CH10组织创新 (NXPowerLite).ppt

組織創新,本土個案&問題討論,Google簡介,在一次採訪中，史密特說道： 創新一直是由一個人或一個小團隊來驅動，這樣才會有新的思維並加以追求，從來沒有例外過，一百年前是這樣，一百年後還是。創新並不是在槍桿下被逼迫出來的。因此，即使你沒有平衡好你的生活，你還是有時間進行反思。所以，你可以說：好吧，也許我沒有在做正確的事情。或者：也許我應該有新的想法。一個人心智中最有創造力的部分，並不是按照計畫進行的。,創新由小團隊來驅動 Google的工程師被編制成小型技術團隊，並擁有一定的決策權。 總部的每個地方，從配有沙發椅的辦公室、娛樂設施，以及稱為查理的地方(Charlies Place) 的大型公共咖啡館，都可用來促進非正式的溝通和協同合作。,在Google組織中有個重要的要素：,問題討論,Google的文化如何影響被吸引而留下來的員工？,針對Google的創造面與公司的其他部分，你認為在結構和管理方式上的極大差異將會產生什麼挑戰？,在Google顯現靈活和扁平之技術官僚政治的創造面上，有何優缺點？,1,2,3,部分分析人士認為，Google自由作風的組織型態，以及利用20%的時間來從事個人專案的方式，只有在先前的成功已為公司創造足夠的財務寬鬆 (financial slack) 之下，才有可能做到。你同意這種說法嗎？假如Google有更具競爭力的對手，它能夠繼續這種管理風格嗎？,4,組織創新 公司的組織結構與標準化控制程度的高低，都明顯影響創新專案的成效與流程速度。 本章焦點 說明公司規模與組織結構（如正式化、標準化與集權化）如何對組織創新帶來影響。 說明有機式或非正式化的組織結構如何促進創新的產生，以及正式化或標準化組織結構如何取得資源，讓創新投資可獲取最大效益。 針對跨國企業如何在各種選擇上的取捨做進一步的探討。,組織規模愈大愈好？ 1940年代，熊彼得 (Joseph Schumpeter) 挑戰反托拉斯法的支持者，認為規模愈大的公司愈能夠創新。 大型公司也比較可能擁有成熟的互補部門，且較有能力獲取全球性資訊和資源。,(1) 資本市場並不完美，而大型公司更有能力獲取資金來從事創新研發。,(2) 銷售量多的公司能分攤研發成本，比起銷售額較小的公司，將能賺取更高的利潤。,熊彼得指出,大型公司的優勢,規模經濟,學習曲線,大型計畫,高風險 計畫,若大型公司在研發上投入較多成本，則能夠在研發活動中獲取規模經濟和學習曲線效果。 隨著時間的推移，大型公司會更有效率。透過投資研發，公司將逐漸熟悉開發新產品的流程，進而改善發展流程，並且具有更好的實驗設備與人員。,在需要大量投入資金以進行大規模創新的產業裡，大型公司在創新上會比小型公司有更好的表現。 小型公司也可以透過聯盟達到同樣的規模優勢，但實際上，公司之間的協調合作經常面臨很多的困難。,或,大型公司的劣勢,小型公司的優勢,相關實證研究,規模縮減 當公司規模大到難以控制時，許多公司會找出讓規模變小的方法，最主要的方式便是將公司分割成數個小型事業體，並在這些事業體中鼓勵創新文化。 在科技快速變動的產業中，許多大型公司已經分化 (disaggregated) 為較小、較為專精的自主部門或獨立公司。 分化：將事物分割成其組成要素。,全錄和伊卡洛斯的矛盾,公司的組織面向,組織的面向,程度,確保活動順利進行，並且創造可預期的營收。 確保品質標準的達成，並且穩定顧客與供應商之間的關係。,優點,在最小化變異的過程中，反而會遏止創意與試驗精神，使得公司內部無法提出創新想法。,缺點,標準化,將會最大化研發的規模經濟；發揮更大的學習效果。 提升產品開發的一致性，避免無法實現對組織有價值的新技術。 高度集權的公司可以更大膽地對運作方向做出全面性的改變，因為緊密的控制結構可以強化對較低階層的控制力，以提高決策的執行。,優點,集權化是否能加強或阻礙一家公司對科技改變（或是環境改變）的彈性與反應能力，仍有部分爭議。,缺點,集權化,使公司在各個部門都能研發出符合需求的新產品或流程。 較能滿足部門的顧客需求。 利用多元化的知識與市場門路。 在面臨技術與環境上的變化時，可能會有較佳的反應能力。,優點,不同的部門可能會執行許多個重複的研發專案，而無法在公司其他部門顯現整體技術潛能的價值。 分散式的研發方式更將減損規模經濟與學習效果。,缺點,分權化,圖10.1 集權化分權化的研發活動,23,集權與分權之相關研究 集權化或分權化的研發流程隨公司和產業特性而有差異。 卡蒂諾與歐普勒的研究發現 對研發創新有高度需求的公司會成立單一研發中心，以提升溝通效益，之後讓創新成效在部門間移轉。 哥德的研究指出 大眾消費產品的廠商會趨向於分權化的研發方式，專案計畫也會因地制宜。 電子產業中的廠商則趨向於集權化的研發管理，致力讓公司的核心競爭力發揮最大的效用。,3M改變結構,1916年 麥克奈特時代 繼續支持集權化的研發實驗室，同時也鼓勵各部門針對各自的市場需求做出反應，並追求自身的研發創新。,透過下列兩種方式鼓勵創新,設立積極研發新產品的目標,給予員工相當的自由度來達成目標,設立全球性指標，就是公司每年的營業額必須有至少25%來自過去五年內的研發產品。,同意一個非法製造(bootlegging) 計畫，讓研究人員能夠花15%的工作時間在他們感興趣的專案上。,1944年 麥克奈特時代,1980年里賀時代,28,1980年里賀時代,1980年里賀時代,三階層研發系統,中央研發中心,單位實驗室,部門實驗室,專注於長期且具有潛力的基礎研究。,輔佐該單位相關的部門，研發的核心技術能促進組織中期的成長。,繼續研究有立即運用需求的專案。,長期,中期,短期,1986年雅各森時代,1986年雅各森時代 雖然雅各森的創新提高了效率，但許多研究人員開始厭惡某些改變。 他們認為以團隊來管理所有的研發計畫，是在破壞3M創業精神中的個人主義文化。 專注於紀律上也會阻礙創意的發展，進而衍生出激勵與士氣問題。,32,1991年狄西蒙時代 企圖讓公司回到較為鬆散的組織結構及更創業化的導向。 信念： 高階主管的角色在於創造一個能讓人們瞭解並重視3M做事方式的內部環境。創新與尊重個人仍是3M文化的核心。 如果高階主管都能貫徹這樣的原則，將有助於在公司內營造信任的氛圍。高階主管必須信任公司內由下而上的創新方式，並預留空間給具有成長潛力的基層單位。 同時，基層單位也必須相信高階主管對活動的介入與控制。,機械式 (mechanistic) 具有高度正式化與標準化的組織。,有機式 (organic) 有較高度的自由、低度的正式化與標準化的組織。 優點： 員工在工作責任與作業程序上常被給予高度的自由。 由於多數創新均來自於試驗與即興創作，因此儘管有機式組織的營運效率較差，但仍認為較有助於創新的發展。 缺點： 營運效率較差。,規模與組織 大型公司通常會採取較正式化與標準化的組織設計方式。 影響： 當公司成長時，將會難以進行直接監督管理。 正式化與標準化能使溝通成本降低，讓組織更機械化。 改變： 大型公司嘗試用分權化來克服機械式組織所造成的僵化與惰性，讓各部門能像小型公司般運作。,36,雙元組織(ambidextrous organization) 組織同時擁有兩種不同的核心能力。公司中不同的部門會有不同的組織結構與控制系統，因而創造出不同的文化與運作方式。 這類型的公司會採取部分機械式的組織設計與部分有機式的組織設計。 透過此一雙元組織的設計，公司可以在製造與物流部門運用高度正式化和標準化，而在研發部門卻沒有這些限制。 不同部門可以設計不同類型的激勵因子，以鼓勵員工的特殊貢獻。,臭鼬工程(skunk works) 臭鼬工程是一個術語，起源於洛克希德馬丁公司的一個部門。 此部門成立於1943年6月，為美國軍隊快速開發噴射戰鬥機。 今日泛指新產品開發團隊幾乎脫離母公司而自主運營，具有相當的分權，是個小型的官僚組織。 獨立於公司主流組織之外的新產品開發團隊，能產出重要的貢獻。,38,以蘋果公司為例,39,1980 年，蘋果研發出效能更高的Apple II 個人電腦，但賈伯斯卻不滿意產品的設計。 他希望能夠用一個相當引人注目的方式，徹底改變人們與電腦的互動方式。,企圖開發一款容易使用且具有個人特色的電腦，甚至希望能吸引對科技不感興趣的人，以豐富人們的生活。 賈伯斯開始與工程師團隊合作麥金塔專案。,為麥金塔專案建立一個獨立部門，讓該部門有獨特的文化。 選出一個團隊，讓成員遠離公司的日常事務，並鼓勵這些成員將自己視為一群叛逆者， 甚至在牆上掛上了海盜的骷髏旗，並利用標語來強調其叛逆文化。,公司規模與創新程度 若大型公司在組織內部能具有小型公司的激勵因子與行為，那麼關於公司規模對技術創新影響程度的許多推論將變得毫無意義。 單一組織可以擁有多個文化、結構及流程。 公司亦可隨著時間替換不同組織結構，以取得機械式組織與有機式組織的優點。 在正式組織、半正式組織及非正式組織間，保持彈性的調整。 這些公司除了擁有非常明確的財報結構與正式化研發流程，也經常進行組織重組來回應環境的變動。,半正式化組織(quasiformal structures),優點,缺點,較專注於解決問題，能夠比公司中的其他部門更快速地變動。 提供部門與部門之間互動的平台，也因此扮演促進跨部門溝通的重要角色。 透過彼此的興趣（而非職權關係）來培養部門間的互動，進而促進員工的積極性，並激發更多創意。,需要較多的時間來管理。 因為半正式化組織在正式組織編制上並不存在，因此很難明確地指出誰有權解散該組織。,模組化產品 指能將系統中所有元件拆卸重組的程度。 將產品模組化能夠讓產品在既有條件下，達到更多的可能性。 模組化的達成是經由標準介面的產品設計而來。 透過標準化許多共同零件，並使用彈性製造技術 (flexible manufacturing technologies)，便可快速地從一個組裝結構移轉到另一個。,模組化的優點,成本降低,更新容易,效率提升,鬆散式組織結構 (loose coupling) 標準介面降低不同元件廠商及開發者間溝通協調的次數，並可追求更彈性的安排，而不是受限於典型的組織階層。 組織亦可藉由導入鬆散式組織結構，來達到模組化的目標。 在鬆散式組織結構下，公司的研發與生產活動並不會被緊密地連結，但可經由協調合作來達成共同的目標和標準。 資訊科技的進步也讓鬆散式組織結構更普遍地發展。,鬆散式組織的缺點,波音787夢幻飛機的優點,波音的787夢幻航線的鬆散型生產結構,對於787專案，波音公司也徹底改變建造商業客機的製造過程。 787的製造比任何當時商業客機使用更為鬆散的製造結構。 數十名來自世界各地的合作夥伴建造並預裝飛機的大塊零件，然後交付給波音工廠進行最後組裝。,製造過程徹底改變,開啟外包新時代,約有70%的夢幻飛機是由美國以外的國家負責建造。 外包的急劇增加預計提供許多好處，包括分散開發飛機的風險、控制成本及改善外銷狀況。 波音公司的角色將從傳統的設計和製造商，轉變成為具有關鍵要素的公司，亦即自身保留最佳設計和整合任務，但將其他任務交由一批精選的外部人員來進行。,革命性創新生產過程的挑戰,跨國公司的困境 海外市場雖然能夠提供公司更多資訊與其他資源，但還要考量更多類型的產品需求與不同的作業規範。這使得公司必須考慮將研發活動分權化。 在如此分權組織下進行的創新活動，可能無法適用於其他部門。 各部門也不願意分享他們獨特的創新，因為深怕流失自身寶貴的知識財產；也有可能因為其他地區的條件根本不合適，而發生不願意導入其他部門創新的排外情形。 跨國公司創造價值潛力的方法就是將技術創新（和其他核心競爭能力）放大到多元市場中。完全自治與分化的創新活動卻可能提高公司喪失這類市場機會的風險。,四種跨國公司所採用的策略,(center-for-global strategy),(local-for-local strategy),(locally leveraged strategy),(globally linked strategy),中心至全球策略 集中化的創新活動將有助於管理階層進行以下的活動： 緊密地整合所有研發活動（包括各項功能與專案）。 達成研發上的專精與規模經濟，並避免不同部門之間重複的活動。 培養並保護核心競爭力。 確保創新的標準，並導入整個公司。,中心至全球策略,地方至地方策略,在地槓桿化策略,全球連結策略,同：研發部門都是分權化與相互連結的。 異：兩者在研發部門的任務不同。,分權化的研發部門是高度獨立的，個別針對所屬的區域市場研發相關的產品種類。 為了能將最好的創新被全公司採用，公司會設立整合機制來鼓勵各個部門互相分享最優異的創新成果。,在地槓桿化,研發部門亦是採分權設計，但各部門在全球研發中均扮演不同的角色。 各地區研發部門的角色取決於該地區的資源優勢。 非該地區部門所販售或生產之所有產品。 透過角色的清楚規範與公司整體的研發策略做連結。,全球連結,在地槓桿化 & 全球連結的異同,跨國公司的目標 讓集權化創新活動更具影響力。 利用分權化讓創新活動更有效率。 轉化 公司應透過轉化方式，讓公司中不同區域的部門所擁有的資源與能力，都能夠被發展與應用到有潛力的地區。 公司能經由以下方式來達到轉化： 鼓勵公司中各個部門相互依賴。 成立部門間的整合機制，如成立跨部門團隊或人員輪調等。 平衡公司的區域（或國家）品牌形象與全球的整體形象。,華碩簡介,59,從Eee PC破壞性科技產品，談組織創新,市場需求與定位方面,組織架構與管理方面,無參考產品、無參考定價、 市場方向不明，甚至對營收貢獻也不清楚的狀況下，常讓很多管理者打消念頭或者採取觀望態度。,管理大師克里斯汀生建議，企業應該一方面強化既有市場中的競爭力，另一方面成立獨立團隊，來追求科技的創新。,組成一個約15人的Eee PC研發團隊，希望在既有的框架（組織結構）下，擁有一個彈性靈活的部門，負責破壞性創新的產品開發。,設計團隊的成員愈來愈多，沈振決定將團隊進行集中管理，以方便成員互相溝通與交流。不過，也因為跨部門的緣故，導致在人力調配、溝通協調與資源分配上經常出現衝突。,將Eee PC團隊與原先主機板事業處職