补充名单,确认、补充名单,确认专家名单及费用预算及出处，并组织维护,财务部备案,组织国家级专家维护，并每月集中汇报维护情况,组织省级专家维护，每月上报维护情况,组织区域专家和网点vip维护，每月上报维护情况,收集整理全国专家维护体系的报告,每阶段组织一次专家评估,费用核销,备案、阶段总结,结束,专家日常维护报告,专家网阶段评价表,1,2,3,4,5,6,7,8,10,9,11,12,专家日常维护报告,专家日常维护报告,专家网络建设规定,1、专家名单确定：由市场部草拟专家名单，各销售公司、分公司进行确认 2、建立分级管理的维护体系： （1）国家级专家：由市场部（产品经理）建立和维护 （2）省级专家：一类市场由销售公司总经理组织建立维护专家网；二类市场、三类市场由各省省会城市的分公司总经理组织建立和维护。 （3）网点VIP：由业务员负责建立和维护关系 3、专家维护方式：学术活动赞助，研究赞助（与产品相关）、文章发表及奖励、三节拜访、生日生病发生后的慰问，参观公司等 4、维护费用预算额度及出处： 专家维护费用以每年的运营预算为基础制定 （1）国家级专家由市场部承担。 （2）省级、地级专家由销售公司、分公司承担。 （3）网点VIP费用由业务员承担。,专家日常维护和评估,5、专家维护报告制度：各级负责人或者委托人需要建立专家维护台账（专家维护日常报告），每月15日由销售公司汇总后统一向市场部备案管理。违反者按100元/天处罚销售公司推广部经理。 6、专家维护评估： （1）定期评估：市场部每四个月定期组织对维护效果做评估一次。评估方式以拜访专家交谈、电话、为公司产品所做实事，对公司、产品的认可度及印象（打分五级：很好、较好、一般、需提高、不好），对维护好的，专家认可评价很好、好的给予名单内专家客户带客回司或学术会议往返机票奖励一次。评价需提高或不好的将对具体原因分析，如果是负责人未能尽责则给予处罚1000元，并做出补救维护计划。如果公司收到确定维护的省级常委投诉抱怨，并查明严重失职的则予以责任人3000元的处罚，并要求做出补救措施。 （2）不定期评估：根据专家是否出来讲课、区域会全国会是否到场等情况对维护效果进行不定期评估，1年内两次邀请专家均未出席，则该专家的维护费全部由责任人承担。,专家日常维护报告（专家维护台账）,市场部对专家维护阶段评价表,3、临床再研究管理 流程拥有者：市场部,时间,市场部,运营副总/总经理,财务部,医院/研究所/协会,开始,根据公司战略、产品特征、销售目标等提出临床再研究需求,审批,与研究单位签订协议，组织临床再研究,备案,开展研究，提供原始资料和数据，发表文章,组织阶段性评价和调整，最终结果的验收,将研究结果用于市场推广，定期开展销售对比组织评价,核销费用,结束,1,2,3,公关部,根据需求，组织落实研究单位、医院、药监各方面准备工作,协助落实药监局相关事宜,提出研究建议和方案,确定研究方案、负责人、预算,临床再研究可行性分析报告,4,5,6,7,8,9,10,11,12,是,否,临床再研究可行性分析报告,临床再研究评价总结报告,4、不良反应处理流程 流程拥有者：市场部,时间,业务员,市场部,分公司总经理/销售公司总经理,总经理或授权部门/人,财务部,山禾 总经理,随时,开始,是否严重,备案，每月向山禾通报一次,分/销售公司自己解决，组织调查信息填写情况说明做好与医院和病人的公关工作，处理完毕后核销费用,是否超1万,调查了解并签批,1,2,3,4,5,8,7,10,11,6,审批,第一时间向山禾通报，同时向公司高层汇报,结束,医院,发现不良反应通知业务员,第一时间通知销售公司推广经理、分公司总经理,是,是,否,否,第一时间通知市场部，同时组织业务员调查了解不良反应信息并随时通报,启动危机公关流程,销售公司推广经理,不良反应情况调查表,核销费用,不良反应情况调查表,9,12,备案，每月向市场部汇报一次,备案总结,13,14,不良反应情况调查表,产品不良反应反馈表,填表人： 咨询人： 时间,不良反应处理原则,迅速反应原则 业务员接到不良反应信息，应第一时间向销售公司推广经理和分公司总经理汇报 推广经理接到不良反应，如果情况严重的，应第一时间通知市场部 市场部接到不良反应且严重的，应第一时间通知公司高层准备危机公关，同时通知山禾组织实地调研 不良反应严重的情况下，由于未及时上报信息，导致公司决策延误的，追究相关责任人全部责任 完全备案原则 业务员接到所有不良反应，都应向销售公司推广经理和分公司总经理汇报 销售公司推广经理接到任何不良反应都需要向市场部备案，情况不严重的，每月统一向市场部提供相关资料和信息 市场部接到所有不良反应都需要向山禾备案，统一向山禾提供相关资料和信息,5、宣传资料制作流程 流程拥有者：市场部,药业,开始,根据市场战略和产品推广需求，制作宣传资料,组织文字材料,平面设计,印刷，通知市场部验收,财务部,费用结算,入库,结束,1,2,3,4,5,6,7,8,备案,10,9,验收入库审批,市场部,菲林定稿，交药业印刷,是,否,宣传资料制作的责任规定,市场总监负责宣传资料的预算审批 产品经理负责宣传资料的内容终审权和验收入库的终审权。在制作产品彩页和文献等专业学术资料时，应由组内产品专员交叉校对，产品经理三校定稿，再交排版付印。如果因为菲林出错，导致印刷品不能使用造成损失的，由产品经理承担损失；如果是印刷没有按照菲林而出现差错造成损失，由药业承担损失。产品经理有权利拒收不合格品入库，如果因为没有检验出印刷问题而入库，造成的损失由产品经理负责。 医学支持组负责平面设计，如果印刷后出现平面设计的问题，造成的损失由医学支持组承担，平面设计和医学支持经理各负责50%责任,6、市场信息收集和分析流程 流程拥有者：数据分析员,时间,市场部,每月,开始,数据收集、汇总、分析,结束,1,4,运营部,向各销售公司下达信息收集的内容和要求,市场部根据公司战略提出市场信息收集和分析的需求,制定有针对性的市场分析/竞争分析计划,确定信息收集的渠道、手段和方法,2,3,收集、汇总、上报所辖市场的信息数据,1,5,6,7,通过参会、网络等各种渠道收集各种信息,8,销售公司终端信息统计表,购买专业数据库获得行业信息和数据,销售公司,收集整理汇总全国数据,9,给窗口存档,市场信息收集和分析规定,市场部负责制定信息数据收集的种类和要求，统一由运营部负责组织收集 产品经理负责所辖产品适应症的市