集团多元化投资业务发展战略规划.ppt

PEK-4303-04965-02-I,D. 多元化投资业务发展战略规划,PEK-4303-04965-02-I,D.1. 为了改变五矿集团目前多元化投资效果不佳 的局面必须对现有投资组合进行重组与优化,PEK-4303-04965-02-I,五矿各阶段投资大多是业务型的，而不是战略的多元化，因而结果达不到预期目的，且造成大量不良资产及难以清理的众多亏损企业,投资目的,投资行为,结果,控制货源支持贸易 获得财务收益,投资于上游企业 投资亿元级项目 二级公司和海外公司自主投资,多数企业处于亏损境地 多数企业无业务往来，未能支持贸易,在经济过热阶段，控制紧缺货源，如钢铁、土地 为多余的资金寻找出路,投资钢铁企业 购置大量土地,钢铁项目或清算或无业务往来 土地房屋空置，形成大量不良资产,弥补贸易收入的下降 形成新的支柱产业,投资金融、高新技术领域 (如：IT) 总公司主要投资,投资回报水平有所提高 还未形成新的支柱产业,阶段,1986-1991,1992-1995,1996至今,PEK-4303-04965-02-I,尽管五矿目前有一半以上的利润来自投资项目，但多元化投资项目总体回报率很差,投资,贸易,五矿年投资回报率,1999年调整后金融机构存款利率(三年期),1994年银行存款利率 (三年期),1994年三年期国债利率,*：29个投资项目是五矿全部投资项目中选出至今尚在运行的 项目(不含新接收项目)，其它项目多已名存实亡,PEK-4303-04965-02-I,五矿投资行业繁多，项目又多为小规模，分散了资金与其它资源,资料来源： 五矿集团投资管理部，罗兰贝格公司分析,比重,54%,32%,5%,9%,25万元 1000万元,1000万元 5000万元,5000万元 1亿元,1亿元以上,80%以上项目投资在5000万元以下多的小项目成功率差，即使经营不错的项目也难以成为公司发展的支柱,钢铁制造 11%,房地产 30%,金融 8%,酒店 5%,其它 5%,货运 4%,租赁 3%,广告展览 1%,资源分散在各个行业难以发挥整体作用,金属加工 12%,有色加工 7%,非金属矿产品 4%,化工产品 2.5%,铁合金 2.5%,其它生产项目 5%,PEK-4303-04965-02-I,在95年前五矿投资主体分散，各自为政，在投资权收回后，投资主体与管理权各方面也尚未理顺,资料来源： 五矿投资部，罗兰贝格公司分析,95年前,95年后,原二级公司投资项目的管理尚未理顺，资产债务转移中还有一些遗留问题 现在投资虽由总公司管，但涉及投资部门多达7个，职能不清 海外投资与国内投资分而治之,毛里求斯,智利,总公司,香港,房地产,五金,贸易,日本,有色,工程材料,财务公司,南光,矿产,贝钢,货运,实业,美国,PEK-4303-04965-02-I,五矿在多元化投资中多以参股形式，放弃对项目的实际控制力，也不注重培养自身的行业经营能力，将使优秀的投资项目也难以发展成五矿的战略性业务,资料来源： 五矿总裁办，罗兰贝格公司分析,控股,以目前尚存的32个项目为例,独资,参股,控股,独资,参股,成功项目的控股比例小于全部项目，证明五矿自身的项目经营能力不佳,PEK-4303-04965-02-I,近年来，五矿集团几乎所有涉及的领域营业额都在下降，且大大低于行业平均发展水平,五矿集团投资领域,19971999年增长率,19971999行业年增长率,评价,制造业,国际海运,酒店业,房地产,银行,广告业,对外劳务承包,1)：由于房改造成突击购房，实际增长率远低于36.5%,- 39%,- 9%,- 16.8%,- 58.7%,-31%,0,- 100%,11.3%,- 8.5%,15.7%,36.5%1),4.6%,16.4%,20.9%,资料来源：中国统计年鉴，经济年鉴，五矿集团年报,保险,证券,-,-,23%,6.6%,?,?,PEK-4303-04965-02-I,目前经营状况较好的几个项目尚未成为支柱产业，五矿对项目的控制力及在所投资领域的核心能力的掌握都不理想,资料来源：五矿投资管理中心，罗兰贝格分析,五矿的投资方式,利润贡献率,51%控股,30%参股,100%控股,25%参股,49%参股,60%控股,16%,5%,1%,-,-,-,竞争激烈，市场成熟 难以扩大份额,对贸易的依赖程度大 受产品限制，发展空间有限,市场竞争激烈，难以成为行业的领导者 市场空间有限,尽管营业额仍在上升，但利润逐年下降,有未来，回报期长 受政策影响大,行业处于成长期 创新能力要求高风险大 技术领先,PEK-4303-04965-02-I,为了解决五矿在多元化方面存在的问题，五矿集团应遵循以下原则来优化现有的多元化投资组合,从现有的多元化投资或相关的领域中选择并确定未来发展的战略性重点 集中资源加速战略性业务的迅速成长，并快速建立起独特的竞争优势-成为行业的“第一或唯一” 退出非战略性的、盈利能力差并缺乏发展前景的业务领域 防止通过大量举债来支持战略性业务的进一步发展而忽视对现有资产的处置,PEK-4303-04965-02-I,案例1 通用电器：建立竞争优势，实现多元化战略 - 行业第一或唯一,PEK-4303-04965-02-I,GE成功地从一个电力设备制造商转向为高技术和服务的提供商,20种 撤除多余的管理层，减小等级差别 高技术和服务业 制造业33.2%，服务业45.8%， 售后服务16%，广播业5% 只保留数一数二精干的低成本的国际性的高质量产品与服务将企业划为三个圈，只有圈内的企业可以得到资助 GE的核心业务 GE的高技术业务 GE的服务业务 世界上最具竞争力的公司,350种 机构臃肿，官僚主义严重，41000名员工有27000人都有不同头衔 电力设备制造业 服务业16.4%， 制造业83.6% 进入所有可能盈利的领域，居于同类市场领导地位只有： 照明 电力系统 电力发动机 投资分散，投资者不知道GE未来,业务种类,组织机构,核心能力,收入来源,企业蓝图,投资者心目中的GE,丢弃长期成为公司负担的业务 放弃了 117个事业部和产品 购了160亿美元资产,PEK-4303-04965-02-I,虽然事业部众多，但是GE有着清晰的战略规划 中国最大的资料库下载,全球化 服务导向,核心业务： 电器、照明、交通、设备租赁业务,服务业务：,建筑与工程、,通,用,信,用,司、,公,通,用,电,气,本、,资,技术业务：,工业电气、,医用系统、,航空发动机、,材料,PEK-4303-04965-02-I,GE的利润越来越多地来自于高增长的服务业,广播业,售后服务,资料来源： GE年报,收入分布 亿美元,金融服务业,制造业,567亿,700亿,1100亿,PEK-4303-04965-02-I,GE的经营理念十分明确 只保留在行业中处于领导地位的业务,坚持“数一数二”的多元化管理新战略，是公司以利润为中心的指导思想的体现 从产品导向转变为服务导向，不仅为用户提供有差别的产品，而且提供无法模仿的差异化服务 放弃不能在市场占领“数一数二”的企业，虽然有些曾是给GE带来辉煌的行业 通过并购迅速进入所期望市场，并重视内部员工的培养，迅速成为新购企业的骨干 GE的成长之路：“缩减规模” “重新构造” “改组”,PEK-4303-04965-02-I,案例2 普鲁士格集团：从传统工业领域向高附加值的服务业战略转移,PEK-4303-04965-02-I,普鲁士格集团成功地从传统工业向服务业实行战略转移,从事能源，有色金属贸易和制造业(造船业)的综合集团 原有业务受到越来越多的挑战 传统工业利润率下降 劳动密集的造船业受到其它国家(特别是亚洲)的竞争冲击 原油价格的波动 进口有色金属产品的冲击,通过行业分析，适时战略转移 工业旅游业,旅游业成为普鲁士格集团的核心能力 占营业收入的43% 利润的50% 集团的旗舰企业,通过收购，迅速扩大自己知名度和网络,对行业价值链的分析，重点投资于高附加值的服务,IT技术的运用，简化操作步骤，为客户提供快捷服务,战略伙伴关系的建立，在自己投资的同时， 寻找长期的战略伙伴,PEK-4303-04965-02-I,旅游业成为集团的主要收入来源，并带动了集团收入的增长,1998-1999营业收入分布 (%),1998-1999营业收入变化 (%),旅游,物流服务,能源与贸易,制造业,其它,总营业收入：322.7亿马克,其它,旅游,物流服务,能源与贸易,制造业,资料来源：普鲁士格集团年报，罗兰贝格公司分析,PEK-4303-04965-02-I,旅游业成为普鲁士格集团利润的重要来源,资料来源：普鲁士格集团年报，罗兰贝格公司分析,普鲁士格集团的利润构成 (1998-1999) (百万马克),占利润的比重,50%,22%,27%,15%,-14%,601.4,271.8,329.3,179.1,168.6,1213,PEK-4303-04965-02-I,通过一系列的扩张和优化，普鲁士格使得旅游业迅速成为其核心业务之一,新产品的提供,为客户提供高享受的假日旅游 简化程序，缩短客户在旅游中的等待时间,建立网站www.tui.de，为客户提供网上24小时咨询和预订,信息技术的应用,改善操作流程 改变决策程序 优化价值链中的利润管理,加强旅行代理网络建设,1998年12月收购24.9%英国旅行社股份 1999年7月又百分之百拥有TUI集团,优化价值链,将价值链细分为旅游产品分销、旅游产品经营、航空公司、导游服务、酒店五部分，加大航空公司和酒店的投资，因为80%的利润来源于此两部分,扩大分销渠道,PEK-4303-04965-02-I,普鲁士格集团成功的因素,选择高增长的服务行业：旅游业,应用先进技术：IT技术的引进,网络建设通过收购，扩大渠道,战略合作伙伴的选择,1,2,3,4,PEK-4303-04965-02-I,案例3 Reed Elsevier 清理分散的多元化投资，集中发展核心业务领导的成功范例,PEK-4303-04965-02-I,Reed集团经过数年发展，从一个高度多元化的企业集团发展成为世界范围内的最大的专业印刷媒体集团,高度多元化 掌握印刷媒体业全部价值链 DIY领域 包装及包装材料 厨房系统 厕所用具 运行成本高，管理复杂 员工40,000，1000人在总部 大多数子公司经营不错，比行业利润水平高,成为国际最大的印刷媒体集团，在以下领域的领先者： 消费杂志(英国第一) 地区性杂志 商业杂志(美国/欧洲) 贸易洽谈会及交易活动 书籍出版 运行成本成为行业领先者，及统一管理手段 员工25,000，120人在总部 高收益：316千万英镑(411亿人民币) 高利润率：21.5%,PEK-4303-04965-02-I,对现状分析及未来市场发展的预期促使Reed作出了放弃其它领域，集中投资发展媒体领域的大胆决定,高度多元化，并且在部分领域有很好的收益 多元化带来组织、管理复杂，相对地增加了成本 资金散在多的领域，对每项业务的长远发展缺少充足的投资,Reed现状,印刷媒体领域高速增长 对未来投资印刷媒体领域高收益的预期 投资的领域需要大量的资金,行业发展分析,将业务集中在印刷媒体领域,PEK-4303-04965-02-I,Reed公司处1986年始，采取了一系列措施，将业务领域集中在印刷媒体上，到1993年成为世界上最大的印刷媒体公司,1986 Peter Paris成为Reed的CEO，对Reed的业务进行了深入的分析，制定了发展印刷媒体的新战略,19861988 在Peter Paris领导下，Reed公司进行了业务集中，卖掉了核心业务以外的其它业务 组织机构重组，减少总部人员到120人,1988 大力发展核心业务，投资各地区市场开发，使Reed扩展到整个欧洲及美洲,1993 Reed和Elsevier NV出版公司合并 Reed Elsevier成为世界上最大的印刷媒体公司 业务分布在欧美各地 收入278千万英镑 利润高达20%,1998年,收入316千万英镑(人民币4110亿)增长8% 利润77.3千万英镑(人民币100亿)利润率21.5%,PEK-4303-04965-02-I,在长远发展核心业务的战略指导下，Reed公司放弃了短期的盈利，并忍受了改组带来的镇痛，将出售非核心业务单元的收入用于核心业务发展,发展核心业务领域 19981999,集中核心业务领域 19861988,出卖非核心业务单元(包括盈利部门) 改变组织机构，减少总部人员,与Elsevier NV合并 投资开拓地区业务,多元化公司,专业媒体公司,媒体业领先者,利润降低66% 集团收入降低75% 人员从40000人锐减到9000人,收入316千万英镑(人民币4110亿) 增长8% 利润77.3千万英镑(人民币100亿) 利润率21.5%,PEK-4303-04965-02-I,Reed公司战略转移的成功因素,对未来发展的核心业务领域的选择与确定要有前瞻性,集中全部资源，发展核心业务，甚至放弃短期看来收益好的业务来筹得资金,为了长远战略发展，放弃短期盈利目的，甚至忍受短期的收缩,组织机构的改革要协同业务战略的发展,与管理良好、富有吸引力的公司合并，以达到迅速扩展核心业务的目的,1,5,2,3,4,PEK-4303-04965-02-I,案例4 住友公司 (Sumitomo) 大规模举债及过分的多元化为公司经营带来巨大风险,P