生产计划管理指南

B、纳期担当接收客户定期或不定期传真、E-MAIL、其他方式下达的客户订单与预测。C、纳期担当每周定期从客户电子商务系统（EDI）平台下载客户订单与预测。D、纳期担当将书面形式或以电子档形式订单存入P/O接收管理台帐（含电子台帐）。5.1.2、订单系统导入与维护 A、收到客户订单后，纳期担当与8H内录入ERP系统，紧急订单2H内录入。 B、禁止擅自修改原始客户订单，有疑问与客户或纳期担当沟通，经纳期课长确认有效。 C、录入时和录入后需及时对顾客原始P/O检查录入是否正确，如有错误及时更改。 D、因其他原因不能或不能及时录入系统时，联络责任单位及时解决。5.1.3、纳期评审与回复 A、收到订单后，纳期担当8H内组织评审、发出客户订单评审列表到计划和外协课。B B、订单纳期评审标准依客户需求评审控制程序，订单接单交货周期标准：21天。 C。、由计划员收到客户订单评审列表后8H确认评身结果并回复纳期担当。 D、一般地，收到订单8H内由纳期担当依评审结果，回复客户或与客户沟通确认最后交期和数量。 E、评审结果满足或客户接受评审结果时，纳期担当确认并按评估结果维护系统订单。 F、评审结果不能满足且客户不接受时，纳期担当重新组织评审并恢复客户。 G、还不能满足或客户不接受时，报告并由生管课经理组织评审，并最终回复客户。 H、纳期担当以最终评审结果在原始订单上并加盖“合同评审”章。 I、最终由纳期担当提交客户订单至生管课经理或纳期课长签字后并回传给客户。5.2、生产计划 5.2.1、生产单制定和维护 A、成品生产单制定和维护1) 主计划员依客户订单评审列表，自订单录入ERP系统16H内在核准成品生产单。2) ERP系统设定每日定时运行系统MPS，以确保成品生产单即使生成。3) 成品生产单在系统内以批处理方式或人工输入方式将订单转换成系统的生产单4) 主计划员依成品库存分配状况，确认并维护系统中成品的生产单数量。5) 主计划员依订单纳期优先顺序，平衡产能负荷以及生产效率，维护生产单时间。6) 主计划员下载并保存开具的成品生产单，以备追溯订单开单状况。7) 按评审订单数量和纳期开具相应生产单，不可开具不合理生产单。8) 加大或减少成品生产单数量，或推迟生产交货须经过生管课长确认。B、子部品生产单制定和维护1) 一般地，子部品生产单由系统运行MRP后自动生成，见5.2.4物料需求计划。2) 非系统计划外生产单可经批准由计划员可在系统中人手开具子部品生产单。3) ERP系统由ERP中心设定每日定时运行MRP，以确保子部品生产单和物料需求计划生成。4) 计划员依成品库存分配状况，确认并维护系统子部品的生产单数量。5) 计划员依订单纳期优先顺序、平衡产能负荷及生产效率，维护生产单时间。6) 计划员下载并保存开具的成品生产单，以备追溯订单开单状况。7) 计划员按评审订单数量和纳期维护相应的生产单，不开具不合理生产单。8) 加大或减少成品生产单数量，或推迟生产交货需经生管课长确认。5.2.2、生产计划编排与维护 A、生产计划编排以满足订单交付、平衡产能负荷、生产效率为原则，由生产计划员按交付时间顺序调配生产单数量和生产时间，制定月与周的产能负荷分析表、XX周生产计划（可为电子档）。 B、产能不能满足订单交货时，有计划员可提出申请追加瓶颈产能的能力需求计划；或不能满足订单交货时，由计划员提出申请许可规定的委外加工。 C、纳期担当依订单纳期顺序。每周制定、并发放正常的出货计划报表或按客户要求的出货计划通知发至生管课、物流课和品管课等相关部门。 D、计划员以生产单优先顺序和订单纳期顺序，结合客户未来/F/C和产能状况，每月28日前制定和发布X月的产能负荷分析表、每周五前制定和发布未来N周的产能负荷分析表，经生管课长签字（或电子邮件确认）有效，定期发放各部门。 E、计划员定期和反复平衡生产能力、生产效率、订单纳期，并及时调整、维护、及时发放X周生产计划；X生产计划基本锁定最近一周排程部变，每周滚动更新，每周五前发放。5.2.3、产能负荷评估与平衡、调控。 A、生产计划员依ERP内的客户需求每月（30日前）制定和发布设备之每月产能负荷明细表；每周末（周五前）依X周生产计划制定和发布设备之产能负荷明细表；每月配布生产部经理及总经理、抄送相关各部门。 B、生管课每月末组织生产运作检讨协调会，只要重点评估生产运作之：销售产值、计划产量、设备负荷、人手需求、加班按排及其它重要问题。 C、生管课调控生产计划以平衡产能负荷、生产效率、和满足客户需求；经反复平衡还不能满足订单需求时，由计划课长或生管课经理做出相应对策。 D、经生产计划员评估产能不足时，由生管课课长争求生产部经理同意，调整计划、或与客户沟通一致的纳期，或建议外发或提升产能，外发或提升产能决策由生管课提交相关资料由总经理决策或批准。、 E、公司定期组织产销协调会，协调和决议销售、生产及其它相关问题处理措施。 F、产能不足时，当决定提升生产能力是由生管课长联络对口部门按规定流程执行，当决定委外加工时由生管课联络对口部门按规定流程执行。 G、或还不能满足客户需求时，由生管课长或生产部经理与营业或客户沟通处理决策。5.2.4、物料需求计划 A、公司执行ERP系统处理物料需求计划，生管课主导核算和发放物料需求计划；按ERP/MRPII系统原则，系统运行前由责任部门建立必须的基础数据，各部门按ERP规定时间流程导入，工程部门建立和导入产品BOM或物料编码和其它工程数据；IE部门建立和导入产品工艺资料、计划员建立和导入产品计划资料，采购部门建立和导入采购基础资料。 B、一般地，ERP系统按设定的原则与MRPII原理定期定时自动生成物料需求计划，；物料计划员定期核准系统生成物料需求计划并由系统自动转换成请购单或生产单；内制部品系统生成生产单，外发部品或外购品生成请购单、或委外加工单。核准后的生产单和请购单即为物料需求计划的实现。 C、若系统因异常原因不运行时，可采取系统外物料需求计划作业，即由生管课物控员人手制定物料需求计划，经生管课课长批准后，下达各部门执行。5.2.5、委外加工计划 A、委外加工申请与确认：一般地，公司又制造能力但不足时执行外发加工，经生产部经理批准可执行委外加工；公司无制造工艺能力是执行外协加工，由IE部门自然设定为直接委外加工；为外加工由生管课申请委外加工申请单，交生产部经理、总经理批准执行外发。 B、委外加工前期准备：采购部按照采购管理流程开发公司需要的、合格的外发加工供应商；并与供应商确立交易协议或合同。外协课准备或通知对应部门外发加工所需工程、图档及工艺、质量要求等资料。外协课按照规定的提前期通知供应商进行移模和相关手续交接。采购部在执行外发前，在系统中建立必须的供应商和采购基础资料（价格等；IE部门定期维护ERP系统工艺流程，设定外发工作中心。 C、委外加工计划作业：定期运行系统MRP，系统生成物料需求计划，外协计划员定时核准物料需求计划，系统转换成请购单，设定为外发的部品之请购单经核准后会转成委外加工单，打印委外加工单,经生管课长或生产部经理签字发放到外协供应商。 D、外发供应商、外协供应商按机加物料委外加工工作指引和采购管理指引执行领料、加工、交货。外发供应商凭送货单执行领料，外协供应商凭委外加工单执行领料。 E、外发加工材料、外协加工材料请购按5.2.6执行。 F、外协计划员依机加物料委外加工工作指引执行外发加工跟进和进度检讨控制；每日跟进采购单交货，每日检讨交货进度。计划员至少提前5天检讨到期部品进度，又问题及时反馈上级。 G、生管课及时处理外发加工过程的问题，必要时报告生产部经理或总经理协调处理。5.2.6、物料请购作业 A、直接生产物料请购：生管课物控员核准系统请购单，系统自动转换成采购单，打印请购单，交生管课长、生产部经理批准，发放至采购部执行采购。 B、外发加工部品请购：计划员核准系统（部品）请购单，系统自动转换成采购单，打印采购单，交生管课长或生产部经理批准，发放至供应商执行采购。 C、外发加工材料请购：生管课计划员依据外发供应商提出的外发供应商生产用料配给申请，核准请购单，经生管课长审核，生产部经理签字。发放至采购部执行采购。 D、计划外物料请购：非系统物料需求计划外之物料请购，由申请人提出申请，填写请购单，经生管课长审核，生产部经理签字执行请购。5.3、物料采购作业 5.3.1、采购单制定、发放、下达和供应商交货 A、物料员依请购单核准系统采购单，经PMC课长或生产部经理签字，下达供应商， B、物料员下达采购单，按照采购管理程序执行采购。 C、供应商依据采购合同或采购协议，按照采购单或物料交货排程交货。 D、物料员及时检讨，跟进物料采购进度，又问题及时报告上级。 5.3.2、采购进度跟进 A、分纳品：生管课计划员制定物料交货计划电子档E-MAIL给供应商，供应商按物料交货计划执行交货。 B、非分纳品：生管课计划员依请购单需求到期日期、数量跟进交货。 C、物料员每日检讨物料交货进度，发现异常及时跟进处理，或召集相关人员开会检讨，重大异常及时报告上级主管处理。5.4、来料接收与检讨、入库储存管理 5.4.1、供应商送货按照物料交货计划和采购单送货。 5.4.2、来料后，仓库按照材料管理指引及时收货、办理入库手续。 5.4.3、材料接收后，仓管员及时30分。内通知IQC检验，IQC按照进料检验作业指引检查。 5.4.4、不合格品放至不合格区域，按不合格品控制程序仓库及时安排退回供应商;合格品按材料管理指应进行储存管理。5.5、生产计划实施与生产过程控制 5.5.1、生产单确认、核准、发放与材料发放 A、计划员按时间推移，逐步（按照系统作业要求）展开、确认、发放即将到期生产单。按生产单时间顺序，制定和更新、发放生产计划至各生产车间。 B、系统伴随工单确认产生相应的生产单领料单，生产车间部门凭领料单领取材料。 C、材料领取或发放按照材料管理指引进行发放和管控。5.2.2、生产计划实施与生管过程控制 A、各生产车间接受-周生产计划、按照-周生产计划安排和实施生产。 B、各生产车间按照生产管理程序执行生产、现场管理。 C、各生产车间按照生产管理控制程序、不合格品控制程序执行物料进、销、存管理。5.5.3、生产过程品质控制 A、各生产车间按照制程检验作业指引、不合格品控制程序进行过程质量控制。5.5.4、生产计划与纳期进度跟进与调控 A、生产车间每日统计生产产量，并录入到ERP内没，ERP自动生成生产单完工记录表，计划员登录ERP了解计划达成状况。 B、生产计划员依据生产单完工记录表，每日检讨和跟进-周生产计划完成进度，统计月生产计划日达成，提报各车间、总经理办公室，及相关部门，电子档发行至各车间。 C、纳期担当每周四发布下一周出货计划报表，及每日统计、发布后一周的欠货部品清单，电子档发至生产、品管、工程、物流及生管内部各相关人员，并对出货和欠货情况进行跟踪确认。 D、生管课依据-周生产计划完成进度和出货计划报表、欠货部品清单等，不定时召开周生产例会，检讨和协调本周重点生产异常问题，或异常纳期问题，必要时作成生产例会会议记录发放各责任单位或执行单位。 E、生产车间严格执行-周生产计划安排生产，发生重大影响纳期、计划完成的问题及时报告生管课。 F、生管课接到相关的停产通知时，或接到其它重大异常生产情报时，生产紧急或重要等级程度由计划员或生管课长、生产部经理，与发生部门沟通、处理、调度，或组织专题改善会议进行协商、处理，或发生部门共同做出相应计划调整或相应调度安排。如还不能协调或还有重大纳期、生产或其它重要问题不能处理时，报告总经理协助或指示处理。G、生管课定期检讨订单纳期进度；如还存在重大影响纳期、计划或生产问题，按流程报上级主管处置。5.5.4、生产计划完成入库 1.各生产车间计划内，或计划外完成的部品、物料等严格按照制程检验作业指引、产品交付于防护管理程序、等办理物料、部品入库、转仓（库）。 2.各车间应严格做到按单生产、按单领料、按单过账、安单入库、按单退料等；未经许可不得擅自超但生产、提前生产、非法过账、非法入库及其它不符合规定的行为。 3.下工序按照制程检验作业指引、不合格品控制程序、生产管理控制程序物料管理的相关规定等及时执行、办理来料接收、储存和现场管理。 4.物流课按照材料管理指引、成品管理指引、辅料管理指引及时执行、办理物料接收、成品入库、储存、保管和帐务管理。5.6、出货计划与出货 5.6.1、出货计划安排 1.纳期担当每周四前制定和发布下周出货计划报表至物流课、品管课等，但客户特殊指示部品按客户提供的出货指示直接配布至物流等部门。 2.纳期担当依出货计划报表，至少提前3个工作日核对未来3天（或以后）出货部品库存，如有异常情况，或库存不足出货的部品，统计和制定欠货部品清单，发计划员、歪斜计划员、相应的生产部门、品管部及其它相关的责任部门，并对生产进度适时跟进，直至部品入库交货。 3.责任单位收到欠货部品清单后，立即组织核对本部门完成状况，未完成入库的立即组织生产和办理入库；计划科主导内部交货问题核查和确认；外协课组织外协和外发等交货问题核查和确认。纳期进度按照生产计划与纳期进度跟进与调控进行跟进调控。 4.如经过各方面的最大努力，还不能满足客户纳期的情况，纳期担当原则上至少应提前2天通知客户，与客户进行沟通、协商。并将于客户沟通的结果知会计划员或外协计划员，由相关计划员依情况跟进处理。5.6.2、出货备货与异常跟进处理 1.物流课按出货计划报表至少在装运前一个工作日备好货。仓管员一一核对出货计划报表与实物库存状况，将所需出货的部品准备到指定的出货备货区域。 2.备货员将不足出货的部品列成清单或电子邮件或书面通知（紧急时需先口头或电话）纳期担当。 3.纳期担当接到出货不足信息时，及时组织确认，并联络相关计划员，或其他部门进行对应。并由纳期担当及时反馈至物流课，以确认、沟通具体的备货入库时间等信息。5.6.3、出货检查与品质异常跟进处理 1.品质部接到出货计划报表后，按照出货检验作业指引至少提前1个工作日进行出货前检查和办理相关出货的品质检验管理手续。 2.发现品质异常状况及时发出不合格品处理报告来通知PMC课相关担当。管和PMC课长级以上管理人员处理。 3.PMC课纳期担当、计划员或外协计划员接到异常通知后，视紧急程度及时采取合适的或紧急对应补救措施，即或立即安排生产或外协补货品管部内部对应的负责人，如有重大影响纳期或出货问题，视紧急程度及时报告上级品质主，货另行沟通处理，原则上必须确保和满足客户需求。5.6.4、出货装运 1.物流课按照出货计划报表、成品管理指引进行装运，办理相关的出库手续，并将指定货品交到指定客户。5.7、计划、纳期达成表现量度： 1.PMC课纳期担当每天统计、制定和提交纳期达成日报表，并通报公司各部门，每周统计纳期达成周报每月统计纳期达成月报，经PMC课长确认、生产部经理批准提交至总经办及其它相关部门。 2.发生重大影响客户纳期或使客户停线造成损失，或者损害公司形象信誉的事故，PMC课有权对责任追溯和原因追加，并由权进行责任归属和处理，并限期整改。5.8、库存优化 5.8.1、营业或P