管理毕业论文浅谈人力资源管理中的激励和竞争机制.doc

本科毕业论文(科研训练、毕业设计)题 目：浅谈人力资源管理中的激励和竞争机制姓 名： 学 院：管理学院系：企业管理系专 业：工商管理年 级：2003秋学 号：指导教师（校内）： 职称：指导教师（校外）： 职称：2005 年 10 月 25 日浅谈人力资源管理中的激励和竞争机制摘要 人力资源作为最珍贵的资源，已成为企业生存与发展的关键性因素，有效管理人力资源将成为企业组织获取竞争优势的关键。本文阐述了在人力资源管理中竞争机制和激励机制的重要作用，以及如何在人力资源管理中引入竞争机制和激励机制，从而最大限度地发挥人力资源的作用。关键词 人力资源管理 竞争机制 激励机制目录一、引言 1二、在人力资源管理中经常存在的问题及原因分析 1 1、人力资源管理中经常存在的问题 1 2、人力资源管理中上述问题的原因分析 3三、在人力资源管理中引入激励机制、竞争机制的重要作用 4 1、建立激励机制的重要性 4 2、建立竞争机制的重要性 5四、如何在人力资源管理中引入激励及竞争机制 6 1、如何在人力资源管理中引入激励机制 6 2、如何在人力资源管理中引入竞争机制 8五、结论 10六、致谢语 10七、参考文献 10引言人力资源 1954年，当代著名的管理学家彼得德鲁克（Peter Drucker）在其管理的实践一书中首次提出了“人力资源”一词并加以界定。作为最珍贵的资源，已成为企业生存与发展的关键性因素。中国加入后,把我们融入到了一个没有边界的经济体系和全球化的商业环境中,面对新的竞争环境与挑战,有效管理人力资源将成为企业组织获取竞争优势的关键。实践证明，人力资源开发的程度就是企业进步的程度，人力资源开发目标的完成和企业目标的实现是同步的。因此，如何管理、开发好人力资源，是我国企业所面临的重大问题。本文阐述了在人力资源管理中竞争机制和激励机制的重要作用，以及如何在人力资源管理中引入竞争机制和激励机制，从而最大限度地发挥人力资源的作用。在人力资源管理中经常存在的问题及原因分析本章具体数据均引自中国人才发展报告NO.1国有企业人才面临的危机及其根源，章节作者：王素梅。一、人力资源管理中经常存在的问题当前，我国多数企业正处在适应市场经济改革与发展的过程中，这个适应过程就决定了某些方面还存在着不完善和不规范。在企业的人力资源管理中，主要存在以下几个方面的问题：1、企业内部人力资源结构不合理。结构不合理、配置不科学、缺乏必要的流动是目前企业人力资源管理存在的主要问题，主要表现在队伍结构比例失调，“一线紧、二线松、三线臃肿”现象明显。在人员配置上，普通型的人员“富余”，而专业技术人员不足，从事科研开发的拔尖人才更是凤毛麟角。在配置方式上，不能按需引进，难以按需流动，导致资源适用性差，个人技能得不到充分发挥。据中国企业家调查系统2002年对10万家国有大中型企业调查资料显示，目前中国国有企业管理者无论在数量上，年龄上，文化层次上，都存在一定的缺陷。年龄平均为48.7岁，其中56岁以上的占17.2%；44-45岁的占53.4%：35-44岁的只占26.4%；34岁及以下的仅占2.9%。文化结构上，43.3%为大专，36.1%为本科，13.6%为高中或中专，还有2.3%为初中，硕士和博士仅分别为4.3%和0.4%。而且所学专业又以理工居多，比例为42.5%，管理为38.5%，财经为6.4%，文史哲学4.1%，工商管理硕士(MBA)仅为1.3%。在国有企业经营管理人员学非所用已经成为普遍现象。更重要的是这些人员的分布很不合理，主要集中在先进地区，重工业部门和大中型企业，落后地区轻工业部门和小企业很少，这就造成了一方面人才短缺，另一方面人才又积压的现象，使现有人才没有得到很好的利用。2、人才难留。随着国家经济体制改革的深化，早期国有企业原有的令人羡慕的各种优惠条件逐渐丧失，与非国企比较，收入偏低、用人机制不活以及激励手段乏力的问题明显，企业里有才干、能力强的人另谋他路或人浮于事的现象普遍存在，致使国企既人满为患，又缺乏高素质的管理人员和胜任科研开发的人员。据中国社会调查事务所调查显示，在过去的5年中，被调查的国企共计引人各类科技人才7831人，而流出的各类科技人才达5521人，引人和流出的比例为1:0.71。其中，北京、上海、广州三市，国企人才流失现象更为严重，引人与流出的比例1：0.89。科技人才的流失，引起了技术与市场的流失，一个项目带头人的流失往往带走的是技术的流失与市场的流失。据零点调查公司、清华大学公共管理学院危机管理课题组和中国惠普有限公司共同合作完成的“企业危机管理现状”课题组，于2003年8月对京沪两市478家资产规模在500万元以上企业的中高层管理人员的调查，59.896的国有企业中存在着人力资源危机，35.1%的国有企业认为人力资源危机对其企业产生了严重影响。在外商独资企业和私营企业中，面临人力资源危机的比例与国有企业相比分别降至41.1%和52.4%，对外商独资企业和私营企业造成严重影响的比例分别降至27.4%和34.3%。 3、经营管理者缺乏经营责任感和紧迫感。虽然市场竞争激烈，企业国际化经营趋势越来越明显，但由于机制不完善，一些国企经营者与企业之间没有形成利益共同体，缺乏经营冲动和创新意识。而据在零点调查公司的调查显示，国有企业管理人员中，只有24.1%的国企管理人员具备中等或者较高的危机识别能力，低于合资（34.8%）、外资(25.2%)和私营企业(29.4%)。在外资企业中，有27.4%的企业在平时就注重接班人的培养，一旦有主要管理人员意外离职，可由接班人直接接任，不会对企业的生产运营造成重大影响，这一比例在国有企业中下降至12.1%。而在国有企业中，有18.4%企业对管理人员意外离职持不在意态度，并且由上级领导指派接班人，这一比例在外资企业中下降至10.5%。二、人力资源管理中上述问题的原因分析 从以上问题我们可以看出，企业在人力资源管理中经常存在这样那样的问题，其产生的根本原因在于：（一）激励机制不健全1、薪酬分配不合理。目前中国大多数国有企业对企业经理实行以月薪制为主的报酬制度，其特点是低工资、低奖金，部分上市的国有企业实施了管理层持股的辅助激励方案，但激励效用也不显著。据一项将中国上市公司董事长、总经理的年度报酬与每股收益和净资产收益率分别进行回归分析的统计结果表明：总经理的年度报酬与每股收益的相关系数仅为0.045，净资产收益率的相关系数仅为0.009，并且管理层持股比例与企业经营业绩的相关性也很低，这说明中国上市公司不仅存在年度报酬激励不明显的现象，而且存在股权激励不明显的现象。对于这样的分配结果，显然不足以对国有企业的经营者形成足够的激励。2、事业激励机制不健全。在现实生活中也不乏因“事业心”的驱使而坚守岗位的人存在，但这种“事业心”却大多与政治地位、社会声望、在职消费，以及由对企业的控制权带来的利益有着千丝万缕的联系。现代产权理论把企业所有权分为剩余控制权和剩余索取权两部分，主张对代理人实现剩余控制权和剩余索取权的对称结合，从而达到最佳的所有权安排。基于此，可以把企业的收益分为两部分：一部分是控制权收益，也即难以度量的非货币形态收益，它包括政治仕途、在公众中的声望、在职消费，以及通过资源的转移而得到的个人好处等等；另一部分则是货币收益。这两项收益都能起到对人才的激励作用。据调查，国有企业的经理对其政治地位和社会声望持无所谓态度的分别为30.3%和27%，这说明他们对企业的控制权收益是很看重的。3、激励手段单一。目前国有企业的主要激励形式仍是薪酬激励，激励形式单一，不能充分调动企业员工的积极性。比如对职工的尊重、理解与支持，信任与宽容，关心与体贴的感情激励，正确运用感情激励可以有效地培育职工对企业的忠诚和信任，但很少企业能做到“乐士之乐而乐，忧士之忧而忧”，因而未能充分调动职工的积极性。国企也很少能做到从企业文化方面激励员工，企业文化激励能使职工体验因能力差异而引起的收入和地位差异，激励职工自我完善，从而形成一种良性循环。（二）竞争机制不健全1、用人机制落后。在选才用才上，缺乏竞争机制，仍然有论资排辈现象。中国企业联合会和中国企业家调查系统，于2000年3月10日在京举行的“千户国有企业调查结果发布暨新形势下国有企业研讨会”，对1000户国有企业经营者调查结果显示，经营者的就职方式仍以主管部门任命为主，占73.47%，由董事会任命的占20.14%，从人才市场上招聘企业经营者的比例只占0.2%，比1999年的1.04%有所下降，这与上级任命的高比例形成鲜明对比，说明企业经营者的职业化、市场化还任重道远。 2、缺乏合理的淘汰机制。没有合理的淘汰机制，首先加重的是企业的人力资本负担。中国石化公司拥有一大批具有较高素质的技术人才和管理人才，包括名“两院”院士，近4000名博士、硕士，2.46万名高级专业技术人才和近26万名各类专业技术人员。但是对比国外大公司的先进水平，对照市场经济的客观要求，还存在两个突出问题：一是冗员过多与结构性矛盾并存。一方面，由于计划经济体制的影响，导致冗员较多，劳动生产率较低，人工成本不堪重负；另一方面，由于条块分割、产业结构趋同等体制性缺陷，造成熟悉市场经济的高级管理人才和复合型人才短缺，又没有有效的引进途径。3、绩效考核体系不健全。目前凡是企业员工积极性高的，一般都建立了科学的绩效考核体系，并与个人收入挂钩，例如海尔集团、新华人寿保险等。根据美国1991年财富杂志对500家大公司的调查，有35%的企业实行了以绩效为基础的工资制度，而在10年以前，仅有7%的企业实行这种办法。使激励更加有效化和充分化的基础，就是对工作绩效的科学考评。中国许多企业员工对薪酬管理不满意，主要问题还是绩效考核不科学，或与分配挂钩不密切。因此必须在企业的人力资源管理中引入激励和竞争机制。在人力资源管理中引入激励机制、竞争机制的重要作用一、建立激励机制的重要性 首先，企业管理的对象是以劳动力为主体的人。根据马克思主义的观点，人是人类生产活动中最积极、最活跃的要素，人的能力和天赋并不能直接决定其对企业的价值，而是取决于其能力和天赋能得到多大程度的发挥。能力和天赋的发挥在很大程度上取决于动机水平的高低，只有把人的内在潜能充分发挥出来，才能使企业充满活力，在市场竞争中稳步发展。其次，人的积极性、能动性是可以激发的，尽管人的地位、经历、文化、志趣各不相同，但都有七情六欲，只要运用适当的方法，就可以把人的热情与潜能激发出来，在各自岗位上进行革新和创造，推进企业的持续发展。再次，珍惜和保护劳动积极性是管理者的任务，当员工在生产实践中有所创新或发明，必须加以鼓励、肯定，使员工自身价值得到体现，使其进一步释放出新的积极性和创造性，形成良性循环。 其次，管理的重要任务是处理人际关系，其核心是激励员工。激励是面向对象的一种精神力量，能起激发和推动作用，并且指导和引导行为指向目标；有效的激励机制是企业将其经营设想转化为具体事实的重要手段。“据对激励问题进行专题性研究的哈佛大学詹姆斯教授统计，如果没有激励，一个人的能力仅能发挥20%30%，如果加以激励，则可发挥到80%90%。” 摘自2004年第3期西安交通大学学报中企业激励机制的创新，作者：彭玲。可见，激励对员工能力的发挥具有巨大的促进作用，所以说建立公平合理的激励机制能够充分挖掘人的潜能，为企业创造更大的价值。 二、建立竞争机制的重要性 竞争机制可以消除管理中的很多假设，公平的竞争机制给予每个人的机会都是平等的。人力资源管理属于社会科学领域，更多的体现一种柔性的假设，这种假设甚至比自然科学领域一些最基本的假设还要根本。在自然科学中，如果爱因斯坦和牛顿对宇宙做了一个错误的假设，比如“太阳绕着地球转”，那本质上改变不了宇宙。但是社会学不一样，如果领导假设了一个人“没有能力”，这个人对于企业领导而言就会变得像他们假设的那样没有能力，尽管对别人而言他是胜任工作的。 人力资源管理中的竞争策略可以让每个员工找到适合自我发展和最佳贡献的岗位。企业界人士都希望自己快、更快、最快的成就自己。但是任何企业都有其成长的最佳速度，当企业发展过快时就会自动调整以适应企业的发展，对于企业的员工来说，更应该协同企业发展，规划自己的职业生涯，落后于企业的发展就会被淘汰，超过企业发展速度就会对复杂的企业管理系统不满，产生颓丧情绪，产生最严重的进取无力感，甚至成为放弃行动的借口。适当的竞争机制可以让这些希望快速发展的员工找到成就感，释放与企业发展不协调产生的无力和颓丧情绪。 竞争机制可以培养员工个人优势以迎合企业发展，而不是弥补劣势适应企业发展。产品时代的独特销售主张（USP）理论 （独特的销售主张）由世纪年代著名的广告人雷斯提出。对于员工个人发展也是非常重要的。每个人都要打造自己的核心竞争力，具有别人不可替代的能力，也就是个人的优势。竞争机制体现的就是优势胜处，弥补劣势永远不会有出头之日。员工在竞争环境中的自我超越不会影响企业原有的良好管理。员工在企业的竞争性学习氛围（培训、比赛、娱乐等）中逐渐发现自己的优势，构建工作信心，培养工作激情，并能更好的将个人价值感和企业价值结合起来。缺乏竞争机制的企业一旦环境变化只能更多让员工弥补自己的劣势以保全自己，适应企业发展。 良好的竞争机制能够有效的培养员工的潜意识竞争，这种竞争意识对于企业发展和员工个人成长非常重要。在我们的学习过程中，整个活动从有意识的注意，逐渐转变到潜意识学习，竞争性的潜意识能够让员工更专注于自己的工作领域，并创造成绩。一旦一个企业的潜意识竞争形成合力，其在社会竞争环境中的抗风险能力就会变得韧性十足。如何在人力资源管理中引入激励及竞争机制一、如何在人力资源管理中引入激励机制人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。对此，我认为应对人力资源采取科学务实的激励方式：1、激励应以员工需要为中心员工是企业主体,企业利润的创造来自员工的努力。所以,要创造更多利润就要充分调动员工的积极性,从不同层次了解和满足员工需求,避免单一化。员工需要与组织目标常常不尽一致,这就需要通过激励来使二者协调起来,首先要增加个人实现工作绩效的可能性,采取措施进行强有力的控制,比如以加薪、减薪、晋升、降职、淘汰等方式推动个人付出更多努力。个人需要与组织目标的协调时,还要考虑个人实现组织目标之后,组织对个人需要的满足。管理者在奖励员工时既要以员工绩效的大小为标准,又要考虑员工想要的是什么报酬,考虑员工需要的差异性,尽可能地做到员工奖酬的个性化与灵活性,但应在客观上尽力做到公平、公正。建立激励机制，就是通过制定激励报酬计划，促使企业经营者和全体职工能够实心实意地为企业工作。完善的人力资源激励机制包括以下四个方面：（1）经济利益激励。除一般工资、福利外，企业对科技人才特别是急需的高科技人才可实行股权共享。这种“人才股”有助于提高企业的凝聚力和向心力，企业无须花费发展资金，就可达到激励人才的目的。（2）事业激励。人都有强烈的成就动机，以科技人才为例，他们都希望在专业上有所建树，对提升专业领域的成就、名声、荣誉以及相应的地位比物质利益有更强烈的需求。因此，对他们来说，事业激励主要就是创造机会和条件保证他们能够施展才华。（3）感情激励。感情激励包括 对职工的尊重、理解与支持，信任与宽容，关心与体贴，正确运用感情激励可以有效地培育职工对企业的忠诚和信任。企业如果做到“乐士之乐而乐，忧士之忧而忧”，就能够充分调动职工的积极性。（4）企业文化激励。这种激励能使职工体验因能力差异而引起的收入和地位差异，激励职工自我完善，从而形成一种良性循环。这种以人力资源价值的良性循环为核心的企业文化激励，反过来又促进企业形象的自我完善。2、从目标、强制、竞争和合作四个方面实施激励目标管理是在实践中直接倡导具体的目标和绩效反馈,作为有效激励方法被人们当作一种管理科学。目标管理强调把组织的整体目标转化为组织中群体、个人的具体目标。所有的目标构成一个互相联系的整体,当个人目标、群体目标都实现时,组织目标就会实现。在目标管理过程中,要注意目标要具体,尽可能量化,而且在目标的制订过程中强调参与性,即不是由上级制定好目标后分派给下级,而是下级也参与制定目标,上下级共同制定目标,达成一致意见。在目标管理中,对每一个目标都规定具体的时间阶段,目标必须要在这个时间阶段内完成,并在实现目标的整个过程中都伴随着信息的反馈,使员工了解实现目标的情况,以便让员工控制和修正自己的行为。强制会给员工以巨大的推动力,不论员工喜欢与否,迫于这种强有力的推动,员工会发挥积极性、主动性、创造性。在组织中,强有力的控制应该是激励的一个重要方面,从个体角度来说,自我实现需要占主导地位的人,成就需要为优势需要的人和自控能力非常强的人毕竟是少数，从群体、组织角度来说,仅仅是出于对实现目标的强烈渴望而充分发挥积极性、主动性、创造性的人也是少数，努力地提高水平在很大程度上是因为强制的推动作用。控制包括个体、群体、组织三个层次的控制,它们可以来源于环境和竞争的压力,也可以来源于组织、群体、个体的自我要求。竞争是激励的重要方面。在没有竞争对手的情况下,虽然员工可能发挥积极性、主动性、创造性,但是当存在竞争时其积极性、主动性、创造性会发挥得更充分。合作也是激励的必要方面。通过合作可以综合运用不同员工的技能、经验,使工作绩效更高。员工的个性因素会影响合作的效果,进行合作的成员之间要互相信任,这就要求员工要诚信、正直、可依赖、具有技术技能与人际技能、愿意与别人维护和保全面子、愿意与别人自由地分享观点和信息、行为表现前后一致、处理问题时具有较强的判断力等。二、如何在人力资源管理中引入竞争机制企业不仅要有激励机制来不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。竞争是活力之源，要保证企业持续成长，需要保证合适的人在合适的岗位上，这就需要在企业建立“能者上、平者让、庸者下”的竞争机制。考虑到企业改革的稳定需要，建立人力资源竞争机制可采取逐步到位的办法。1、继续实行聘用制，为实施以竞争为核心的用人机制创造条件。长期以来，企业陈旧的人力资源管理模式高投入、低产出的矛盾影响了经济效益和竞争力。只有减少功效甚微、甚至没有功效的用人成本，才能确保企业的不断发展后劲。实行聘用制度可有效地解决这个问题。要以聘用制为核心，推行用人制度改革，激发事业单位的活力，从而形成良性运转机制。因此，企业一定要认真把好人员聘用关，真正做到岗位设置科学合理，竞争上岗公道公平，未聘人员妥善安置。2、实现真正意义上的竞争上岗。客观地讲，一个组织中并不是每个人都能适应对工作岗位提出的新要求。所以，无论是对员工个人，还是对于组织而言，都面临着重新选择和重新安置的问题。解决这一问题的有效途径之一就是建立公平有效的竞争上岗制度，全体人员，不论职务高低，贡献大小，都站在同一起跑线上，重新接受组织的挑选和任用，从而实现人尽其才、才尽其用。竞争上岗制度可以避免或降低部分人不平衡的心志，有利于强化员工的使命感、责任感；同时也有利于打破因循守旧，固步自封的传统观念，摒弃论资排辈的落后的体制。3、面向人才市场公开招聘，逐步形成面向市场招聘人才的用人机制和竞争机制。通过工作分析，编制岗位说明书，明确了各岗位的录用条件、工作标准和福利待遇等工作，强化信息交流，积极推动企业面向社会招聘人才的用人机制。从外部人才市场招聘，有利于吸纳高素质的优秀人才，为企业补充新鲜的血液，最终在企业内形成“人才辈出、才尽其用”的局面。4、完善考核评价制度，促进人力资源价值的准确定位。考核评价主要包括个人素质、能力、业绩、对企业的贡献等。全面的考核和公正的评价，有利于人力资源价值的自我定位，激发其成就感、责任心和事业心，使主观能动性得到充分发挥，从而提高整个企业绩效。绩效评价包括以下几个部分：对目标完成情况的考评，对行为能力的考评，员工个人发展计划，以及员工对其主管经理的管理方式提供反馈意见。考评的目的是通过沟通使员工了解自己哪些地方做得好，哪些地方有待提高，从而继续好的行为，并对达不到要求的方面进行改进。根据考评结果，企业对绩效好的员工在有升职机会时应予以优先考虑，并给予一定的物质嘉奖；对绩效差的员工，其主管或经理需给予相应的培训，如无法改进，将予以淘汰。严格的企业考评，可确保每一职位上的员工能够严肃认真地对待其本职工作，并不断地寻求改进和创新；而企业及时将不胜任者淘汰，有利于优化人力资源配置，促进整个组织的不断进步。在企业的绩效评价过程中，还能充分体现企业所倡导的价值观。同时通过绩效评价这种正式的沟通，企业还可以了解到员工的意见和想法、问题或建议，从而极大地调动了员工的积极性和工作热情，