中国水电建设集团房地产有限公司二〇一三年六月二十五日.ppt

中国水电建设集团房地产有限公司 二一三年六月二十五日,房地产公司 “管理提升活动”第二阶段开展情况总结及今后的主要思路,根据电建集团及股份公司相关文件精神，房地产公司认真开展管理提升活动，提出“赶超标杆，不走过场，务求实效，全员参与，持续改进”的总体要求，并以科学发展观为指导，以加快转变管控模式为主线，以管理体系建设为载体，通过对标等方式，开展了自我诊断工作，发现企业管理中存在的发展瓶颈和管理短板，通过专项提升为房地产公司又好又快的发展奠定了基础。,“管理提升活动”回顾,下一步工作重点,导读,“管理提升活动”回顾,工作开展情况简述,第二阶段工作开展的主要做法、特点 及取得的效果,管理提升经验汇报交流,导读,管理提升活动下一阶段重点工作及思路,通过第一阶段活动，诊断出公司的发展瓶颈和管理短板；通过对标、制订详细实施方案、宣贯等措施，使活动落到实处,三个发展瓶颈： 1、管控模式不适应公司快速发展的需要 2、人力资源配置不适应公司快速发展的需要 3、区域布局初具规模，但区域深耕不够 十个管理短板： 1、公司标准化体系需加快建立 2、公司信息化水平有待提高 3、公司人员结构亟待优化，专业水平有待提升 4、制度体系需完善，同时制度执行的监控要加强 5、计划和绩效的刚性原则要进一步加强 6、资源获取和整合能力亟待加强，充分发挥公司所有资源效力 7、项目投资分析能力不足 8、项目全成本管控水平与标杆企业差距较大 9、规划设计和产品研发能力较弱 10、法务工作仍需加强，法律风险防范能力偏弱,2012年7月11日,房地产公司召开了公司中层以上全体管理人员参加的“管理提升活动”视频动员大会。随后，发布了房地产公司开展“管理提升活动”工作实施方案。,2012年7月12日至14日,股份公司刘明江副总经理带领房地产公司部分管理人员赴深圳与中海地产、金地地产及东部华侨城3家行业标杆企业进行深入交流和实地考察学习。,2012年10月,房地产公司副总经理薛志勇深入基层，将标杆企业的经验总结及对标剖析情况对子（分）公司每一位员工进行宣讲。,针对上述发展瓶颈和管理短板，第二阶段管理提升活动取得实效,1、根据股份公司向“战略指导型”管控方向调整的思路，形成了公司战略规划纲要及初步实施方案。,2、随着公司的快速发展，在组织管控模式方面适时由“运营管控”向“战略管控”方向转变。,3、管理标准化及产品标准化建设工作全面开展，已形成初步成果。,4、区域深耕及布局持续开展。,5、战略合作并购取得重大突破。,6、信息化建设完成基础性工作。2012年建成并连通了覆盖公司整体的专线广域网；公司总部和各子分公司的硬件高清视频会议系统；集团版的协同办公系统。,7、人力资源管理模式逐步构建。,8、企业文化建设正式启动。,9、党建、纪检监察工作深入落实，措施更加全面有力。,管理提升工作逐项落实,根据股份公司向“战略指导型”管控方向调整的思路，形成了公司战略规划纲要及初步实施方案，并在实践中逐步完善（1/2）,在区域布局上，将过去土地获取投机性较强的情况逐步转变为重点关注区域深耕和战略布局，充分集约化利用区域内的政府关系、合作资源、项目管理资源、品牌资源等，实现投资和资源利用效率的提升 正逐步形成以北京、天津、青岛为核心的环渤海地区，以成都、重庆、贵阳、昆明为核心的西南地区，以武汉、长沙为核心的中南地区等三大区域的战略布局。实现对区域内北京、成都、武汉、长沙四个城市的战略深耕。 加强板块联动，快速实现集团内部资源整合优势 按照电建集团和股份公司的相关战略部署及业务板块联动要求，重点做好相关项目开发，最终实现全国市场战略布局。目前已通过郑州高铁项目、深圳项目的实施和跟踪，逐步建立可复制的内部板块联动模式。 加强外部战略合作，扩大房地产公司在战略布局时的影响力 目前已与中海、金地等公司成功合作进行项目开发,根据股份公司向“战略指导型”管控方向调整的思路，形成了公司战略规划纲要及初步实施方案，并在实践中逐步完善（2/2）,在业务模式方面，不断探索、丰富和完善能够对房地产公司形成长期持续现金流支撑的业务模式，以形成综合产品价值实现能力 房地产公司于2012年年底完成了对武汉南国置业股份有限公司的收购，对于充分利用南国置业在商业项目开发、运营方面所具有的累积优势，快速提升公司商业投资和运作能力，具有较显著意义。同时，公司也通过在三亚、西藏、四川、郑州等地投资开发酒店、写字楼、综合体类项目，对房地产公司有待培育的业务模式进行了积极探索。 重点关注部分较为薄弱的专业环节能力建设 由于房地产公司快速发展，在物业服务、商业管理等方面还存在较明显的薄弱环节。2012年房地产公司完成收购“成都五兴物业管理有限公司”，已迁址至北京作为水电地产物业管理体系的总部。以此为基础，将搭建水电地产“物业公司总部-物业分公司-物业项目部”形式的物业管理体系；同时，成立单独的商业管理部，重点关注商业投资运营能力的持续建设问题。,随着公司的快速发展，在组织管控模式方面适时由“运营管控”向“战略管控”方向转变,重点从“效率、专业、风险”的角度，逐步构建“公司总部区域公司/城市公司项目公司/项目部”的三级管控体系 随着公司开发项目数量的迅速扩张（2011年17个；2012年20个；2013年31个），原有的运营管控体系已经对管理较为成熟的子分公司运作产生了较大的制约作用。三级管控体系将较多的业务权限下放给区域公司/城市公司，总部相关职能由过去的多环节审批、主导转变为关键点审批、风险监控、职能垂直下派机制，使区域公司在项目管理资源、品牌资源等利用方面具有更高的组织效率和决策效率。 作为试点的武汉城市公司已经于2013年3月正式注册成立，在新的权责体系框架内开始运作。 组织管控模式的调整不采用一刀切的方式，而是坚持适度弹性原则，对部分公司投资开发经验积累不足的产品、陌生区域开发仍然采用经优化后的运营管控模式 如对大型商业、酒店、写字楼及综合体类项目开发，或对于公司新进入的不熟悉区域，如西藏、三亚等地项目开发，仍然采用公司集中协助调配资源、适度增加指导和监控点的管控模式,管理标准化已形成初步成果 对公司整体及一些新的业务模块进行了管控方式设计,水电地产组织管控体系优化方案讨论稿 组织管理手册初稿 业务权责手册初稿 会议管理手册初稿,物业管理体系组织架构试行方案已发布 商业管理体系组织架构试行方案讨论稿 武汉城市公司业务管理权责深化方案讨论稿 对南国置业管控方案初稿,公司整体管控方案,具体模块管控方案,产品标准化建设工作已形成初步成果 提出了水电地产产品系列品牌规划的初步建议,产品标准化工作已经完成主要内容： （1）区域产品线市场调研报告（武汉、成都、长沙） （2）中国水电地产经济型及改善型客户需求调研报告 （3）初步确定了中国水电地产产品系列规划 （4）提出中国水电地产产品系品牌规划初步建议,目前已经开始产品研发工作主要核心内容（规划导则、户型、外立面、园林、示范区、配套、成本、绿色住宅等），相关工作已经形成初步成果。,战略合作并购取得重大突破,2012年成功收购南国置业部分股权。 2012年与深圳金地集团、北京北辰实业集团、山西辰兴公司、湖南宁华置业、中国兵器江麓机电集团公司等签署了战略合作协议。,信息化建设完成基础性工作,公司总部已陆续建成数个高清视频会议室。 完成了总部门户、个人门户、子分公司门户等共13个门户建设。 完成了约260个业务审批流程的建设。,人力资源建设取得初步成效,创新人才引进及培养机制。推出了“青云计划”、“风云计划”两大人才招募及培养品牌。 培训取得良好成效。进一步完善“三横三纵”培训管理体系，举办了三期“赢在执行铸造精英”领导力提升内训营培训课程。 后备人才管理日趋完善。,在推进上述工作的同时，2013年上半年房地产公司再次组织开展了对标工作，获得了优秀的借鉴经验,2013年3月,房地产公司产品标准化小组在公司副总经理薛志勇、总经理助理宋一岸带领下，赴深圳对万科、金地进行了产品标准化的相关交流及考察,2013年5月,房地产公司副总经理李端带队，赴水电二局学习信息系统建设情况；总会计师秦普高带领财务专业人员再赴水电二局进行了深入对标学习。,为贯彻落实关于大力支持房地产公司又好又快发展的实施意见，召开“中国水电地产管理体系再造”研讨会,房地产公司为贯彻落实实施意见，赴武汉、成都等9家子分公司深入开展管理提升调研，收集对公司战略管理、公司治理结构、人力资源、绩效考核与薪酬体系管理、信息化建设、企业文化建设、党风廉政建设方面亟待解决和加强的问题，并提出了具体改进建议。 2013年5月31日，组织中层以上人员召开了管理体系再造研讨会，着力查找目前影响公司管理提升和又好又快发展的问题，用头脑风暴法，研讨如何深入开展管理提升活动、构建符合房地产公司又好又快发展要求的管理体系。会议对公司的战略管理、管控思路、管理体系、组织架构、管理流程、运营机制等进一步统一了思想，达成了共识。,在股份公司的指导下，房地产公司管理提升活动取得一定成绩,2013年3月，股份公司开展了对各成员企业“管理提升活动”的阶段性考评工作，房地产公司综合考评为“A等级”，被授予“2012年管理提升活动先进单位”称号。此次考评，共有7家股份公司下属企业被评为“A等级”。我公司陈明、祝火炬、丁少俊3人被授予“管理提升活动先进个人”称号。 2013年4月，股份公司党委副书记、纪委书记孙宝田率股份公司管理提升第一督导组的调研组，到武汉城市公司开展管理提升督导调研，并对武汉城市公司管理提升活动开展情况给予了充分肯定。,管理提升活动经验交流 公司领导的高度重视是管理提升活动取得较好成效的重要保障,第二阶段管理提升活动开展以来，公司领导通过亲自主持现场办公、全公司视频会议、对标活动等，使得管理提升活动受到了全公司上下的重视，并得到贯彻执行。,管理提升活动经验交流 持续深入地开展对标工作，使得管理提升工作形成闭环,通过第一阶段对标工作，房地产公司查找出了3个发展瓶颈和10项管理短板，第二阶段管理提升活动开展后，根据活动取得的阶段性成果，公司领导组织开展了多批次的对标工作，使公司认识到了差距和不足并获得优秀的借鉴经验，为管理提升工作在更高层次上开展做了良好的铺垫,管理提升活动经验交流 注重将管理提升活动与公司战略发展和经营管理的实际需要相结合,在管理提升活动的开展过程中，注重根据实际情况进行管理提升事项具体内容的调整和更新，特别是围绕股份公司关于大力支持房地产公司又好又快发展的实施意见，对部分已初步达成一定目标的管理提升事项，进行进一步的深化和优化，确保活动取得符合公司需要的效果。,管理提升活动经验交流 注重试点城市公司管理提升活动开展的示范作用,在武汉城市公司开展试点工作，将管理提升活动与城市公司的经营管理和项目的开发相结合，形成优秀的做法后，通过宣传和知识管理体系在全公司范围内进行学习、推广。 同时，武汉公司还开展了如何打造产品的核心竞争优势转向研究课题。,管理提升活动经验交流 加强管理提升活动的考核力度,在对总部部门和子分公司年度经营业绩考核中，将管理提升活动考核作为一项重要指标；公司对总部部门和子分公司管理提升活动的开展情况、取得的成效进行详细的检查和反馈，促进了管理提升活动的落实。,“管理提升活动”回顾,下一步工作思路,导读,根据股份公司指导意见，制订公司跨越式发展实施方案； 制订并发布公司的战略规划,根据股份公司审议通过的关于大力支持房地产公司又好又快发展的实施意见，制订房地产公司跨越式发展实施方案。 编制公司2013-2015年战略规划，各业务系统子战略及各子（分）公司发展规划。,信息化子战略 土地储备子战略 品牌营销子战略 设计研发子战略 人力资源子战略 财务投融资子战略,优化调整公司组织管控体系,组织修订组织管理手册及业务板块组织权责手册 通过加强计划管理、全面预算、合同管理、资金调度等方面相关联的核心管控能力，形成更有效率和风险控制能力的组织管控体系。 积极探索、总结武汉试点城市公司管控模式，优化完善三级管控的实践经验，并在房地产公司进行推广。 细化物业公司内部组织管控方案，建立基本制度体系。制定公司商业管理体系建设方案，初步搭建公司的商业管理体系。,梳理、建设符合公司跨越式发展需要的制度流程体系,建设公司主流程体系，强调流程在各职能部门间的穿透性 在主流程的框架下，遵循“简单有效、权责清晰、导向明确”的原则，搭建各职能的子流程体系 各项流程制度的梳理和建设，要同步考虑与ERP系统相结合的问题,深入开展标准化体系建设和信息化体系建设工作,进一步推进管理标准化和产品标准化体系建设工作，逐步形成可实施的成果，并推广应用。最终形成管理标准、技术标准、工作标准可固化的成果。 结合新的管控体系，系统性开展信息化建设，逐步搭建全面覆盖各管理领域和业务环节的信息系统。,深入开展对标工作,通过合理选择对标标杆，确定目标，明确差距，量化指标，制订方案，通过对标找准管理提升的方向。 要建立对标的常态运行机制，不断评估差异、不断检验各项保障手段和管理措施的适应性和有效性，实现持续改进，循环提高。 要把对标工作有机地融入到日常业务工作中，把整改提高见效作为对标工作的着力点，在积极探索、总结经验的基础上，循序渐进地深化对标工作，确保对标工作取得实效。,探索长效工作机制，推动持续改进,以管理提升活动为契机，探索建立持续推动管理提升的工作机制，切实做好管理提升活动和日常经营管理工作的融合，把活动效果体现在企业生产经营的优化、效率的提高、漏洞的减少、短板的弥补和瓶颈的突破上来。要利用考核