采购与供应商管理某着名经济咨询公司内训教材.ppt

,采购与供应商管理,一、采购在现代企业中的角色定位,采购品质特殊含义,常人眼中的品质 合格品率 良好品率 优质品率,质量,功能,成本,采购员眼中的品质,公平合理的价格适当的价格,合适性,采购管理VS企业利润,单位：百万元,采购管理新模式,销售 销售价格 销售数量 库存数量 市场预测 客户意见,生产 生产进度 生产周期 材料利用率 在制品状况 反馈意见,设计 提供材料 信息 提供配套件 信息 提供供应商 信息 参与设计 讨论,采购 制定采购计划 库存管理 供应商管理 谈判与签约 品质管理 跟催与验收 采购信息化 管理,供应商 供应商选择 供应商开发 供应商评价 供应商管理,供应链,信息流,二、物料的分类与编号,物料的分类,物料编号的10项原则,物料编号方法一：数字法,物料小类或特征编号,X X X XXXXXXXX,供应商代码,物料具体编号,物料中类编号,物料大类编号,物料编号方法二：字母法,物料编号方法三：暗示法,物料编号方法四：数字字母混合法,三、物料采购的步骤与方法,物料采购的步骤,物料采购的主要方法,四、采购计划与预算,采购预算编制流程,采购数量决定图,销售预测,销售计划,生产计划,月份物料 需求计划,物料ABC分析 存量管理卡,采购政策与 库存政策,物料采购 计划/预算表,（自制与外包） （存量水准）,采购数量计算,某公司用料计划表,本期采购数量本期预计生产需用物料数量本期末预定库存量前期预估库存量 前期已购未入库量,物料采购三法则,定期订购法,定量订购法,准时订购法,进口物料 高价物料 每月、季 周订购,价格低廉 临时需求 非直接生 产用料,精益生产 拉动式生产,定量订货与定期订货方法比较,经济批量订购法,例子：某种材料的年需要量为1600吨，每次采购费用为3200元，该种材料单价为160元，材料保管费用为库存平均值的10。则经济批量为：,某种办公用品下一年度的全年平均成本估计为2.5元/件。预计使用量为 20000件/月，每3个月采购一次。每年的库存持有成本为25%。 金额平均法的第一步是设定3个月的采购预算。预算金额为 (2000032.50)=150000元，每次采购都支出这一金额。假定下一年度的实 际价格如下表所示：,月份 价格(件/元) 月份 价格(件/元),2.00 7 2.55 2.05 8 2.65 2.15 9 2.75 2.25 10 2.80 2.35 11 2.83 2.45 12 2.86,将上述价格加总求和后，再除以12,就得到了实际的年平均价格 2.47元/件。第一次采购在一月份进行，采购量为 150000元2.00元/件=75000件,案例,继续用该方法计算得出每次的采购量，结果如下：,月份 采购数量 价格元/件) 总成本(元) 平均库存量(件),75000 2.00 150000 37500 66667 2.25 150000 33334 58824 2.55 150000 29412 53571 2.80 150000 26786 254062 600000 31758,每件产品的平均成本为600000254062=2.36元/件。与每月 按需购买相比，金额平均法可以降低价格 (2.472.36) 2.47 100=4.45% 使用按需购买法进行采购的成本将为 2540622.47=627533元。 使用按需购买法每月进行采购的年度库存持有成本为 (200002) 2.470.25=6175元；而使用金额平均法的年度 库存持有成本为317582.360.25=18737元。,案例2,对上述两种采购策略进行总结，得到如下结果：,采购策略 采购成本(元) 库存成本(元) 总成本(元),每月按需购买 627533 6175 633708 金额平均法 600000 18737 618737,可见,当市场价格不断上涨时，金额平均法是最经济的采购 策略。值得注意的是，使用这种方法时必须要维持足够的 库存，以免在采购量较小的时期出现供不应求的局面。,案例3,五、供应商开发与管理,供应商管理的范畴,开发,教育,考核,管理,评选,奖惩,供应商管理范畴,供应商管理的范畴,开发 目录收集与分类 采购手册 厂商调查 评估组织,评选 价格问询 、审议 评估调查 反馈调查 （厂商资料）,日常管理 物料管理 设备管理 工程管理 订单管理 质量管理 批量管理 交期管理 标准管理,考核 交货率 不良改善 品质完好率 厂商审查 采购节减率 设备效率,教育 协力厂商发表会 现场改善活动 内部培训 现场巡视,奖惩 优秀供应商表彰 不良业体淘汰与惩戒 加工份额再分配 付款、验收方式改变,供应商管理的内容,供应商寻宝图,厂商名录,政府 统计报告,企业协会,行业协会,厂商 联谊会,商品 订货会,产品 展销会,传播媒体,产品 发布会,采购指南,供应商开发流程及权责划分,供应商开发计划,供应商信息收集,询 价,信 息 反 馈,议价/核价,供应商确定,筛选,OK,NO,选择供应商的16个问号,供应商评审项目,供应商调查问卷（一）,供应商调查问卷（二）,供应商调查问卷（三）,供应商评审作业流程,供应商基本资料调查表,初次评审,登录合格供应商名称,禁止交易,整改、有条件交易,继续交易,定期评估,合格,不合格,合格,不合格,有问题,供应商考评记分方法,交货期考核评分： 交货期表现分数100累计扣分 交货质量表现考核评分： 交货质量表现分数（一次检验合格率X200）100 综合表现考核评分： 交货期表现分数X40+交货质量表现分数X60,交货期考评办法,供应商级别评审方法,供应商管理的战略策略,供应商作为伙伴与对手的对比表,案例：供应商选择,3个供应商的基本数据,1、案例背景 某企业生产的机器上有一种零件需从其他企业购进，年需求量为10,000.00件。有3个供应商可以提供该种零件。,如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要是用于返工的费用。 为了比较分析评价的结果，共分三个级别评价供应成本和排名： 第一级：仅按零件价格排序； 第二级：按价格+质量水平排序； 第三级：按价格+质量水平+交货时间排序。,案例：2,2、供应商供货绩效及排序分析 首先按第一个级别即价格水平排序。结果如下： 其次，按价格和质量成本的绩效排名：,供应商 单位价格(元/件) 排名,A 9.50 1 B 10.00 2 C 10.50 3,供应商 缺陷率(%) 缺陷件数 缺陷处理 质量成本 总成本 排名 (个/年) 成本/元 (元/件) (元/件),A 12 1,200.00 7,200.00 0.72 10.22 2 B 3 300.00 1,800.00 0.18 10.18 1 C 1 10.00 600.00 0.06 10.56 3,案例：3,最后，综合考虑价格、质量和交货时间的因素，评价供应商的运作绩效。交货期长短的不同主要会导致库存成本的不同。 我们用下列方式计算考虑提前期和安全的库存量： 安全库存(SS)=KsLT+LTS 式中 K根据质量可靠性(95%)确定的系数, 取K=1.64; s标准偏差,在这里取s=80,即每周的零 件数量偏差为80件; LT交货提前期; LTS交货提前期的安全期。,案例：4,下面以供应商A为例计算库存相关费用。 SS=1.64806+2=371(件) 则库存物资的价值为:3719.50=3,575.00(元) 供应商A要求的订货批量为2500件,由订货批量引起的成本为: (2500/2) 9.50=11,875.00(元) 用于预防有缺陷零件的成本是根据缺陷率和零件的总的库存价值计算的,即: (3575.00+11875.00) 12%=1848.00(元) 综合以上结果,得到:,供应商 提前期引起的 批量引起的 总库存 年缺陷零件造 实际总库 库存价值/元 库存价值/元 价值/元 成的费用/元 存成本/元,A 3,525.00 11,875.00 15,400.00 1,848.00 17,248.00 B 4,352.00 25,000.00 29,532.00 881.00 30,233.00 C 1,377.00 1,050.00 2,427.00 24.00 2,451.00,案例：5,与零件库存有关的维持费用，如房屋租赁费、货物保险费等，按库存价值的25%计算(这个系数根据企业的不同而不同)。计算结果如下： 那么，根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为： 3、结论,供应商 实际总库存价值/元 维持费用/元 单位零件成本(元/件),A 17,148.00 4,312.00 0.43 B 30,233.00 7,558.00 0.76 C 2,451.00 612.00 0.06,供应商 价格(元/件) 质量成本 交货期成本 总成本(元/件) 排序 (元/件) (元/.件),A 9.50 0.72 0.43 10.65 2 B 10.00 0.18 0.76 10.94 3 C 10.50 0.06 0.06 10.62 1,案例：6,六、谈判与签约,价格的种类,信息收集技巧,议价前的3个分析,谈判取胜的9条规律,价格探底9招,假设试探,低姿态试探,派别人试探,以次转好试探,规模购买试探,让步试探,合买试探,威胁试探,最后价试探,谈判艺术的7个音阶,喊价要狠 让步要慢 不可随心所欲,低于实价 诱人上钩,给对方心里压力 缓解僵局 补救失误,挤压水分 力戒急躁 慢火炖猪头,惊奇的情况 惊奇的时间 惊奇的行动 惊奇的资料 惊奇的人物 惊奇的地方 惊奇的权威,数量加减 合作伙伴 自己运输 提供原料 一次付款,“他杀”“自杀”都不利 让步不可太快 开价低的买主成交价也低 让步快的卖主成交价低 重要问题让步，通常吃亏 谈判进度快，双方都不利 不让则已一让大让，失败,谈判的逻辑策略,1、尽量避免让对方说“不” 2、由是变为肯定,1、明确、具体回答 2、答必所问,1、用逻辑构造幽默 2、违反逻辑达到幽默,价格VS质量、质量VS服务、服务VS条件、条件VS价格,1、故意贬低，虚拟证据 2、出假价，赶走对手,1、下半年涨价 2、签约后不满意可以毁约,由其一点推及全面,七、采购合约的签订,采购合约的结构,采购合约签订权责规定,1、采购经办人负责合同条款的商讨及草拟； 2、与采购行为有直接关系的部门主管参与合同条款的公审； 3、总经理或其授权人负责合同签订的批准； 4、财务部负责保管合同原件； 5、采购经办人负责合同条款的履行跟踪。,八、采购综合管理,品质构成5要素,功能,寿命,稳定性,安全性,时尚性,品质监控要点,交货期延误判定及对策,物料跟催三步曲,JIT与收料管理,JIT采购 1、是一种完整的适时的采购对策； 2、是一种每日或每小时进行的收料方式； 3、可对供应商施加压力的收料方式； 4、仅仅适用于那些对供应商有较大影响力的企业； 5、仅仅适用于那些与企业临近的供应商； 6、是企业实现零库存的有效途经,组织变革,改变供应商关系,物料验收8个要点,供应商考核指标,采购考核指标,物料采购三大成本,物料采购价格的计算方法,经验估算法,科学计算法公式： PMat（b+c）dF P采购价格 M材料需要量 a材料单价 t标准时间（作业准备时间） b单位时间工资率 c单位时间费用率 d修正系数（加班等） F供应商的合理利润,物料成本控制策略,企业库存管理运作架构,生产企业物料管理运作图,订单,销售计划,生产计划,用料计划,用料标准,采购计划,存量管理基准,购备时机,进料验收作业,仓储管理,出、入库作业,（控制）,存量计划性物料需求计划程序,订单量,销售计划,生产计划量,标准材料表用量,预计需求量,现在途量,现库存量,净需求量,实际需求量,物料需求计划表,调整(量),ABC类物品管理原则,MRP系统,主生产日程 1、生产何种产品？并以料号及型号 表示 2、何时开始生产？以周或月份表示,物料清单BOM BOM表示一个产品层次的结构，采购 单位可以由BOM得知制造一项产品需 要各种材料及数量。,库存主档 库存主档主要储存所有与 成品、半成品、原材料相 关的各种资料，包括名称、 规格、分类、在产品结构上所属 的层次、购运时间、采购人员与物料