激励的迟延效应分析

激励的迟延效应及其分析* 国家自然科学基金（）和西安交大在职博士基金资助项目（No.BS031）江 旭 高山行* 江 旭，1979年出生，安徽明光人，西安交通大学管理学院硕士研究生。 高山行，1963年出生，博士，副教授。主要研究方向：国际技术贸易、知识产权法、企业法律制度。*（西安交通大学管理学院，）摘要 激励是管理人员调动员工积极性和创造性的一个强有力的手段，进行激励应当适时，迟延激励会带来负的效应。本文通过构建迟延激励的博弈模型和运用经济学中的边际分析方法，阐述了迟延激励的危害，揭示了激励的迟延效应产生的原因，并在此基础上，提出了迟延效应的防范措施。关键词 迟延激励 迟延效应 博弈模型 边际分析1 引言 一个组织要在激烈的市场竞争环境中立于不败之地，就应充分调动员工的积极性和创造性，促进组织活力，提高组织的效率与效益。而管理人员调动员工积极性和创造性的一个强有力的手段就是激励。激励，是指人们朝向某一特定目标行动的倾向，它将影响员工们怎样适应一个组织，员工们在特定地点和岗位上怀有的特定动机，会影响生产率1。资料表明，正常人在未受到任何激励的情况下，能力仅能发挥出20%30%，而在激励之下能发挥出60%80%，这还未包括潜力的激励，这一事实说明了激励的重要性2。奖金的使用（支付给产量超过预定标准的员工的现金报酬）是由弗雷德里克.泰勒（Frederick Taylor）在19世纪晚期推广使用的3。一个有趣的事实是有些工人在每天工作12小时后，还有精力跑回家在他们的阁楼上工作。这使得泰勒认为，应找到一种办法在工作中利用工人的这种潜在的精力，必能大大提高生产率。由此，各类旨在挖掘工人劳动潜能的激励措施受到企业家们的青睐。我国各级组织的管理人员也注意到运用各种激励手段如物质激励与精神激励、长期激励与短期激励、外在激励与内在激励等来激发员工更为有效地为实现组织目标而努力工作，这在大多数情况下起到了积极的激励效果。然而，激励应当适时，这不仅有利于让员工重复所希望的行为，也说明了制度和管理人员是值得信赖的。但是，现实生活中经常发生迟延激励的情况，即管理人员答应员工在其做完某件工作后给其一定量的奖励，可是员工圆满完成任务后，管理人员却借口其他原因推迟对员工的奖励，有的甚至一拖再拖，最终不了了之，根本不予奖励，极大地挫伤了员工的积极性和创造性，同时也损害了管理人员的威严，这就会产生激励的迟延效应问题。迟延激励在现实生活中很普遍，后果也比较严重，但笔者查阅了许多资料，并未发现国内外对于迟延激励的深入研究特别是深入的经济学研究。本文就试图运用经济学的分析方法，通过建立一种迟延激励博弈模型和运用边际分析来阐述迟延激励的危害，并分析迟延激励产生的原因，最后针对原因给出对策。2 迟延激励的博弈模型现代心理学研究表明，及时激励有效率为80%，迟延激励的有效率仅为7%4，若最后根本不给予激励，还会产生负作用。我们以此构造如图1所示的博弈模型。 管理人员 适时 迟延 员工努力 5，56，1不努力1，62，2图1 迟延激励博弈模型在该模型中，管理人员有两种激励方式即适时激励和迟延激励，员工有两种工作态度即努力工作和不努力工作。如果管理人员答应员工在其完成某一工作后给予奖励（适时激励），员工努力工作，则双方得益各为5，即员工因努力工作而获得适时奖励，收益为5个效用单位，员工的工作给组织带来收益可以看成管理人员的得益也为5个效用单位；如果管理人员说话不算数，员工努力工作了但却没有及时得到奖励甚至根本就没得到奖励，员工感到不公平，此时得益为1个效用单位，而管理人员却获得了6个单位的得益；若员工没有努力工作反而被适时奖励，则员工得益为6个单位，管理人员得益为1个单位；若管理人员迟延激励，员工不努力工作，则这种情况与不进行激励的情况相似，双方得益均为2。表1得益矩阵中每个元素都由两个数字组成，前一个数字代表管理人员的得益，后一个数字代表员工的得益。运用划线法或箭头法可求得此博弈模型的均衡的解为（迟延，不努力），即管理人员迟延激励，员工不努力工作为一个稳定的纳什均衡。很显然，这个结果是低效率的，管理人员和员工的总体得益（4个效用单位）低于其他任一组合的总体得益（最低为7个效用单位），因而，由于管理人员的迟延激励，使员工积极为组织工作的热情丧失，导致了组织的总体效益达到最低。若管理人员的行为反复则更是如此，这有时比不进行激励的结果更糟：不进行激励，员工有可能积极、主动地为组织工作，但管理人员一再践约，经常说话不算数，却会使员工向消极、被动的态度转化，我们称这种情况下博弈双方都陷入了“囚徒的困境”5。如果该博弈重复进行，则必然每次都得出“管理人员不适时奖励，员工不努力工作”的均衡解，这最终只能导致员工消极怠工、管理人员威信丧失、组织效率低下、发展速度减慢的严重后果。3 迟延效应的边际分析3.1 员工的边际收益分析运用经济学的边际效用或边际收益递减规律，也可得出迟延激励最终是无效的甚至可能有反作用的结论。以上述的博弈模型为基础来考察这种递减规律，被之为边际得益递减规律，如表1所示。 表1 员工的总得益与边际得益 激励 员工总得益员工边际得益 无激励 适时激励第一次迟延第二次迟延第三次迟延 2 5 7 7 6320-1在一开始没有激励的时候，员工总得益可能就是单纯的工资或薪金收入，我们把其数量化为2个效用单位；现在管理人员答应员工给其奖励并按时履约，员工总得益增为5，这其中可能不仅包括物质奖励，还可能表示一种管理人员对员工的精神赞许，这种赞许有时比物质奖励更有激励作用，因而员工的总得益从2快速增到5，边际得益为3；若管理人员不按其承诺办事，有了第一次迟延激励，可能员工的总效用仍继续增加（因为这是第一次迟延，员工认为得到领导下次奖励的可能性很大），我们假定该得益为7，但其边际效用却从原来的3减为2，说明员工的积极性已受伤害；若管理人员第二次迟延激励，这时员工的总得益已不再增加，我们假定仍为7，边际效用从2减为0，即员工认为有被奖励的可能性已很少；若管理人员第三次迟延激励，员工的总得益已开始减少，从7降为6，边际得益为-1，即员工不仅不抱有被奖励的希望，反而对管理人员产生一种不信任感，觉得自己没有被重视，因而产生了一种逆反心理，为组织工作的积极性也丧失殆尽，边际得益降为负数。图2和图3分别列出了员工的总得益和边际得益。边际得益总得益 适时激励时间 激励时间 图2 员工的总得益 图3 员工的边际得益可以看出，管理人员答应给予奖励可能引起员工的总得益增加，但员工的边际得益却随管理人员一次次迟延激励而有递减的趋势。这与强化理论所阐述的观点相吻合：如果某行为是令人不愉快的或人们所不希望的，这种行为却反复出现，就会出现不同的甚至是与原来相反的结果6。3.2 管理人员的边际信誉分析管理人员的信誉也同样随着迟延激励的次数增加而有递减趋势，可称之为边际信誉递减规律。即管理人员开始答应给予激励时，受到无比的尊敬和爱戴，信誉极高；当管理人员第一次迟延激励时，其信誉已受到损害，受尊敬的程度已开始下降；第二次迟延激励时，管理人员的信誉已趋近最低，基本不受什么尊敬；第三次迟延激励时，管理人员已无信誉可言，员工也不再尊敬他（员工可能表面上仍尊敬管理人员，但内心却无尊敬之意了）。3.3 迟延效应的函数表示传统的管理学观点认为，一个员工的绩效可用如下函数关系表示： 绩效=f（能力、激励、环境）7当存在迟延激励时，激励的效果可用如下的函数关系表示： 激励=f1/(t0-t) 其中，t0表示管理者许诺给予奖励的时间，而t为实际奖励的时间。当t=t0时，即管理者适时给予奖励时，1/（t0-t）趋于无穷，f1/(t0-t)最大，因而激励效果最大，这也是员工希望的目标；当t0，f1/(t0-t)递增，表明员工未完成任务反而获得奖励，员工可能会继续努力工作，也可能会减少工作的努力程度，从而减少激励的效果，可以看出，t越趋近于t0，1/（t0-t）越大，f1/(t0-t)越接近最大，激励效果越好；当tt0时，即管理人员迟延给予激励时，1/（t0-t）0，f1/(t0-t)递减，表明随着管理人员的一次次迟延，激励效果越来越差，若迟延超过一定次数，不仅不能带来激励的效果，反而因管理人员的食言，导致失信于员工，从而带来负的效应。这个过程可以用图4表示。t0激励效果 t 图4 激励效果随时间的变化4 激励的迟延效应产生的原因从上面的分析可以看出，适时激励不仅表现为对员工的物质奖励，更多的是对员工的地位、成就和贡献等的一种衡量，可以大大激发员工的工作热情。物质奖励，尤其是在股票获利后红利的发放是否及时，是对实际利益承认和尊重的明显标志8。但如果员工认为自己在团队中的努力没有得到应有的报酬和重视，员工就会对组织的目标“视而不见”，工作不再努力，导致组织效益降低。迟延激励会产生如此大的危及组织发展的后果，主要有客观情况、管理人员的主观善意和主观恶意三种原因。4.1 客观原因现实生活中的人并不是无所不知或具有完全理性，相反，人们都只具有有限理性9。在有限理性的情况下，不可避免地会有未考虑到的可能性产生。管理人员同样受有限理性的约束，虽然他承诺在员工完成任务后即给予奖励，但后来组织却不可预料地陷入了困境或资金暂时周转不开，这样，即使管理人员想及时给予奖励，也苦于没有现金而无法实现诺言，从而导致了迟延激励的产生。4.2 管理人员的主观善意管理人员在最初承诺时，确实是想在员工圆满完成任务后给予奖励，但员工完成任务后，其工作结果并没有达到管理人员原先的期望或要求。在实际工作中，管理人员通常都是根据可观测的结果来评判员工的行为，结果不符合要求就意味着员工的努力程度不够，这就使管理人员很难及时给予奖励，只能迟延到员工圆满完成任务后再予激励。管理人员这样做也是为了防止其他员工产生不满心理，树立执法公正的形象，否则，如果无论员工的工作是否努力、业绩是好是坏都同样给予奖励，也就起不到真正有效的激励效果，长远而言对组织同样会产生不良后果。4.3 管理人员的主观恶意这是由于管理人员与员工之间利益的冲突引起的。管理人员为了自己的利益最大化，而恶意地透露欺骗性的虚假消息，以诱使员工努力工作。具体地说，就是管理人员在最初承诺时坚称自己将履行诺言，但他内心里压根儿就没想要给予任何奖励，而是以此为借口“激励”员工为完成组织任务而努力工作，但员工却根本不知道领导的想法，所以，即使员工圆满完成任务，该管理人员也会找各种冠冕堂皇的理由一再推迟给予奖励，直至最终不了了之。管理人员根本不想给予奖励这个“信息”员工事前不知道，从而产生了信息的不对称，而由于这种不对称的信息的存在，必然导致员工被迟延激励，久而久之，员工不再相信管理人员，双方共同陷入“囚徒的困境”。采取这种只说不做的方式“激励”员工的领导其实是极其短视的。他们只想到眼前先让员工努力为组织工作，而没有考虑到一旦员工的积极性和创造性遭受打击会对组织的长远发展产生严重不良影响，他们的威信也会因此而大打折扣。因而，我们应尽量避免这种情况的发生，使管理人员严守承诺，员工努力工作，达到双方共同受益的局面。5 迟延效应的防范与应对既然迟延激励后果严重且其产生又有多种原因，我们在实际工作中就应从管理人员和员工两方面随时进行防范，针对其产生的各种原因去寻求对策，避免迟延激励给组织带来更严重的后果。5.1 及时沟通，相互谅解若是客观情况发生了变化，组织确实遇到了困难，管理人员应及时与员工沟通，让员工了解组织面临的困境，使员工认识到是组织暂时无力进行奖励，而不是管理人员故意所致，并向员工保证一旦组织度过了难关就立即给予奖励，以此取得员工的谅解；从员工方面来说，员工不应产生逆反心理，应主动了解组织的困境，以组织的前途和发展为重，更加努力地工作，与管理人员同心协力共同使组织渡过难关，然后再考虑自身的报酬问题。5.2 降低标准，奖惩分明员工的工作没有达到管理人员的期望或要求，可能有两种情况：一是管理人员原来所订的标准太高，即使员工努力工作也很难完全达到要求；二是员工确实没有努力工作，以致管理人员迟延给予奖励。如果是标准太高，对于管理人员而言，一方面应适时降低标准，另一方面也要看到虽然员工的工作没有达到要求，但他的努力还是有一定的成就，可以运用其他激励方式如精神赞许、适当减少奖励的金额等来激励员工，尽量避免迟延激励的产生；从员工方面来说，员工还应加倍努力，并证明自己以前的努力是有成就的，使管理人员认识到自己存在的价值，而不应抱怨管理人员所订的标准太高，给管理人员以坏印象。如果员工的工作没达到要求是因其未努力导致的，管理人员就应赏罚分明，对员工进行批评教育，指出其缺点，并给以严厉惩罚；要是员工态度恶劣，认识不到自己的错误，依然我行我素，管理人员就应及时把其解聘，以防止其不良行为影响其他员工，妨碍组织的发展。从员工方面来说，员工应放弃这种错误的行为，积极努力地为组织工作，只有这样，才能在组织发展的基础上增加自己的报酬。5.3 签订契约，约束管理人员由于信息的不对称而产生的迟延激励后果比较严重，应引起各级管理人员的重视。可以想象，如果管理人员的意图员工能清楚地洞悉，那么就不会存在迟延激励的问题，其结果就是我们在前面的博弈模型中得出的如果管理人员迟延激励，员工就消极怠工的恶劣局面。但现实生活中大多数情况下员工根本不可能洞悉管理人员的意图，即员工根本不可能获得关于管理人员每次决定是否适时激励的完全的信息，因而，对组织有利的事即员工努力工作在长期可能不会发生，因为员工害怕上当受骗，或是害怕与管理人员交涉（以促使管理人员适时给予奖励）而影响管理人员对自己的看法，结果同样是陷入了“囚徒的困境”。那么员工对此是否就束手无策了呢？其实不然。员工可以根据管理人员以前的作风、其它人对管理人员的看法以及对管理人员个人信誉进行专门的调查来判断管理人员答应给其奖励是否可信，如果能得到这方面的信息，通常是可以了解管理人员的真实意图的。如果不能得到这方面的信息，我们还可以求助下一个对策。管理人员承诺给员工以奖励，那么他的这种口头承诺是否具有约束力呢？如果管理人员只是随便说说，事后没有凭证以约束管理人员，管理人员往往会只说不做，这就是所谓的契约的不完善。当契约不完善时，其达到约束人们承诺的力量就很有限，即使管理人员不履行诺言，员工也别无他法。但如果员工和管理人员之间签订有完善的契约激励合同10，用这种显性的、合同式的契约来约束管理人员，“囚徒的困境”也许就不会发生，因为管理人员也害怕在这种有据可凭的情况下自己的信誉遭受损失。因此，第二个对策就是与管理人员签订完善的契约，让管理人员严格按承诺办事，这样，就能避免管理人员的“败德行为”，对其产生良好的约束作用，同时也能激发员工的工作热情。如果管理人员真的不履行合同，员工就可以以辞职相要挟，来促使管理人员及时给予奖励。实际工作中，我们还可以依靠组织制度和文化的建设来达到有效激励的作用，这主要包括以下几个方面的建设：上下级间是否能以诚相待？管理人员与员工是否相互信任？组织是否具有严守承诺的优良传统？是否具有明文规定的能催人奋进的激励机制？只要能肯定回答这些问题，相信迟延激励的问题就可以解决。 6 结论（1）进行激励应当适时，迟延激励会打击员工的积极性和创造性，使员工的行为偏离组织目标，也会降低管理人员的信誉，从而长时期地损害组织的发展，给社会带来负效应。（2）迟延激励的产生有其一定的原因，主要有客观事实的变迁、管理人员的主观善意和主观恶意三种情况，管理人员应针对这三种情况，给出不同的防范措施来避免迟延激励。（3）管理人员应真正树立“以人为本”的思想，积极主动地去了解人，了解人性，设计符合人性的激励方式，适时给予激励，努力提高员工素质，挖掘员工潜力，充分调动员工的积极性和创造性，促使员工能动地、高效率地为实现组织目标工作，避免迟延激励使自己的信誉受损。只有这样，才能促进组织效率，提高组织经济效益，使组织在知识经济时代经受考验，奋勇向前。参考文献1 MBA必修核心课程编译组.人力资源组织和人事.中国国际广播出版社,1997年8月:329-3302 /qikan.htm3 美加里.德斯勒.人力资源管理.中国人民大学出版社,1996年第6版:4604 /及时激励.htm5 谢识予.经济博弈论.复旦大学出版社,1999年6月第2版:8-106 周健临.MBA管理学.上海财经大学出版社,1996年12月:291-2927 席酉民.经济管理基础.高等教育出版社,1998年6月第1版:2608 李啸尘.新人力资源原理（第三卷）.石油工业出版社,2000年5月:2489 万迪昉.组织的治理与管理理论导引.西安交通大学,1999年10月:7610 张维迎.