漫谈ceo的理财观

CEO 的 理 财 观 作者 qyb 目前中国虽是市场经济，在会计准则，财务管理方面基本上与国际接轨，但国内的融资环境（银行体系、资本市场、私募资金市场）与发达国家相比还差距很大，本文就国内经济环境下就一般工业企业的理财应注意的问题从CEO的角度提出一些观点。一、公司理财的几种类型 公司理财一般概念 从CEO的角度讲，公司理财可以说是利用公司的资本金进行固定资产的购置，进行流动资金投资，形成公司的营业收入，进行适当的融资负债，扩大公司规模，根据公司现有的资本和资金规模安排好固定资产投资和流动资金投资比例，为公司的长远发展做好财务规划（资本运作、兼并收购、上市等）。 根据不同的行业可以分为工业企业理财、商业企业理财、金融企业理财、科研企业理财等类型。工业企业理财主要特点是从研发、生产制造到市场营销等各个环节均包含了。研发的会计核算简单，但研发的投资风险大，投资回收期不太好确定，生产制造的会计核算最复杂，有成本核算、库存要求等等。根据企业的经济周期可分为复苏期理财方式、繁荣期理财方式、衰退期理财方式和萧条期理财方式。 复苏期理财的特点是：增加固定资产投入、建立存货、引进新产品、增加劳动力。 繁荣期的理财特点是：扩充厂房设备、加大研发投入、开展营销策划、增加劳动力。 衰退期的理财特点是：停止扩张、出售多余设备、停止长期采购、削减存货、适当裁员。 萧条期的理财特点是：建立投资标准、保持市场份额、放弃次要利益、缩减管理费用、削减存货、裁减雇员。 二、CEO应具备的一般财务知识 不是财务专业出身的CEO在财务知识方面应有一些基本知识。 1、看懂三张表：利润表（损益表）、资金负债表、现金流量表。 2、学会产品的成本核算与分析。 3、了解会计记帐的基本方式。 4、理解单利、复利对投资回收期的影响，理解投资收益率、盈亏平衡分析、投资回收期等基本概念。 5、对国家的税收政策（税法）有所了解。 6、对资本运作的基本方式有所了解。 7、对资金预算的方式有所了解。 8、对财务管理、财务审计的方法有所了解。 三、现代CEO理财观 不同类型的企业对理财的要求有所不同，本文就工业企业的理财观念谈一些看法。企业的资本运作、上市融资等宏观理财的方式大家谈的比较多了，本文从一些细节，谈CEO的理财观。虽不全是宏观问题，但也是决定企业成败的细节。 1、利润与现金流 企业是谋利的，企业有多大的利润率为好？不同的管理者有不同的要求，在充分竞争的市场经济条件下，企业应寻求合理的利润率，不是利润率越大越好。企业应从长远考虑，合理的利润率才有利于企业长期发展，合理的利润率才能在本产业领域有适当的竞争，防止过多的外来者加入。 在企业发展的某些阶段，出现微利或无利润时，也是正常的，只要保证现金流的正常运转即可。 利润与现金流相比，现金流更重要，企业可以无利润，但绝不能阻断现金流。从长期来讲或者从企业的整个寿命期来讲，总体要求企业是赢利的。从某一年份或某一阶段来讲，企业可以出现亏损或无利润。但对现金流来说，企业要永远保证有可支配的现金，不可出现断流（现金）的现象，否则企业将倒闭。企业的现金流就如同身体的血流一样。人的身体有大小、强弱之分，身体中血液的流动是一样的，任何强壮的身体都不能有片刻的血液停流，也不能失血太多，失血太多要及时补充，否则必然死亡。 无数实例证明，很多企业的倒闭，很多大企业、特大型企业的倒闭，均是出现现金流问题，无可支配的现金导致企业倒闭。而有些企业，虽然出现连年的亏损，但是企业还有一定的现金流动，这样企业虽不能发展了，但是还生存下来了。 2、流动资金与固定资产 现金流的主要体现是流动资金，在企业的投资过程中投资固定资产与投资流动资金的比例怎样才合适呢？固定资产的变现能力差，流动资金的变现能力较好。首先要保证流动资金，其次再考虑固定资产的投资，公司有了可靠的流动资金之后，适当地购置一些固定资产，即可以抵税，又可以保证企业的长期发展。在固定资产的投资中要分别考虑，通用型易变现的固定资产和专用型不易变现的固定资产。比如汽车、计算机设备等通用型固定资产，较易转让出卖换回现金，这种固定资产的缺点是随时间的增加价格损失较大。像通用厂房、办公楼房之类的通用型固定资产的变现能力居中，不如汽车类变现快，但比专用设备变现快，这种资产的优点是保值增值能力较好。在投资专用固定资产时，掌握的原则是够用即可，如果资金较紧张，宁可适当租赁专用固定资产，不可盲目投资专用固定资产。专用固定资产变现能力差，购置后的价格损失大。 3、暴利与薄利 企业的主要使命是获得利润、长期发展。企业家的天性也是趋利的。在这里除去社会责任不论述之外，单从企业获利的角度讲，CEO应该从全局、系统地思考暴利的生意与薄利的生意怎么做。 从企业健康发展角度讲，企业永远不要追求暴利，暴利是在不正常的时期出现的不正常现象。老子讲：“盈满则亏。”获得的暴利多了，容易使经营者飘飘然，丧失精细化管理的要求，丧失在竞争环境中拼搏的斗志。薄利是企业经营过程必然会遇到的阶段，某个产品的薄利或者无利情况也会出现。薄利阶段正是市场竞争最激烈的时期，也是考验经营者是否有忍性，赢得竞争的时刻。在市场经济里充分竞争的行业或产品不应有绝对的暴利或薄利，通过市场的调节所有行业一定能达到一个合理的利润，企业在这个合理的利润空间寻求发展。在计算产品利润时，扣减成本后，还要分摊费用，费用里面包括固定费用和可变费用。一个企业的固定费用是不随产品的数量的变化而变化的。在市场竞争激烈时期某些产品出现无利润时也值得去做，因为这些产品分摊了固定费用，并且增加销售收入，增加现金流入。从整个企业考虑，某些产品有合适的利润，某些产品在某个时间出现的无利润也是正常的，CEO决策时应该考虑这些无利产品分摊固定费用的功劳，不应盲目停产无利产品。 4、应收帐款与货币资金 应收帐款与货币资金均是流动资产，货币资金是最实在的现金，可随时使用，应收帐款虽记在流动资产名下，但存在很大的能否回收的风险。企业财务的流动性主要取决于货币资金和应收帐款。流动资产占的比例越大，流动性也就越好，有利于企业的快速运转。 货币资金应保证适当的周转次数，周转次数越高，说明企业的资金使用效率也就越高。企业有了现金不能总是躺在银行里，应在保证资金安全的前提下，充分使用，让货币资金流动起来。 在原材料的采购方面，大多情况下用现金付款时，可以享受更大的价格优惠比例，这个价格优惠折扣率比银行货款利率还高，在现金充裕的情况下，企业应考虑这些方面的运作效果。现金除了用于生产经营之外，如有较长时间的富裕资金，应考察购买安全性较高的债券。总之，要使有限的货币资金发挥最大的效率，流动起来最有效。 在目前中国市场经济的初级阶段，应收帐款占的比例较大是各企业的普遍现象。作为CEO应充分重视应收帐款的可变现性，如果应收帐款在流动资产中占的比例超过了60%，一年期以上帐龄的金额在应收帐款中超过了60%，应该引起高度的警惕。应收帐款只有回收了以后才能看作是真正的企业流动资产，所有帐面上的应收帐款只是理论上的流动资产，看的见，摸不着。 5、银行货款与应付帐款 银行货款与应付帐款均是企业的流动负债。保证合理的资产负债率（对工业企业一般不超过60%）是企业经营者防范风险的基本措施。很多人把高负债经营作为资本运作的一个高级手段，他们认为既能高负债又能让企业快速发展，这才是经营高手。作为工业企业高负债经营在短期可行，不可长期的高负债经营，高负债是企业不健康的财务结构，在不健康的状态下，不可长期运营。 很多诚信不高的企业拖欠大量的应付帐款，大量的应付帐款给经营者造成流动资产的假象，自己帐上的很多货币资金其实是应付出的货款，有些经营者把这当成自己企业的实有资金，有了钱就有可能出现乱投资的情况，更易导致高负债率，走向破产的边缘。 6、坏帐准备与存货跌价 坏帐准备是西方会计准则中与中方会计准则中重视程度不一样的地方。西方会计核算时要求较大比例计提坏帐准备，如半年期内的应收帐款按5%计提坏帐准备，6至12个月的应收帐款按10%计提坏帐准备，12个月至24个月的应收帐款按20%计提坏帐准备，超过两年以上的应收帐款按50%计提坏帐准备。中国现行的会计核算方法计提坏帐的比例要小的多，一般非上市公司只按5-10%应收帐款比例计提坏帐准备（在税务会计上只允许按千分之五计提坏帐准备）。这反应出了双方对企业赢利能力和防范风险的基本态度。笔者非常赞成按西方的会计准则计提坏帐准备金。尤其在中国目前的市场经济初级阶段，应收帐款的风险偏大，应有充分防风险手段。CEO应该明白不是所有的销售收入都能形成实在的利润，帐面上的利润可能是大量的应收帐款，而不是你口袋中的现金。看一个企业的利润大小应该关注一下它的会计核算过程，特别要关注坏帐准备金的计提比例是否合适。 存货跌价准备对一些生产经营季节性产品的企业特别重要。大量的库存并不是真实的流动资产，只有将库存卖出之后，收回货款，才能认为是可靠的收入。季节性较强或生命周期较多的产品库存应该有存货跌价准备。像计算机产品的更新换代很快，如出现长期库存，必然造成价格损失。7 管理费用与营销费用在现行的利润表中，管理费用中包含研发费用、人员费用、办公费用等，但在利润表中反映不出研发费用的多少。企业自己看的报表应该将研发费用单列。企业的竞争主要取决于创新能力的竞争，而创新能力除了管理能力创新之外，更主要体现在产品的更新换代、技术升级能力，也就是企业的研发能力决定了企业的长期竞争能力。科技企业的研究开发能力是决定企业命运的。在科技企业中研发费用占销售收入的比例在8%左右是比较合理的，6%的研发费用比例是科技企业的基本要求。一些大型高科技企业的研发费用占销售额的比例超过了10%，这样的企业具有相当强的竞争力，如华为公司、IBM公司等。控制管理费用是企业经营者的通常想法。控制管理人员费用、办公费用是对的，但对研发费用的投入一定要有充足的预算。舍得在研发上的投入，才是企业建立长期竞争力的根本保证。现代企业的营销费用占销售额的比例越来越大。销售是龙头已是CEO的共识。在激烈的市场竞争状态下，营销费用所占比例已远远大于研发费用。营销费用是所有费用中最难控制的。除了公司整体的广告费用、会议费用等等之外，具体到每个销售区域和每位销售人员，根据销售额包干销售费用的方法是简单易控的。研发费用和营销费用虽均是流动资产投入，但其风险是存在的。研发投入的风险最大，研发项目的成功率能超过50%的企业已是很好的了。研发的投入是一个战略问题，传统企业不太愿意投入研发费用就是因为成功率太底。8预算管理中国企业实行预算管理的比例很低，虽然大型国有企业延续了计划经济时期的资金计划预算的方式，每年都在做预算，真正严格执行预算的很少，很多企业是预而不算（算数）。预算管理是经营者理财观念的体现，做好资金预算并认真执行是CEO养成良好按计划工作的能力。预算不难执行难。四、结论公司理财包含多个方面，本文仅从大