国有煤矿企业绩效管理实施过程中存在的问题及解决方法.doc

国有煤矿企业绩效管理实施中存在的问题及解决方法孙龙鲲企业发展战略在管理过程中产生影响，最终是要通过企业的人力资源政策来实现的。煤炭企业的国有化特征决定着煤炭企业人力资源的激励方式是在重视使用外部激因同时，更多地使用内部激因，发挥内酬的作用。当前很多国有煤矿企业由于没有一个长期有效、科学规范的绩效管理体系，使努力工作、业绩突出的员工与一般员工的薪资差异不明显，由于内部用人机制和制度不灵活，企业领导与员工之间，以及员工之间亲密感和信任感很差，有时为了获得更大的报酬或为了升职，员工之间的猜疑性很强，整个企业还没有创造一个友好、和谐、愉快的气氛。同时，一般员工很少能够参加到企业管理中，绝大部分员工对企业的经营状况无法了解和掌握，对重大问题的决策无法表述自己的意见，因而员工仍然感觉自己和企业是一种外在的依从关系。尤其是在现代市场经济条件下，人们更多的是关注自己的经济收益，尽管精神激励在一定程度和一定时候上可以调动普通员工的积极性和献身精神，但很少或没有的淘汰率容易影响员工进取心，物质激励较少也会影响到员工对工作价值的认同，削弱员工的企业归属感。本文通过多年国有煤矿企业工作经验，并经过对某国有煤矿绩效管理实施现状调查与分析，浅谈一下国有煤矿企业实施绩效管理过程中存在的问题及解决方法。一、国有煤矿企业绩效管理实施中存在的主要问题1、绩效考核结果运用不足虽然在国有煤矿的员工考核管理办法中明确提出考核结果的用途主要体现在绩效奖金分配、职务升降，但是企业把绩效考评的结果重点放在了奖金发放上，而忽视了其他绩效管理功能。当然企业的薪酬越高、越多，待遇越好的就越能吸引人、稳定人，就越能增加企业利润。薪酬策略的确起到极大的催动作用，它满足了员工最基本的物质需要，毕竟奖金多了不是坏事。绩效成绩与薪酬两者关系极为密切。它以绩效考评为依据，是绩效成绩中最普遍的也是最重要的领域。员工是企业内部最积极最具有决定作用的“第一要素”，其数量、质量及其在结构上与生产资料相协调的程度成为决定企业竞争力的关键。企业战略目标的实现更有赖于企业员工积极、主动、努力的工作。但是它并不是绩效管理应用的唯一方面，并不是企业人力资源管理的全部。绩效考核结果应该应用于多领域，特别是用于看到员工的不足从而改进员工的绩效，也就是促进员工成长的同时，促进企业的发展。现在国有煤矿员工中很多人都有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号，认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工，这样想也不无道理，毕竟对员工进行考核结果应该有物质形式上的体现，但绩效考核体系不应该单纯为奖励员工而设立和存在，它应当成为提高企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。在企业实践中，考核结果应该运用于更多的方面。绩效考核应该从强调人与人之间的比较转向每个人的自我发展诊断，就考核者与被考核者的对立关系为互助伙伴关系，考核的目的应该更多地定位为企业与员工多方受益、共同发展。公正科学的绩效考核可优化自身的组织结构，提升整体业绩，对于员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境，通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。而这也正是国有煤矿绩效管理实施过程中应该加以改进的地方。2、没有形成真正的绩效管理体系虽然国有煤矿有绩效考核，也下发了具体文件颁布实施，但没有形成真正意义的绩效管理体系。有些员工对绩效管理还是缺乏理解，认为绩效考核是管理者和我算总账，是和我过不去，绩效考核是浪费时间，认为绩效考核不公正、不能真实反映员工实际的工作绩效状况，对绩效考核抱着不认可的态度，抵触情绪较大。有些员工则简单认为绩效管理是对员工进行年终总结，绩效管理就是考评，缺乏对绩效管理内容的正确理解和认识。他们既想得第一，又害怕枪打出头鸟；既担心被人算计，又害怕暴露自己的弱点，且普遍感觉到绩效管理是约束一般员工的，因此员工对绩效首先采取自我保护的态度，在员工相互考评上，抱着一团和气的态度，以求自保，评价时出现轮流坐庄的现象。在此情况下，可以想象绩效管理在实施中将会遇到多大的障碍，其效果也是可想而知的。关于这个问题国有煤矿各级部门，尤其是宣传、工会、团委等部门正在加紧对绩效管理体系的宣传，尽管这是一个急需改进的问题，但假以时日，应该说这个问题会得到解决的。3、管理者与员工缺乏有效沟通国有煤矿管理者与员工缺乏有效沟通确实存在，管理者往往以一种居高临下的态度对待员工，习惯于命令式的领导方式，方法简单粗暴，缺乏说服力和公信力。然而绩效管理就是员工和管理者就绩效问题进行的双向沟通的一个过程。只有在有效沟通的基础上，才能帮助员工订立绩效发展目标，通过持续沟通，对员工进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的改进计划，帮助员工改进绩效，使员工朝更高的绩效目标迈进。实际上，在国有煤矿绩效管理的整个过程中都没有要求进行沟通，这些是这个矿绩效管理提升的症结所在。4、绩效管理主体的评价带有强烈的主观性虽然国有煤矿采取一些相对客观或者可以量化的指标，以减少考核误差带来的负面效应。但是在其绩效管理实践中，绩效考核的过程与结果都或多或少带有考核者的主观色彩。在绩效评定中，传统的上级直线式的考评，注定考核者是评定结果可靠性的重要决定因素，而考核者自身并不能自始至终都以一种完全客观、公正的态度对待每一个被考核者，他们评定行为往往受到某些主观心理因素的干扰。比较常见的心理干扰因素有感情误差、近因效应、趋中效应、对比效应、偏见误差以及主观确定评价因素权重的误差等等，这些心理干扰因素都使考核的结果难免失之偏颇。考核者很容易自觉不自觉地出现两种不良倾向：过分宽容和过分严厉。有的考核者奉行和事佬原则，对员工的绩效考核结果进行集中处理，使得绩效考核结果大同小异，难以真正识别出员工在业绩、行为和能力等方面的差异。另一种倾向就是过分追究员工的失误和不足，对员工在能力、行为和态度上的不足过分放大，简单粗暴地训斥、惩罚和威胁绩效考核不佳者，使得员工人人自危。5、对绩效管理重视不足对于企业内部的绩效管理投入的时间和精神不够，或者是不愿意承担责任。在国有煤矿，有很多领导者尽管口头上强调绩效管理的重要性，但是他们自己却不能做到根据绩效管理的要求制订工作目标并实施严格的绩效考核，甚至将考核员工的工作随意交给某一个科室来代行。如果煤矿高层不能将工作绩效压力实实在在地传递给中层管理人员，不肯客观公正地对所属中层管理人员的绩效进行评价，中层管理人员对于员工的绩效管理也就同样会敷衍了事，而员工在没有感到有真正的绩效压力的情况下，通常也不会积极主动，标准严要求地去完成工作。6、没有形成企业绩效文化煤矿企业的绩效管理从本质意义上说，是为了实现煤矿发展目标而对所有员工的强制性标准，因而煤矿企业的绩效管理需要有强势的煤矿企业文化为后盾，“企业文化是在企业中寻找生存的竞争原则，是新员工要为企业所录用所必须掌握的内在规则”。但是在国有煤矿绩效管理的实践中，可以说没有形成真正的绩效管理文化，比如在绩效评价中受计划经济的影响大量存在的“老好人”、“重资历、轻能力”的文化，很大程度上阻碍着这个矿绩效管理的推广和完善。 二、某国有煤矿企业绩效管理存在问题原因分析通过对国有煤矿绩效管理的调查得出数据及在工作实践中对煤矿绩效管理的认识。感到产生国有煤矿绩效管理基础薄弱，量化指标分解不合理，效率低下；管理行为粗放，绩效考评模糊，存在分配不公等问题的根本原因在于以下几个方面。1、绩效考核体系设计不合理煤矿企业绩效考核体系设计不合理性主要表现为考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，煤矿企业考核者和被考核者都未能充分地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。如对某国有煤矿在问卷调查中发现，有72%以上的受调查者对当前实施的绩效考核不认可，侧面反映该矿的绩效考核体系是不合理的，势必得不到大家的认同。同时绩效考核体系的非科学性还表现为考核原则的混乱和自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性,随意性突出，常常仅仅体现长官意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。部分企业对所属生产队（区）绩效评价，存有评价重点与区队管理重点及追求目标的差异性。评价结果不能全面科学地反映组织或员工的核心绩效。2、绩效标准不合理绩效评价标准过于刚性。绩效评价标准过于刚性是指绩效评价标准缺乏合理弹性，不能随评价标准要素重大变化而修正，致使绩效得不到公正评价。反映突出的是煤矿对生产队（区）下达的生产作业计划过于刚性化。如国有煤矿对下属区科下达的计划指标，在年初测评后，下达指标一数定全年。当生产条件发生变化时，往往不能及时更改或不易修改。绩效评价标准的单一性。主要反映的是煤炭企业对下属单位制定评价标准时考虑因素单一，又仅使用单一标准进行评价，而带来对绩效不切合实际的判定问题。资产优劣、规模不同、工作环境各异使用同一标准的评判性。主要反映的是井上、井下作业环境不同，而对部分绩效评价指标采用同一记分标准记分评价，不能体现合理差异，因而，显失公平。3、对绩效考核体系理解偏差在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效管理体系的管理思想和行为导向不明晰，每个人仅凭自己想当然的了解看待该体系对自己的影响，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的怀疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。这点在国有煤矿体现较为明显，问卷调查中有78%的被调查者认为绩效管理与绩效考核是同一概念。4、绩效考核主体的单一在绩效考核的实践中，往往是上级对下属进行审查及考核，考核者作为员工的直接上司，其中的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时候难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。在国有煤矿考核体系中我们发现，直线式的考核贯穿于企业绩效管理的始终，这也是导致国有煤矿绩效管理难于推行或流于形式的主要原因。要想科学全面地评价一位员工，往往需要从多视角来观察和判断。考核者一般应该包括考核者的上级、同事、下属以及客户等，实施的综合考核，从而得出相对客观、全面精确的考核意见。而在煤矿企业绩效考核过程中总是出现考核主体缺位问题，必要的考核人员的缺位往往导致评价结果的失真。5、考核过程形式化这是一个非常普遍的现实问题，尽管企业已经制定完备的绩效考核工作制度以及相应的管理规范，但是每位员工内心都认为绩效考核只是管理者的一种形式主义，每年必须走的过场。无人真正对绩效考核结果进行认真客观的分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。6、考核结果无反馈考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议；第二种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的煤炭企业文化，使得考核者没有驾驭反馈绩效考核结果的能力和信心。7、考核资源利用不当煤矿企业在实施绩效考核中，通过各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价等流程，会产生各种中间考核资源和最终考核信息资源。这些信息资源本可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去。但目前对绩效考核信息资源的利用出现两种极端：一种是根本不用，白白造成宝贵的绩效信息资源的巨大浪费。如问卷调查中发现某国有煤矿被调查者中有90%以上人员认为绩效管理中的薪酬分配是绩效管理的最终目的，反映出国有煤矿现在实施的绩效考核资源利用单一化；另一种则是管理人员滥用考核资源，凭借考核结果对员工实施严厉惩罚，以绩效考核信息威慑员工，而不是利用考核资源来激励、引导、帮助和鼓励员工改进绩效、端正态度、提高能力。三、国有煤矿企业绩效管理实施中存在问题的解决方法1、保证流程完整绩效管理的核心目的是确保煤矿各级管理者和员工都围绕煤矿生产经营目标努力工作，变煤矿高层领导承担压力为各级管理人员以及普通员工都承担压力，从而达到通过绩效管理体系而不是领导者的指挥和命令来把组织变成一个有机整体的目的。换言之，绩效管理实际上是一种自上而下传递绩效压力以及分解工作任务的过程，即围绕煤矿的长期发展目标将煤矿在一段时间（通常是一年）当中的经营目标自上而下地进行分解，从而使煤矿从矿长到科长再到普通员工都能承担煤矿目标实现的责任，从各自不同的角度（主要体现在岗位职责的要求方面）为煤矿发展目标的实现做出自己的贡献。因此，为保证绩效管理的有效实施，从绩效压力的产生到压力的传递再到压力的承担，必须是一个完整的过程，任何一个环节的缺失都会导致所有的绩效管理努力付之东流。2、注重角色分配煤矿企业希望通过实施绩效管理，理顺薪酬与业绩的关系，充分调动员工的主动性与积极性。绩效管理不仅仅是人力资源管理科的工作，它需要煤矿企业高层管理者的支持，推动绩效管理的实施；中、基层管理者要执行绩效管理方案，对员工的绩效改进提供指导并将其意见反馈；人力资源管理科设计绩效管理方案，提供有关绩效管理的咨询，并组织绩效管理的实施；普通员工是绩效管理的考核对象和受益对象。因此绩效管理能有效实施的关键在于煤炭企业最高管理者、人力资源部门、中基层管理者和员工这四种角色的划分成功与否。特别是煤矿的中层管理者要扮演好四个角色。（1）合作伙伴：中基层管理者与员工的绩效合作伙伴关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。在绩效的问题上，管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高既是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前沟通，在双方充分理解和认同煤矿远景规划与发展目标的基础上，对煤矿的年度经营目标进行分解，结合员工的职务特点，共同制定员工的年度绩效目标。（2）辅导员：绩效目标制定以后，中基层管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。在员工实现目标的过程中，管理者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的。（3）记录员：绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。为了避免看法不一致的出现，为了使绩效管理变得更加自然和谐，管理者有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。（4）公证员：绩效管理的一个较为重要也是备受员工关注的环节就是绩效考核。绩效考核是一段时间（通过是一年）绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的表现；好的方面与需要改进的地方。管理者需要结合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是煤矿薪酬管理（工资升级）、培训发展的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。 3、相关知识培训中基层管理者在绩效管理中担任四个角色。他们是绩效管理得以顺利推动和实施的中坚力量，所以煤矿企业应认真组织他们参加有关绩效管理的培训，赋予他们相关的知识、技艺和能力，使他们真正掌握绩效管理的涵义和方法。通过培训进一步使管理者了解到员工绩效管理系统将会起到的作用，而这个过程的最大受益者就是所有管理人员，即首先是其自身的管理水平的提高，同时将会使他们从繁忙的日常事务中解放出来，去关注更为重要的计划与发展工作。让管理者认识到绩效管理是煤矿的生命线，是煤矿的一项重要管理改革。决策者的一举一动牵动整个煤矿的命运，其态度在很大程度上决定了员工绩效管理实施的成败。因此对于煤矿的员工绩效管理，决策者应具有积极的回应和前瞻性，对煤矿的员工绩效管理活动应积极支持和参与，并给予持续的关心和推动，不断激励煤矿进行绩效管理创新，鼓励煤矿逐步建立和完善有效的员工绩效管理制度，使煤矿在成长过程中不断增强其内在“体魄”，从而提升煤矿的核心竞争力。员工是绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效的主体，是另一个绩效培训重点。煤矿企业应通过培训让员工了解本矿绩效管理系统的知识、业务流程，改进煤矿绩效的目的以及成功的绩效管理给他人带来的好处，让员工了解绩效管理系统所追求的是帮助员工发现问题，解决问题，而不是抓住员工的错误来进行责备和惩罚。而且要告知员工绩效管理过程实质上是鼓励员工积极参与和管理者一道就工作责任、目标、达到的目标的标准等问题达成共识，在绩效管理实施过程中，会在实事的基础上评价员工并及时反馈员工，制定绩效改进计划，帮助员工改进绩效中的不足。总之，通过培训，向员工宣传渗透绩效管理理念，从而提高员工的认识，使绩效管理的实施得到员工的支持。除了理论知识的技能培训外，煤矿更应对员工绩效管理中的工作态度、价值观进行有效培训，改造员工世界观，强化员工良好的工作绩效心理基础。4、加强沟通辅导为避免员工对绩效管理的抵触，对煤矿应实施“业绩辅导”管理。“业绩辅导”能帮助员工搞清楚他们会从“业绩辅导”中受益，从而主动投入工作。“业绩辅导”是实施绩效考核的前提。好的领导者也应该是好的教练，培训员工正确的方法和技能，以达到绩效。绩效管理的实质是一个持续的沟通过程。它不是在绩效低下的时候才使用的惩罚工具。一方面，这是一种帮助员工更好完成工作的手段，明确职责，避免职责不清造成的混乱及减少内耗；另一方面，绩效管理可以提供有效的改进途径，通过日常工作中的监督和指导，上级可以向下级提供有效的工作指导。通过上下级之间对考核结果的沟通找出工作的差距，提出有效的改进措施。5、形成特色文化员工绩效管理系统的运行过程，实际上也就是煤炭企业文化的灌输过程，它是煤矿高层表达和宣扬煤矿文化的一种途径，向员工表明煤矿高层所推崇的做事之道。煤矿企业要通过绩效管理，建设高绩效的煤矿文化，培育、发展和整合价值理念，把“精强富美”的价值观与煤矿文化理念灌输到每个煤矿人的心中。而且强调人力资本的不断增值的目标应优先于财务资本的增值目标，根据自身的情况把财务和非财务指标结合起来进行业绩考核，通过绩效评估指标的设计乃至指标的权力设计来体现企业鼓励学习与创新文化，从而提高煤矿的核心竞争力。6、提高满意程度绩效评估是一把“双刃剑”，正确的绩效评估，能激起员工努力工作的积极性，可以激活整个组织；但如果做法不当，可能会产生许多意想不到的后果。绩效评估要体现公正、公平、公开，才能达到激励作用。煤矿企业在进行绩效评估时应尽力使绩效评估制度完善，令员工尽量满意。煤矿的管理者在绩效评估过程中应尽力地去了解、发现员工对评估的不满，进而寻找员工不满的原因，制定措施解决不满。员工对部门考评结果不满可以上诉到煤矿的绩效考评小组，为员工设置畅通的申诉渠道。这样不但使员工可以通过正式的途径表达不满，并知道能将自己的不满上达管理层；同时亦可使管理人员积极面对工作，不作回避，以积极的态度解决问题，从而使员工的不满逐渐降低，逐步培养起员工对煤矿的向心力，使员工的个人目标与煤矿的整体目标得以进一步的协调统一。7、及时反馈信息反馈很重要，其意义在于：通过反馈，可以让员工了解自己到底做的怎样及在管理者心中的印象、形象如何；通过反馈，可以让员工了解管理者的评价和期望，从而根据要求不断提高；通过反馈，可以使管理者了解员工的业绩和要求，有针对性的进行激励和指导。由此可以看出，反馈本质上是一种双向沟通的方式。员工有权知道自己在煤矿的表现，有权知道煤矿对自己的期望和评价，从而修正自己的努力方向。目前的绩效考核体系，反馈的面不够，如“优秀”的人员能够通过表彰知道自己的具体表现，末位调整的人能够知道自己的具体表现，但中间的人就无法知道自己的真实表现了。反馈可以使员工认识自己的潜能，从而知道如何发现克服自我。反馈还可以使员工