陈馨贤-绩效管理实务.ppt

1,绩 效 管 理 实 务 主讲： 陈馨贤,2,人 组织建设,外部机会,企业发展阶段,三岁婴幼儿,七岁儿童,十八岁成年,而立之年,企业管理需要适应企业状态,人 组织建设,文化建设,资本积累 初级市场竞争 激烈市场竞争 知识（资本）管理,交流内容,第一部分 绩效考核是企业绩效提升的必备工作环节 目标管理与绩效考核的关系 绩效考核的目的、意义与操作原则 绩效考核的操作与组织保障 第二部分 绩效考核的推动与结果运用 绩效管理需要的必备管理技能 绩效考核在人力资源管理中的推动与运用,我们的绩效管理就是考核，一考核完大家就没事了； 考核不就是扣钱，大家一提考核兴致都不高； 考来考去，好麻烦，都那么熟了，又谁不了解谁呢； 课听了不少，老师讲得也对，但是在我们单位考核还是推动不； 老总一阵子抓一下，大家就认真一下；不抓就那么回事儿了； 绩效面谈？没听说过，我们发完奖金就考核完了； 考核的人都是当官的，他们怎么说就怎么是了，我们听着； 我也希望很好的交流一下员工的绩效问题，但是真地谈起来好像没什么可谈的，你说怎么办？ 我们老总跟我谈绩效，谈着谈着就变成了他的演讲会了，讲得还是那一套； 考核的流程我们也有，但是经常是走形式，大家都麻木了； 。,问题：,绩效考核要做好需要：,正确的理念,有效的技能,科学的技术,考核,绩效考核 = 绩效管理？,绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划,绩效管理体系的定义,高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具,高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？,能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准 能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因 对企业的关键能力和不足之处做到一目了然 能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息 能鼓励团队合作精神 能为制定和执行员工激励机制提供工具,盛高观点：绩效考核在人力资源绩效管理体系中的位置,明确年度经营计划,组织架构体系的明确,关键岗位,目标管理（明确、分解、落实）,绩效考核（评估与提升）,薪酬体系的完善,长期激励,短期激励,人选的确定（甄选）,战略规划的设计（2-3年）,工作分析,工作描述,职位说明书,岗位价值评估,业务流程,关键业绩指标法（KPI） 平衡计分法 (BSC),交流内容,第一部分 绩效考核是企业绩效提升的必备工作环节 目标管理与绩效考核的关系 绩效考核的目的、意义与操作原则 绩效考核的操作与组织保障 第二部分 绩效考核的推动与结果运用 绩效管理需要的必备管理技能 绩效考核在人力资源管理中的推动与运用,故事： 花猫的故事,简单的说：绩效考核是什么？,组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行 定量与定性的评价过程。,管理者的责任,是针对员工的绩效,是一个管理的过程，不是终点,绩效考核是通过压力来获得 ？,施加压力 不舒服 释放潜能 创造效益 监测 检讨/评价 控制 纠偏 反馈/改善,-发奖金 -辞退人 -奖勤罚懒 -选拔干部 -获得公平 -得到认可,压力的目的是？,绩效考核的目的？,最 终 目 的 获取竞争优势 实 现 目 标 改善技能态度 改 善 业 绩 纠 偏 系 统 直 接 目 的 找 出 差 距 监 测 系 统,员工成长意识,“我不能承诺你终身受聘，甚至连五年受聘都不能承诺，但是我可以给你一个承诺，就是你在苹果工作期间的能力是受到挑战的，你的职业水平是在进步的，当你离开苹果的时候，你在当地市场或者全世界的人才市场是有竞争力的。” 苹果电脑公司,绩效考核有什么作用？,加深了解职责与目标 对员工 对主管 帮助建立伙伴关系,职位说明书中的职责、目标、工作标准,岗位设置的目的： 办理集团公司贷款、担保的相关手续和国地税申报工作；组织填报向市财政局、国资办等部门报送的各类报表和资料；负责考核子公司经济指标完成情况，指导、审核子公司其他工作。 序号 工作任务的内容及职责 权限 权重 1 向银行提供会计资料、经营状况分析资料，办理签订银行借款合同、 担保合同的相关手续，办理银行借款报批、归还、付息业务。 报批 25% 2 向财政局、国资办等部门上报会计报表、年检登记、国有资产保值 增值等资料。组织子公司填报，进行填表说明、指导及审核。 审核 25% 3 对子公司进行定期考核，确定其利润完成情况及规范化管理情况， 参与子公司年终审计并与会计师事务所进行沟通。 负责 20% 4 负责国地税申报缴纳工作，负责国有资产委托营运的申报清算。 负责 10% 5 负责银行账的记账、对账工作及会计凭证的编制、装订。 负责 10% 6 根据公司要求做好职能部门的工作，完成部长安排的各项工作。 执行 10%,职位说明书中的职责、目标、工作标准,续上业： 序号 工作任务项目及工作标准 1 办理银行借款、担保业务, 手续完备，资料真实，保证资金及时到位 2 贷新还旧和支付借款利息, 认真筹划，不出现一笔罚息 3 组织填报并汇总审核公司上报市财政局、国资办等的各类资料, 组织有序、报送及 时、符合要求，做优秀单位 4 对子公司进行填报说明、业务指导, 获得对方较高的满意度 5 国地税申报缴纳, 熟悉税收政策、合理及时纳税，不能因工作失误而导致税收罚款 6 银行账记账、对账过程, 收支清晰，不出现一笔无法解释的未达账项 7 集团公司及经营性公司年终审计，积极协调、配合会计师事务所的工作 8 对子公司进行利润审核，工作质量检查, 遵守会计准则及规定， 规范子公司运作 9 职能部门的各项工作与部长安排的工作, 按要求及时准确完成，反应迅速效率高 工作所需记录文档 总结计划、经营分析报告、审计考核报告等,结合一下目标、标准，如何处理人岗匹配？,管理,车间员工,文秘,技术,取决于？,差别,绩效考核 八大原则,双向,公开,客观,反馈,培训,制度,实用,绩效考核有哪些原则？,人事经理和直线经理职责区分,传统绩效考核与现代绩效考核的区别,小 结,1、缺少考核制度，无法对员工的能力和业绩作出客观评价 2、没有考核，就等于没有管理 3、考核是管理者的义不容辞的责任 4、考核不是为了淘汰人，而是淘汰员工行为中与公司目标相冲 突的部分 5、考核的目的，在于帮助企业获得竞争优势 6、考核的作用是双向的，既对员工有用，也对主管有用 7、考核最主要的原则，就是客观,交流内容,第一部分 绩效考核是企业绩效提升的必备工作环节 目标管理与绩效考核的关系 绩效考核的目的、意义与操作原则 绩效考核的操作与组织保障 第二部分 绩效考核的推动与结果运用 绩效管理需要的必备管理技能 绩效考核在人力资源管理中的推动与运用,企业绩效考核的组织保障,董事会,人力资源部门,绩效薪酬委员会,中层述职会,董事会是绩效、薪酬体系的决策机构，由董事会对绩效薪酬管理委员会提出的企业整体绩效、薪酬方案做出决定 董事会决定高层管理人员的绩效和薪酬方案,制定薪酬战略和整体薪酬预算； 提供薪酬水平调整方案； 对绩效、薪酬管理的相应制度进行建立和维护； 在体系的建立和维护过程中提供合适的工具和建议； 对绩效、薪酬管理体系的实施情况进行分析和提出相关建议 负责员工对绩效、薪酬方面申诉的处理和协调。,由绩效薪酬管理委员会组织召开高层述职会； 述职人应在会议召开前提交述职报告； 述职人向会议陈述季度（年度）业绩完成情况 会议对述职人的业绩进行评定；,起草、修改公司绩效考核管理制度及相关制度； 各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准、目标值的商定、变更和管理； 对各部门的考核过程进行监督与检查； 组织考核数据收集、汇总统计考核评分结果； 调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 建立考核档案，将考核结果备案并作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训和奖惩的依据。,高层述职会前3召开中层述职会； 述职人应在会议召开前提交述职报告； 述职人向会议陈述季度（年度）业绩完成情况； 会议对述职人的业绩进行评定；,高层述职会,绩效考核的循环流程,1,27,使命/愿景/目标 (Mission/Vision/Goals/Objectives),管理人的职责？,计划 Planning,使命 Mission,愿景 Vision,目标 Goals,目标 Objectives,战略 Strategy,政策Policies,组织架构,员工评估,公司业绩,控制 Controlling,背景文化,价值链、核心能力,盼望的未来 Envisioned Future,核心理念 Core Ideology,组织 Organizing,用人 Staffing,领导 Leading,1,28,绩效目标：用数字表示的经营成果，如： 销售量和销售额、利润、市场占有率、 存货周转率 项目目标：不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时间进度。 项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如： 在2006年底，完成华东地区销售网络的IT化改造，并使90%的业务在此平台上运作。 在三季度建成呼叫中心，使80%的车辆可以直接获得不少于20小时的信息服务 能力开发目标：以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标； 组织能力，协调能力，计划能力 而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价 值的能力开发目标（培养下属目标）。,目标分类二：,1,29,目标分类三：,1,30,非量化目标的基本界定,举例：创新能力 1、完全按照规则办事，规范化运作 考核：执行规定的情况，态度所占比重较大 2、大部分工作需按规定、规则来做，有些需要调整或改进 考核：根据调整的结果来评价（内容须上报批准） 3、只有少部分规则，大部分需要修正和改进 考核：业绩依据，主管或上级的评价（尤指提出的建议与方案） 4、工作有一定的方向，但基本无规则，所有的建议与方案需要借助自身资源或外部经验提出。 考核：一定范围内的分析调查及总结能力，在有效时间内的规划能力。 5、工作基本属于完全的探索过程，并缺少相关的支持和资源 考核：外部资源的利用能力，做对的事情比做对事情更为重要，连续的规划能力，目标制定能力。,1,31,提高性目标 产品合格率 货款回收率 资金流动率 存货周转率 客户拜访率 降低性目标 成本与费用率 不良品损耗率 错误发生率 客诉发生率 灾害及公安事故 人员流动与缺勤率,成长性目标 产销数量与金额 市场占有率 新市场/新成交客户拓展率 达成性目标 项目工作计划 例行性工作维护 工作改善项目 发展性目标 个人学习与生涯发展 工作态度与团队精神 个人情绪控制与价值理念,目标分类四：,1,32,目标设定来源与依据,个人岗位说明书 组织/部门年度目标 未完成的目标 特定问题的改善 跨部门与部门内的项目协作 针对竞争对手的反映和计划 个人发展意愿,1,33,目标管理的操作原则,期望原则,SMART原则,参与原则,1,34,SMART 原 则,Specific（明确的） Measurable（可测量的） Action-oriented（行动导向的） Realistic（务实的） Time-related（有时间期限的）,确保目标可以导向员工的行为并衡量绩效,1,35,公司在客户服务方面的希望(Wish),从三大方面改善本公司提供给客户之服务水准 (1)较短的响应时间 (2)服务人员与客户间较佳的沟通 (3)以更有效的零件存货控制提供维修服务,这是目标吗？,1,36,目标(Objective),到年底前把我们从应收帐款中所应支出的款项到期日从平均57天减至50天。,1,37,目标举例,在下季内，将加班率由目前的6.2%减至4%以内 在2004年底前， 将管理人员中受过非人力资源经理的人力资源管理专业培训的比例从目前之50.8%增至75% 下一会计年度中， 税后利益不低于6%,在八月底以前做到随时有足够的后勤人员，好让至 少80%打进来的电话能在铃响4声之内被接起,1,38,不可考核目标和可考核目标举例,1,39,例： 1、提高企业经济效益； 2、加大培训力度； 3、激发员工士气； 4、降低成本100万元；,如何 smart,1,40,设定目标的公式之一,应于（某某时间、条件） 用（某某金额的费用、资源） 来（执行某某行动） 达到（某某目标、结果）,1,41,目标数量化举例,预 算 达 成 率销货量、生产量、利润、外销量 实 绩 达 成 率销货量、生产量、订货量、利润、外销、占有率、货款 回收率、新顾客 节 约 率人员、人事费用、出差旅费、材料费、搬运费、发包加 工费、仓租、广告费、推销费用、动力费、文具用品费 提 高 率成本、收益率、服务、交货期间 周 转 率总资产、库存 工 时 效 率开工率、上班率、加班、标准时间、工时、闲置时间 安全卫生指标灾害次数、强度、患病率 改 进 成 绩机器设备、制造技术、新产品开发、专利、事务管理、 计算机化,1,42,KPI设计的三种思路,外部导向法标杆基准法（Benchmarking） 内部导向法基于企业愿景与战略的成功关键设计法（Key Success Factors） 平衡记分卡Balanced Scorecard,1,43,企业建立绩效指标体系的步骤,4.1建立框架,4.2细化分解,4.3指标筛选,4.4设置权重,4.5确定评分标准,4.6生成业绩合同,4.7 编制词典,4.8系统维护,1,44,3.1、建立框架“移栽树干”,企业的愿景和发展目标,1.1 提高投资资本回报率 1.2 降低各项成本费用 1.3 控制合理的财务结构,2.1 提高市场份额 2.2 提高客户满意度 2.3 建立良好的企业和品牌形象,3.1提高技术目标实现能力 3.2提高生产管理水平 3.4提高质量、安全生产管理水平 3.5提高市场运作水平 3.6提高采购管理水平,4.1 持续提高员工技能水平 4.2 积极创建企业文化 4.3 提高员工满意度,财务,客户,内部运营,学习与成长,举例,4.1建立框架,4.2细化分解,4.3指标筛选,4.4设置权重,4.5确定评分标准,4.6生成业绩合同,4.7 编制词典,4.8系统维护,1,45,投资资本 回报率,盈利能力 比率,资产周转 比率,盈利能力 构成,资产周转 构成,现金流 构成,收入驱动分解,毛利驱动分解,费用驱动分解,周转率驱动分解,。,。,第二级,第一级,第三级,第四级,价值树树干,价值树的前端为“树干”，主要依据杜邦财务模型分解，各本部之间具有通用性，可以直接“移栽” 在每个节点上至少定义三个因素：指标、责任人、目标值 职责与价值树的树干应有明确的对应关系，避免责任的重叠或缺位,3.1、建立框架“移栽树干”,举例,1,46,资产周转 构成,存货周转分解,第三级,第四级,是KPI指标分解的核心部分，与部门业务紧密相关，是深化KPI成败的关键。 分解的三种方法：驱动因素分解、责任人员分解、时间进度分解。我们认为应尽量按驱动因素进行分解与集合，而不是将上级目标按人头简单分解。,订货,配货,积压处理,人员1,人员2,人员3,人员4,第五级,第六级,驱动因素分解,3.2、细化分解“从树枝到叶片”,形成企业绩效指标库,4.1建立框架,4.2细化分解,4.3指标筛选,4.4设置权重,4.5确定评分标准,4.6生成业绩合同,4.7 编制词典,4.8系统维护,1,47,KPI分解落实的原则,对该员工有激励作用,该员工有足够控制能力,该指标有较强的可测量性,下级帮助上级分担的指标，所以必须能够激励业绩,便于各部门数据收集，以及相关人员/部门的数据计算,与该部门工作关系密切，不超过相关人员的能力范围,1,48,利润增长率,销售额增长率,毛利率,费用占销售额的比例,生产成本与制造 费用同比例下降,总经理,业务经理,业务经理,总经理,厂长,俄罗斯市场销售额增长,欧洲市场销售额增长率,俄罗斯市场毛利率,欧洲市场毛利率,销售费用占销售额的比例,管理费用占销售额的比例,财务费用占销售额的比例,采购成本挖潜额,制造费用预算达成率,标准成本达标率,增长利润,俄罗斯部经理,欧洲部经理,俄罗斯部经理,欧洲部经理,业务经理,总经理助理，财务经理,财务部经理,采购部经理,各车间主任与设备动力部主任,车间主任,客户服务员,外贸业务员,客户服务员,外贸业务员,俄罗斯部经理,欧洲部经理,主料采购员,辅料采购员,主要因素,第一层关键指标,第二层关键指标,第三层关键指标,第四层关键指标,老客户销售额增长率,新客户的数量,老客户销售额增长率,新客户的数量,俄罗斯市场销售费用占销售额的比例,欧洲市场销售费用占销售额的比例,辅料采购成本挖潜额,。,主料采购成本挖潜额,举例,目标分解方法一：价值树,1,49,上级KPI和下级KPI的关系,上级KPI,下级KPI,why,How,1,50,讨论中发现的问题 上级领导的某些指标认可 一个指标涉及多个部门，责任划分不合理 下级承担多个指标，上级如果全部承担则导致指标过多 权重分配无法体现企业长短期目标,解决办法 列出指标、流程，寻找相关部门承担该指标 通过权重的横向比较，用大权重体现主要责任，小权重体现次要责任 抓住12个最主要的指标由上级承担，从而界定部门的工作重点 调整相应指标的权重,上下级对于KPI的理解和认同 有利于KPI的实施与落实,上下级讨论是KPI分解落实过程中必要关键环节,1,51,目标分解方法二：鱼骨图法,是用鱼形骨刺图的形式表示特定问题或状况以及它产生的可能性原因，把他们按照逻辑层次表示出来的一种管理工具 特点问题的现象列在右边，可能的原因分别列在鱼骨刺上 鱼骨图是帮助团体或个人分析问题产生的根源，推导一些行为导致的可能性结果。理清问题与原因之间的隐藏关系,按计划及时供应，保证需要,生产计划准确及时,表单内容及时,调度会议,采购资金保障,资金使用计划,计划外采购,经济计划会,合格供应商管理,采购计划完成率,及时性,安全库存量,合格采购员保有率,年计划的10%,合格的采购员、库管员,举例,1,52,部门鱼骨图（略）,举例,1,53,一个综合性的关键因素往往要经过层层分解后才能成为一个可以考核的指标， KPI必须完全量化，符合计分原则,小指标,小指标,小指标,关键因素,KPI3,KPI2,KPI1,KPI8,KPI7,KPI6,KPI13,KPI12,KPI11,KPI5,KPI4,KPI10,KPI9,KPI15,KPI14,可以直接定量评价,1,54,衡量指标有多种方法,非此即彼,绝对值,说明法,减分法,层差法,比率法,衡量指标方法,1,55,绝对值法,绝对法就是直接用实际发生的数据来计算考核成绩； 例如：销售额实际完成的销售数量,1,56,比率法,比率法就是按照相应的比率来计算考核成绩； 计算公式：A/B*100%*相应的分数。 例如：一次交检合格率一次交检合格产品数/总交检产品数100%,1,57,非此即彼法,结果只有两个可能性，不存在中间状态 例如：重大项目立项只有两种可能性立项成功或失败，立项成功为100分，不成功0分,1,58,说明法,采用定性的说法说明指标 如：对提交的市场分析报告质量的评价等级为该类指标，那么该指标的计算方法如下： 超过要求 10分 达到要求 8分 低于要求 5分 远低于要求0分,1,59,层差法,将结果分为几个层次,每个层次对应相应的分数。 例如：研究室立项时确定完成周期为6个月 可以分为： A： 10分，提前15天； B： 05分，提前10天； C： 0分，超过15日以上。,1,60,减分法,是一种特殊的层差法。 例如：6s检查不符合项 1项扣1分 2项扣2分 -10,1,61,练习,顾客满意度 安全事故指标 员工培训 员工迟到 成品一次交检 战略规划评审报告 生产计划达成率 精益6sigma完成 招聘计划达成 2007年BSC建立 销售费用控制情况 采购成本降低 年度计划 6S达标 利润 员工手册建立,顾客投诉次数/重大客户投诉次数 一般性安全事故/重大安全责任事故次数 员工培训时数 员工迟到次数 成品一次交检合格率 战略规划评审报告评分 生产计划达成率 精益6sigma完成时间/专家评分 招聘计划达成时间 2007年BSC建立时间 销售费用预算执行 采购成本降低率 年度计划上交时间 6S达标检查不符合项 利润率 员工手册建立时间/专家评分,1,62,3.3、 KPI筛选对各个指标进行筛选 选择最有影响的几个指标,潜在的“关键业绩指标”,市场占有率 生产能力利用率 价格每吨产品 产出率 每吨产品电耗 每吨产品资产投资 仓储能力利用率 应付款平均天数,如果变化10%，则对回报影响的百分比， 与公司目标的相关度,15,4,12,9,9,3,2,2,选定后分别交给有关岗位去执行,暂不选定,4.1建立框架,4.2细化分解,4.3指标筛选,4.4设置权重,4.5确定评分标准,4.6生成业绩合同,4.7 编制词典,4.8系统维护,1,63,关键业绩指标KPI筛选标准,重要的 可衡量的/可定量分析的 确切的 可控制/可影响 有重点的 有很大的改善潜力,代表业绩的显著驱动因素，对目标的完成起重要作用 可以及时的进行衡量并得到确切的结果 对负责的人员/部门而言明确而具体，与考核意图统一 在合理的时间内，可以受到负责人员/部门的影响，得到可衡量的改善 数量有限，集中于负责人员/部门最主要的职责 波动性较大、 与最佳做法之间的差距较大,特点,说明,1,64,3.4、设置权重,4.1建立框架,4.2细化分解,4.3指标筛选,4.4设置权重,4.5确定评分标准,4.6生成业绩合同,4.7 编制词典,4.8系统维护,1,65,原则,对公司战略重要性高的指标权重高 责任人影响直接且显著的指标权重高（新品上市成功率） 综合性强的指标权重高（利润指标、成本指标、员工满意度指标） 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性 权重一般不低于5%，加总为100%,KPI权重应与其重要性和可控性相一致,权重的设定也要靠经验的积累,1,66,有效的KPI权重设计经验,成功经验 指标数控制在510个 每个指标的权重一般不超过30 每个指标的权重一般不低于5 权重一般取5的整数倍,原因 过多的指标会使责任人分散注意力，且容易重复 过高的权重容易导致责任人“抓大头放小头”，对其他影响工作质量指标不加关注；且过高的权重会使考核风险过于集中 过低的权重对考核影响力不足，也容易导致责任人“抓大头放小头”现象 可简化计算复杂度,1,67,3.5、确定评分标准 KPI标准值的设定应具有挑战性，又不脱离实际,历史增长情况,销 售 收 入,年份,战略评估(包含在经营计划中),市场需求增长情况 竞争对手的表现 宏观环境变化 自身能力评估等,公司的需求,业务增长的需求 业务组合优化的需求 公司财务结构,合理的、富有挑战性的目标,仅仅“比去年好”是不够的，应该综合考虑公司的需求以及以事实为依据的战略性评估 有效的目标既不能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从而无法发挥公司最佳业绩,4.1建立框架,4.2细化分解,4.3指标筛选,4.6生成业绩合同,4.7 编制词典,4.8系统维护,1,68,可折算性 KPI指标,销售收入,34.5,31.5,28.5,达标30,27,例1,实际: 32 KPI得分: 32-31.5 34.5-31.5,+4=4.16,例2,实际: 29 KPI得分: 29-28.5 30-28.5,=2.67,3-,定性 KPI指标,例1,实际:介于5分和4分之间,KPI得分:4.5,例2,实际:介于2分和1分之间,KPI得分:1.5,评分标准,产品开发计划 完成率,评分标准,KPI评分时可以尽量进行折算、定性指标可以取整或半分,1,69,根据公司战略需要确定,业绩分值,100,0,目标值,业绩完成情况,业绩分值,100,0,业绩完成情况,分区间的业绩分值计算方法,连续变化的业绩分值计算方法,其连续变化对公司有连续性影响的指标 如： 利润 销售收入,界定两者之间变化的相对弹性(斜率),要求必须在一定限度内变化的指标， 如： 营销支出占成本比例 船用电机收入比例,界定关键临界点和不同区间的对应关系,目标值,业绩完成情况通过有针对性的分值计算方法转化为业绩分值,1,70,业绩目标的完成情况对应相应业绩分值结果,A. 财务类 1.投资资本回报率 2. 税前利润 B. 营运类 1.市场份额 2. 毛利率 3. 新产品收入比例 C. 组织类 1.员工满意度,30% 20% 10% 10% 20% 10%,10% 1000万元 5% 12% 20% 85%,完成情况一：,A1 2 B1 2 3 C1,30% 20% 10% 10% 20% 10%,8% 1100万元 6% 13% 15% 85%,80 110 120 108 75 100,业绩总分 93.8,完成情况二：,A1 2 B1 2 3 C1,30% 20% 10% 10% 20% 10%,13% 900万元 4% 12% 22% 95%,130 90 80 100 110 118,业绩总分 108.8,虽然超额完成了利润、收入等指标，但由于没有完成投资资本回报率，新产品收入比例等其他重要指标，业绩总分未达到100,利润、收入指标未完成，但其它指标完成很好，业绩总分仍可能超过100,KPI,权重,目标值,业绩合同,KPI,权重,完成值,业绩得分,KPI,完成值,业绩得分,权重,1,71,KPI生成,KPI筛选,赋予权重,ROIC分解,关键成功因素：,KPI矩阵,KPI a b c d e f, , , , , ,岗位1,2,3,4,5,成生业绩合同,3.6、生成业绩合同,KPI,A.,B.,C.,权重 分配,%,%,%,%,%,%,%,%,4.1建立框架,4.2细化分解,4.3指标筛选,4.4设置权重,4.5确定评分标准,4.6生成业绩合同,4.7 编制词典,4.8系统维护,1,72,业绩合同的目的,业绩合同是,部门以上管理人员与上级就应实现的工作/任务订立的正式书面协议,它 定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作任务目标设定 确定各主要考察内容的权重 参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准 参与决定合同责任人薪酬与非物质奖惩,保证公司总体战略的具体实施 使管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上 在全公司创造业绩至上的企业文化 以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性,1,73,总经理,职能部门,各基层小组及个人,直接通过业绩合同管控,直接通过业绩合同管控,直接通过业绩合同管理,在需要时了解细节,在需要时了解细节,好处,通过数据化的、客观的数据使公司的整套业绩完全透明 公司内每个主要部门/机构均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定 高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门/公司负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护,管控原则,每个领导层直接通过业绩合同监控下一层的业绩情况 每个领导层均有权跨级了解下属部门/公司的业绩指标,工作小组,通过业绩合同可以实现企业公司内的层层管控,考核项目的设定原则,-希望有什么样的员工行为导向，就设定什么样的考核项目 -要想改变员工的行为，先改变考核项目 案例一：司机与领导的事故 案例二：某家钢铁公司,针对人员、职责特点，采用不同的管理考核角度，体现以人为本的管理思想,职责灵活,发挥空间小,发挥空间大,职责稳定,职 责 管 理 群,主要以职位（职位说明书、作业指导书）进行管理，职责任务较为固定和量化 管理重点在于规范化，保证稳定的个人绩效产出 基本技能、纪律性、熟练程度,角 色 管 理 群,职位族方式管理：层级说明书（应负责任、素质特点、关键绩效指标） 人性化管理，激励、开发 管理重点在于激发超出职位要求的个人绩效产出 专业知识与经验、主动性,素 质 管 理 群,定期考察与评估：转正评估表，职业发展测评表等 动态管理，关注素质评估与开发 满足组织现实和长期发展需要，保证持续稳定组织绩效 适应能力、潜力、成长性,方 向 管 理 群,“项目”方式管理，事先应有可行性论证和风险分析，过程中注意授权、资源及风险规避等要素 管理强调个性化 通过战略性活动实现组织绩效的突破 前瞻性、创造性、大局观,绩效考核中人员分类一,专业员工 职能管理团队,基层服务 管理团队,操作管理 团队,招聘选拔,任用配置,绩效管理,长处思维,角色管理 辅助与激励 目标导向,知识技能/经验/ 能力 责任心/主动性,适合思维,知识/技能 年龄/经验,改进思维,操作规范与纪律 过程监控 量化直接的产出,薪酬回报,职位与任职者 中期与项目奖励 基于人才市场,职位与产出 态度奖惩,短期与明确 直接产出奖金 纪律性奖惩,动机心态/价值观 能力/知识,信任思维 (品质与能力),方向与自我管理 组织绩效,人力资本 长期与事业 基于组织业绩,知识/技能/能力 态度,操作规范 样板激励 客户导向,领导管理者 经营团队,培训培养,新知识/理念 专业能力培训,行为态度训练,操作技能应用 纪律规范,培养与磨合 引导与悟性,高效团队的人员构建原则,销售收入 业务人员 销售费用 有效工时 关键业绩考核项目体系 研发人员 产品收入 管理项目 职能人员 满意程度,绩效考核中人员分类二,不同层次人员的考核内容比例,高级 中级 初级,不同层次人员的考核内容比例,高级 中级 初级,工 作 成 绩,工 作 能 力,工 作 态 度,10% 20% 70%,绩效考核结果确定,出活 工作成绩,工作能力/工作态度 听话,A：优 B：良 C：合格 D：不足 E：欠缺,千里马,野兔,野狼,老黄牛,考核结果确定,正态分布与末位淘汰：,小 结,1、目标和标准的明确是绩效考核的前提 2、目标和标准的制定要有重点，考核的人员要分类 3、考核领导要着眼于大处，而非细节 4、考核不是让业绩差的人变成合格，而是让 一般的人如何更优秀；人人是人才，包庇平庸 不是爱,交流内容,第一部分 绩效考核是企业绩效提升的必备工作环节 目标管理与绩效考核的关系 绩效考核的目的、意义与操作原则 绩效考核的操作与组织保障 第二部分 绩效考核的推动与结果运用 绩效管理需要的必备管理技能 绩效考核在人力资源管理中的推动与运用,绩效考核需要你运用几项技能：,组织好自己,角色 认识,时间 管理,自我 认知,组织好部属,目标 管理,绩效 管理,人员 管理,团队 管理,计划 管理,在职辅导,激励,建立有效的工作网络,解决问题,绩效面谈,年终绩效评估,沟通,员工职业生涯规划,授权,一位合格的管理者需要具备以下各项管理技能：,考核者训练,项目设计,主管态度,目标设计,主管能力,考核结果 客观公正,绩效面谈的十原则：,建立并维持彼此信赖 清楚地说明面谈的目的 在平等立场上进行商讨 倾听并鼓励部属讲话 不要与他人做比较 重点在绩效而非性格 重点在未来而非过去 优点与缺点是并重 勿将考核与工资混为一谈 以积极的方式结束面谈,绩效面谈的结果,绩效面谈之后，员工应能够： 了解他们为什么超过、达到或没能达到他们的期望绩效 认识到如果全力以赴，在各方面达到一个人的期望绩效并不难 不会对全面的、正在进行的辅导和准备感到意外 对他们的造诣感到骄傲，对提高他们需改进的方面有愿望要求 制定下一步的改善计划和优化方案并迫不及待的去执行,绩效面谈之后，管理者应能够： 更加清晰的了解下属的能力、素质和对团队、目标的态度 发现原来对一些员工的主观认识是有错误的，发掘人才 认识到有些问题竟然是自己管理中的失误导致产生的，汗流浃背 了解到自身的管理角色，发现到自己的管理局限和短板、提升空间 制定下一步的改善计划和优化方案并迫不及待的去执行，甚至在更高的 层面上实施管理改进。,绩效面谈之后，组织获得 良好的氛围 目标的优化和完善 人员素质的提升 问题的发现 高效的团队 激励机制的落实 记录的不断突破 管理的提升,制定绩效改善计划,绩效考核不应该是 .,政治压力,猜谜,一种对抗,最终判决,哪些因素会影响考核公正性,考核中您会犯以下错误：,对比错误 当评估人员对员工进行评估时，总是将他们与其他员工进行对比，而不是将这些员工自己的实际绩效水平与他们自己的目标和期望的绩效水平进行比较，这是评估人员的一种倾向.,中心倾向错误 评估员工时比较保守，避免将他们评估在尺度的两端，既使他们的绩效的确分布在两端的水平上，这是评估人员的一种倾向。这或者是因为缺乏自信和决断力，或者是认为多于两端的评估会挫伤员工的积极性和绩效水平。,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,过分宽容或过分挑剔（标准误差） 有些评估人员过分宽容而另外一些却过分挑剔的倾向.,从众心理 人云亦云，没有独立的判断,50分,张三这个人一贯。,个人定式偏见,推理错误 因为张三的学历高，所以张三的素质就必然高，所以张三可以担任管理者.,慈悲心理 没功劳有苦劳、没苦劳有疲劳,你说他不行，我看还不错。,逆反心理,如何避免考核中不公正性,1、运用多种标准 2、使用多个评估者 3、培训评估者 4、设计职务说明书或作业指导书 5、设定目标管理卡或KPI指标 6、个人业绩总结报告 7、主管提出表现事实 8、双向沟通 9、重视客观数据 10、二级考核 11、个人签署意见 12、允许投拆,小 结,1、绩效考核是管理者面对员工最好的沟通路径，通过绩效的沟通，往往得到的不仅仅是绩效，还有更多！ 2、绩效考核面谈是重中之重，管理者的压力也在于此，而大家的成长也在于此 3、绩效考核不可能让所有的人都公平，关键在于是否是组织得到了提升，人员得到了成长。 4、考核的人会犯错，因为你是人，不是神！ 5、考核者与被考核者在绩效方面的成功首先在于沟通的成功。 被称为世界第一CEO的杰克韦尔奇说： 管理的秘诀是：沟通、沟通、再沟通。,交流内容,第一部分 绩效考核是企业绩效提升的必备工作环节 目标管理与绩效考核的关系 绩效考核的目的、意义与操作原则 绩效考核的操作与组织保障 第二部分 绩效考核的推动与结果运用 绩效管理需要的必备管理技能 绩效考核在人力资源管理中的推动与运用,绩效考核在人力资源管理中的推动与运用,绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制。只有把考核的结果与人力资源管理决策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织获取竞争优势。,运用之一： 导引员工的行为 趋向组织的目标,-有效的管理者，并非为工作而工作， 而是为成果而工作； -组织期望于我的是什么？ -我对于组织能贡献的是什么？,1、人是为了目标和成果而工作：,-组织目标是什么？ -为了实现这个目标我必须做什么？,3、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组织目标所做的贡献。,2、组织成员必须了解：,-公司的战略在调整，组织的目标在变化，员工变什么？ -为了使员工可以跟进，组织的管理如何变？,运用之二： 帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 1、传统考核，是单向的： 主管如同法官，只是在找员工的错误。 2、现代考核，是双向的： 强调主管与员工是绩效伙伴关系。,绩效考核在人力资源管理中的推动与运用,运用之三： 提供员工绩效改善建议,绩效不佳原因,能力问题 （不能型）,态度问题 （不愿型）,知识,技能,经验,价值观,认知,情感,绩效考核在人力资源管理中的推动与运用,案例、工程部经理的苦恼,该集团公司为房地产一级资质企业，也是当地最大的地产企业。总资产约30亿元。该企业高速成长于2000年到2005年，目前手中有220万平米的土地储备。 工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工14人。工程部经理平时工作敬业努力，对员工的业务指导也能到位。但近期，不断有员工提出辞职，在短短的几个月内有六名骨干离开了公司。工程部经理面临巨大的压力，“我也与他们进行了沟通，他们因个人原因问题离开，我也没办法。”很明显，六名骨干大多是因其他公司的高额薪酬而离去的，工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力了。面临