MPA考试管理学重点.doc

1管理就是管理者在一定的环境和条件下，为了实现特定目标，动员和运用有效资源而进行的计划、组织、领导和控制等社会活动。管理的含义 管理是由管理者进行的活动。 管理是在一定的环境和条件下进行的。 管理是为了实现特定的目标。 管理需要动员和配置有效资源。 管理具有基本的职能。 管理是一种社会实践活动。管理的特性是由管理活动自身性质而产生和形成的特点。管理的基本特性是：一、具有两重性：一般性和特殊性。一般属性：管理是人类社会的自然属性，管理普遍存在于一切社会协作生产和社会公共生活的过程中，管理具有自身的一般规律，管理活动和方法具有可学习和借鉴性。特殊属性：管理具有特定的社会历史性质，具有特定的目标和价值取向，也具有不同的侧重点和不同的方式。管理的两重性也指管理的科学性和艺术性。简述管理工作的性质。答：一方面，管理具有科学性，管理必须按照客观规律，按照科学规范的要求，运用科学的方法来进行，同时，管理的知识和行为具有标准规范性和可检验评估性。另一方面，管理又具有艺术性，一切管理活动都应该从实际出发，具体情况具体分析，并且确定具体的、合适的限度。同时，管理的艺术性还体现在它是一种创造性的活动，管理者的创造和创新推动了社会的发展和进步。管理的科学性和艺术性并不互相排斥，而是相互补充的。二、目标性，管理目标是一个复杂的综合构成； 共同目标 层次结构性 时间跨度的区别 多种价值含义。 (5)可行性。三、管理的组织性体现为，管理的目标与组织的目标具有同一性。四、创新性，管理具有相对稳定的形态和方式，但本质上却具有不断创新的特征。2计划职能是对管理进行预先筹划和安排的一项活动。计划职能的特点：预先性；预测性；评价性；选择性；调整性。计划的过程步骤：评估机会和确定目标，分析测量条件、环境和资源，制定实现目标的备选行动方案，比较分析不同的行动方案，选择方案，根据实际情况调整计划等。组织职能是管理者按照组织的特点和原则，通过组织设计，构建有效的组织结构，合理配置各种管理资源并使之有效运行，以实现管理目标的活动。组织职能具有合理性、有序性和规范性。领导职能（管理的核心环节）就是管理者按照管理目标和任务，运用法定的管理权力，主导和影响被管理者，使之为了管理目标的实现而贡献力量和积极行动的活动。基本内容包括激励、沟通、协调、奖励、处罚、示范等。领导职能特点：合法权力性主导性决断性公正性协调性规范性。控制职能是管理者按照组织目标和计划的要求，对组织和社会的运行状况进行检查、监督和调节的活动。简述管理职能间的关系。计划是管理的首要职能，是组织、领导和控制职能的基础和依据；组织、领导和控制职能是有效管理的重要环节和必要手段，是计划及其目标得以实现的保障。只有统一协调四方面，使之形成连续一致的管理活动整体过程，才能保证管理工作的顺利进行和组织目标的圆满完成。公共事务，即社会成员为保证社会 生活的正常有序进行而共同要求处理和实现的事务。公共产品是指具有消费的非排他性和非竞争性的产品，它包括有形的产品，也包括无形的产品。3公共管理是以公共组织为依托，运用公共权力，为有效实现公共利益而进行的管理活动。特点：以公共利益的实现为目标；以公共组织为依托；公共管理过程是公共权力的运用过程；具有独占性；接受公众监督。与企业管理的区别: 主要表现在以下几个方面：含义不同；目标不同；组织依托不同；性质不同；实质不同；权力来源不同；具体要求不同；优缺点不同。企业管理是为实现单个企业的利益进行的管理活动。特点：企业管理目标相对单一；具有竞争性；具有典型的经济理性；企业管理权力来源于生产资料的所有权以及由此委托的经营管理权。公共管理的独占性特点，一方面可以使得公共管理具有统一性，可以避免公共管理需要的公共资源配置的重复浪费；另一方面，也可能使得公共管理因为缺乏竞争而效率不佳、质量不高，这就使得公共管理的控制具有更加重要的意义。5管理学是研究管理现象及其发展规律的科学。研究内容：对管理中人的研究对管理资源的研究管理的行为和职能管理的组织和制度管理中的若干关系管理的文化和价值对管理的评价5管理学学科特征：交叉学科、应用学科、发展学科。管理学以探求管理现象的发展规律作为自己的目标和任务。管理的一般规律包括管理的人本规律管理的组织规律管理过程的循环规律管理的择优规律管理的权变规律管理的反馈规律。管理的特殊规律是指在不同社会形态、管理领域、管理组织、管理部门、管理层次以及管理事务中存在并发生特定作用的规律。6管理科学发展的三个阶段及其代表人物和学派：（1）古典管理理论阶段：科学管理学派：（美）泰罗；组织管理学派：（法）法约尔（德）韦伯（2）行为科学阶段：霍桑实验及梅奥的结论；马斯洛的需求层次论；赫茨伯格的双因素激励理论；麦格雷戈的“X理论一Y理论”；阿吉里斯的“不成熟一成熟理论”；巴纳德的动态平衡理论；卢因的群体动力学理论。（3）现代管理理论阶段：孔茨提出的“管理学丛林”11个学派：(1)以孔茨等为代表的管理过程学派。(2)以麦格雷戈等为代表的人性行为学派。(3)以巴纳德等为代表的社会系统学派。(4)以马克兰特等为代表的管理科学学派。 (5)以西蒙等为代表的决策理论学派。 (6)以卡斯特等为代表的系统管理学派。 (7)以德鲁克等为代表的经验学派。(8)以明茨伯格等为代表的经理角色学派。 (9)以特里斯特等为代表的社会一技术学派。(10)以布里奇等为代表的经营管理学派。(11)以卢丹斯等为代表的权变理论学派。英国詹姆斯斯图亚特提出实行刺激工资；亚当斯密提出经济人理论和分工理论；罗伯特欧文提出重视人的因素；马基雅弗利提出了政治管理的本质及管理技术和技能问题泰罗出版了科学管理原理主要内容包括：科学管理的中心问题是提高效率。为工作挑选一流的人员实行标准化管理。实行刺激性的计件工资制。劳资双方为提高劳动生产率共同合作。实行计划职能与执行职能的分离。使管理职能细化。实行组织控制的例外原则。法约尔的工业管理与一般管理韦伯的社会和经济组织的理论确定了现代行政体系的基本原则：提出了理性化的基本原则和观念；管理组织必须按照科层制设立；按照法理性认同原则进行组织的权力管理；管理遵循对事不对人的原则；行政官员由委任产生，领取固定薪金，升迁由上级决定。霍桑实验奠定了管理的行为科学的基础（1）工人是社会人而不仅仅是经济人。（2）在组织中存在着非正式组织。（3）新型的领导在于提高工人的满足度，从而激发工人的劳动积极性。赫茨伯格的工作的推力和工作与人性马斯洛的激励与个人阿吉里斯的个性与组织麦格雷戈的企业的人事方面行为科学阶段的管理理论的特点是：强调对人性的全面关注；重视非正式组织；主张在管理方式上由监督制裁转向人性激发，由专断转向民主。缺点：忽视了组织的结构及其制度、规则的重要型；有忽视正式组织的倾向；忽视了对于专业和职位角色的要求。9管理学发展的特点 从对管理学中经济人、机械人的设定到对管理中社会人设定的过程。从管理过程的单个因素、单个过程和单个侧面的研究到全面系统研究的过程。从以定性分析为主到定性分析与定量分析结合的过程。从学派分化到兼容并包，相互借鉴，吸收融合的过程。管理学的研究方法，是人们在管理研究中认识和把握管理现象的哲学原则、分析角度、途径、步骤和程序的总称。马克思主义的唯物辩证法历史研究方法，比较研究方法，定性和定量研究方法跨学科的研究方法。理查德施奈德：决策是一个过程，它是指决策者为达到想像中未来事务的状态，从社会所限制的各种途径中，选择一个行动计划的过程。广义决策就是做出决定，即人们为实现一定的目标所作的行为设计及其抉择。狭义指社会组织在管理活动中所作的决定，是社会组织为实现一定的目标或解决面临的问题制定行动方案并加以优化选择的过程。10伊斯顿和拉斯维尔将决策概念带到互动、正式和非正式关系的层面上；西蒙从理性、非理性的心理层面考察决策；林德布罗姆加上了渐进主义的解释；阿利森将决策附着于官僚体系及其政治运作的模式。决策特征：预见性，选择性主观性。根据决策条件（自然状态）的可控制程度分确定型决策、风险型决策与非确定型决策根据后来决策与先前决策的一致程度分激进型决策与保守型决策，根据决策所要解决问题的性质分原始决策与追踪决策（特征：回溯分析、非零起点、双重优化、心理障碍）层级分高、中、基层决策。决策思维方式不同分直觉决策、经验决策、推理决策。决策活动的阶段性特征分初始决策和反馈决策。根据政治活动的不同方式分权力型决策、妥协型决策与博弈型（竞争型）决策。根据立法与执法的不同工作性质分国家决策和政府决策。11决策基本原则：信息原则，预测原则，客观原则，系统原则，智囊原则，优化原则，动态原则，效益原则，法制原则、公正原则。决策程序：问题发现，问题确认，建立议程，确立目标，信息搜集、拟定备选方案，备选方案的评估，行动方案的选择。决策方法：组合排列法，方面排除法，角色互换法，决策树法，非确定型决策的原则性方法（乐观原则、悲观原则、乐观系数原则即赫威茨法则、等可能性原则即L、后悔值原则即萨维奇法则）决策树法就是把决策过程用树状图来表示。树状图一般是由决策点、方案分枝、自然状态点、概率分枝和结果点构成，它表现了两种不同的决策环节，一种是主观抉择环节，另一种是客观抉择环节。它适用于风险性决策。法约尔认为包括技术、商业、财务、安全、会计和管理。12决策事实前提的特点与价值前提的区别1)价值判断是决策的首要前提。决策的价值前提不是由单一因素决定的，而是由诸多价值因素构成的价值系统决定的，这个价值体系内部既有一致的方面，又有不一致甚至相互冲突的方面。价值判断贯穿于整个决策过程，重新确立具有指导性的价值前提是决策活动中常有的现象。价值判断常常表现为价值目标的选择。价值目标与决策目标既有联系又有区别。决策目标包含有价值目标，但又不等同于价值目标。2)事实前提的特点：客观性、可检验性和变动性。事实前提是决策的客观依据，它只是客观事实中对决策发生作用的部分，决策的选择性特点必然会导致事实前提的变动性。3)区别：提出问题的角度不同；认识形成的依据不同；影响决策的作用不同。13确定型决策面临的是一种比较确定的自然状态，可选方案的预期结果是相对明确的，因而方案之间的比较和择优是不难做到的。风险型决策面临的是多种可能的自然状态，可选方案在不同自然状态下的结果不同，未来会出现哪一种自然状态，事前虽难以确定，但却可以预测其出现的概率。决策虽然带有一定风险，但决策者对风险程度有基本的预知。非确定型决策面临的是多种可能的自然状态，可选方案在不同自然状态下的结果出现的概率也不能被预测，不定因素更多，决策风险更大。原始决策是指根据决策目标对行动方案进行初始选择的决策。追踪决策是指当原始决策的实施结果严重威胁决策目标的实现时，对原始决策目标及其执行方案进行根本性修正的二次方案。原始决策一般是在对环境因素作出基本判断的基础上完成的，追踪决策是由于主管认识或客观条件发生了很大变化引起的。 14预测就是立足过去与现在，预料和推测事物发展的未来。预测与决策的关系：预测的发展来自决策的需要，为决策提供合理的依据，预测的内容随决策而变动。预测类型：中长期、短期和滚动。预测的程序：准备、实施、评价、提交。预测方法：专家会议法（往往被用于项目规模宏大且环境条件复杂的预测情境。优点：集思广益、信息放大；思维共振、有利创新；优势互补、智能叠加；知识共享、互相启发。局限性：人数有限，代表性不充分，看问题不全面；权威人物影响较大，容易出现乐队效应；忽视少数人的意见，表现出从众倾向；专家之间的交流会受到心理因素的干扰；专家的语言表达能力和信息接受能力对会议中的意见交流也会构成很大影响）德尔菲法（美兰德公司。德尔菲法采用匿名通信和反复征求意见的形式，使专家们在互不知晓，彼此隔离的情况下交换意见，这些意见经过技术处理后会得出预测的结果）投入产出分析法、时间序列法，回归分析法，趋势外推论、马尔可夫模型。15投入产出分析法源自经济学领域，就是对备选方案的各种投入与产出之间的相互关系进行定性和定量的分析和对比。时间序列法基于“预测对象的变化仅与时间有关”的基本假定，把环境因素的复杂作用加以简化，根据预测对象的变化特征，以惯性推理的方式进行预测研究。回归分析法就是根据相关因素的大量实测数据来近似地确定变量间函数关系的分析方法。马尔可夫模型：基于一些事物的变化只与事物的近期状态有关，而与事物的过去无关。它以随机状态事件各状态的转移概率矩阵为基础，对事物未来的发展趋势进行推算。趋势外推论（根据事物历史和现实的资料，探索事物发展和变化的规律，从而推测出事物未来发展状况的预测方法）16计划就是对行动的预先设计，它是在决策目标的指导下，以预测工作为基础，对实现目标的途径作出具体安排的一项活动。计划与决策是相互区别的，因为这两项工作解决的问题不同。决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择；而计划则是对组织内部不同部门和成员在一定时期内具体任务的安排。计划和决策是相互联系的，决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。在实际工作中，计划与决策相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起。计划是决策的重要环节，计划关系到决策结果的质量。计划的功能：保证决策目标的实现，有利于各种资源的合理配置，预防意外情况对行动造成的干扰，为实施控制提供依据。原则；创新性与可行性相结合、长期与短期，稳定性与灵活性。对计划部门的四项要求：直接隶属于上级决策机构，受其领导和制约；应该包括多方面的人员，建立一个合理的知识结构；建立严格的论证制度；计划部门只是提供服务和咨询，决策机构才有权力拍板。17心理效应：光环效应（晕轮）是指在印象形成过程中一种夸大化的感觉和看法，是一种极为盲目的心理倾向，一旦成绩成为光环被放大，不足也就隐藏到光环的背后视而不见了，反之亦然，特征就是极端和绝对。首因（先头）效应是由第一印象（首次印象）所引起的一种心理倾向。近因（新因）效应是卢琴斯（吉姆印象实验）得出的结论，是指新出现的刺激物对印象形成的心理效果，使人们更看重新近信息，并以此为依据对问题作出判断，忽略了以往信息的参考价值，从而不能全面、客观、历史、公正地看待问题。从众效应是指人们自觉不自觉地以多数人的意见为准则，作出判断、形成印象的心理变化过程。它有一定盲目性的行为倾向，更多地表现为人际关系方面的依赖性和决定选择方面的被动性，对决策过程的优化构成了极大的障碍。定型效应是指基于某种成见对人作出判断的心理过程。反衬效应是指人们在对事物进行相互比较的过程中所形成的一种心理反应。18乐队效应指群体中大家的意见被个别人如领导或专家所左右。黄灯效应是对决策过程中人们冠冕堂皇进行拖延的一种形象比喻。新闻效应指人们往往会对极为熟悉的、形象生动的、特点鲜明的信息产生积极的心理反应，不仅表现得非常敏感，而且容易印象深刻。颂歌效应，当局者迷，旁观者迷等12种。 决策中的心理压力是指能引起人们身体不适和情绪波动反应的外界刺激。表现形式有：趋避冲突、双趋冲突、双避冲突。趋避冲突是指既想达到某个目标又不想付出某种代价，而两者又不能同时实现，因而内心产生矛盾的情况。双趋冲突是指两个好处都想要，因不可同时兼得而产生的矛盾心理。双避冲突是指因对两种同样不利的结果必须进行选择时所产生的心理矛盾。群体压力是行为个体的一种心理感受，影响因素有个人因素：智力、情绪、自信度、性格特点；环境影响因素：群体中的人际关系、群体的竞争性、群体的凝聚力、群体成员的共同性。19从众现象产生的原因：缺乏自信；情况不明不愿冒险；明知正确却权宜从众；违背意愿被迫从众；个人目标与群体目标一致时利益上的从众。心理压力的持续时间（塞赖：惊恐、抗拒、力竭）影响心理压力的因素：实现决策目标的难易程度；所要解决问题的复杂程度；决策后果对决策者个人的利害关系；决策风险的大小；决策时间的压力大小；决策在实际执行中如达不到计划目标，其回旋佘地的大小；决策目标的多少及其相互的冲突程度；决策环境的变化程度；决策者对处理同类问题的经验多少；群体决策中责任的分散程度。逆反心理：受信者的态度变化与说服方向完全相反，他们对说服性信息进行积极的心理抵抗。评价决策有效性：决策是否可接受，决策是否及时，决策是否经济，决策是否合理科学质量高。20群体决策包括领导群体决策和群体参与决策两种形式。特征：首先提供较多决策方案；其次对决策支持；再次增强组织的凝聚力。不足更长的时间个人意见受到压抑极化现象冒险或保守内耗浪费伤害成员的感情掩盖个人过失不利结果把群体决策作为激励的一种手段的做法并不明智复杂化。 某组织的一项实际决策会受哪些因素影响? 决策目标及制约因素的明晰化程度；决策组织过程的有效性；参与人的能力、风险倾向及个性特征。 如果一个企业的一把手总觉得别人跟不上(她)的发展思路，你认为产生这种现象的主要原因是什么?可以采取什么解决措施? 组织发展速度太快；一把手缺乏沟通意识；一把手跳跃性思维；下属成熟度较低。加强培训；加强沟通；建立并实施目标管理制度。21参与决策的特征：通过参与的形式作出的决策被群体认同和接受的程度较高，易于贯彻执行，决策的满意度也较高，有利于提高决策的有效性和促进决策的合法性。参与决策只是在一定的条件下才能产生积极的效果。群体决策的择案规则（决策群体选定最终决策方案的程序和方法）：一票否决，多数原则，孔多塞标准（两两对比法、成对表决法），博尔达计数即首先给每个备选方案按照偏好次序依次排列打分，然后计算各个方案的总分，分数最高者胜出。为偏好次序表决法，即先由各成员对备选方案标明其偏好，然后由群体运用加权计算法排出各方案的优劣顺序，并作出最后的选择。赞成投票制（由布拉姆斯和菲什伯恩提出，亦称同意表决法），淘汰投票制（否定表决法），正负表决法，等级决定原则。22经验思维特点（经验的联想和经验的迁移）与适用范围（局限于重复的和可类比的事物）。逻辑思维特点（偏重于理性的思考，表现为抽象思维、概念思维，实质是辩证的思维）直觉思维（整体性、直接性、跳跃性、随机性、突发性等特点）系统思维（根据客观事物所具有的系统特征，从事物的整体出发，以大局为着眼点，去认识、分析和处理局部性问题的思维方式）创新思维：创新思维的特点（非常规性）和具体方法，包括头脑风暴法，哥顿法（变陌生为熟悉、变熟悉为陌生）零起点方法，挑错法。组织类型：性质和目的分企业组织、政府、政党；内容和功能分政治、经济、军事、文化和社会；活动领域和目标的不同分公共和非公共组织；权力配置方式分集权和分权；管理事项及其复杂程度的不同分为综合性和专门性；功能和职责的不同分权力、执行和监督。系统论原则是由贝塔朗菲创立的。哥德和迈克尔出版了系统工程学。满意模型是由西蒙提出的。 23组织是特定的群体为了共同的目标，按照特定原则通过组织设计，使得相关资源有机组合，并以特定结构运行的结合体。组织特点：目标的一致性，原则的统一性，资源的有机结合性，活动的协作性，结构的系统性。据组织的目标（布劳和斯科特）分互益组织包括政党、宗教、工会、俱乐部；工商组织，服务组织，公益组织包括政府。正式组织是为了有效实现组织目标，经过人为的筹划和设计，并且具有明确而具体的规范、规则和制度的组织，特点：具有专业分工、明确的科层、法定的权威、统一的制度性规范、组织形态相对稳定、职位承担者可以替代、内部正式交换关系的存在。非正式组织是组织成员为了满足特定心理或情感需要而在其实际活动和共同相处的过程中自发和自然形成的团体。特点：基于特定的需要，无明确的组织目标，自发形成，无明确成文的制度和规则，有水平集团、垂直集团、混合集团三种形式，对正式组织的功能具有两面性。24正面作用：形成有利于组织稳定和目标实现的凝聚力；形成有利于组织成员协作的关系和氛围；有利于成员相互沟通，形成和谐的管理者与被管理者的关系，有利于管理目标的实现；调节组织成员的精神状态，有利于工作积极性的发挥；为管理者在执行特殊管理任务时提供制度外的途径。负面：有时阻碍正式组织目标的实现；往往会破坏以理性为基础的正式组织的制度和规则；妨碍组织的稳定和团结，妨碍管理者意志的贯彻和实际管理活动的进行。管理者如何正确对待非正式组织？答：1）正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。2）通过建立、宣传正确的组织文化，来影响与改变非正式组织的行为规范，引导非正式组织作出积极的贡献。25组织设计是在特定的环境中，把组织的任务与组织的职能、部门、职权和规范进行有效的结构性配合的过程。组织设计的基本要求和原则：有利于实现组织目标的原则，整体协调的原则，突出重点的原则，因事设职的原则，权责结合的原则，规范标准化和制度化的原则。组织设计应考虑的因素包括：组织环境、组织战略、技术、组织发展的阶段。组织设计的内容：管理幅度和管理层次设计；组织职能设计；组织部门设计；组织职位设计；组织职权设计、组织人员配备。 管理幅度指一位管理者直接有效地管理和控制下属人员的数量，影响组织幅度设计的因素：组织中人的工作能力和素质因素、工作内容和特性、工作基础和条件、组织环境和组织状况，影响管理层次设计的因素还包括管理幅度、组织的纵向职能和组织效率的要求。 西拉季认为影响组织设计的因素有环境、战略、技术和组织结构等。彼得斯和比沃特曼提出七项权变因素即战略、环境、结构、制度、人员、共同的价值观和作风。26组织职能设计对组织的结构构成具有基础性的意义：可以使得组织目标和战略得到具体的组织落实；可以使得组织的分工明确、职能协调和管理统一；它是组织结构设计的基本依据。包含任务：确定组织的总体任务和职能的特性，进行组织职能分解，确定组织的主要职能与辅助职能，明确各职能间的关系。过程分职能分析阶段，职能分解阶段，职能转化阶段，职能关系分析和确定阶段，职能配置阶段。组织部门设计方法：按职能设计组织的部门，按区域设计，按行业和产品设计，按服务对象设计，按特定组织的重要性设计。组织中的职位是指组织中的具体工作职务和职责。是角色结构。组织职位设计的任务要求：组织职位应该有明确的任务和职责，有合理的广度（指特定职位包含的任务和职责的量的要求）和深度（指特定职位包含的任务和职责的质的要求）有特定的规范。组织职位设计的方法：职位的分类设计、职位的广度扩大设计（职位轮换制）、职位的深度拓进设计，职位的工作团体设计。28矩阵制：加强了各部门之间的协作，增强了组织的灵活性和协调性，有利于专业人员优势的发挥，可能形成模糊状态，产生混乱。组织职权的特点：是职位的权力，具有多种权力行使方式，具有不同的类型（按照组织纵向的不同层次担负的不同职能分高层的决策指挥权、中层的专业管理权和基层的作业权；按照组织目标实现和任务完成的作用分直线权、参谋权和作业权）具有动力意义组织职权设计的特定原则：确保命令统一的原则，连续分级原则，权职对称原则，合理集权和分权的原则。采取集权方式还是分权方式影响因素：组织的发展过程；组织的规模；组织管理者的偏好；中下层管理人员的能力和素质；组织管理的技术状况；组织环境的因素。权力配置集中或分散程度判断参数：决策的频度；决策的幅度；决策的重要性；中下层决策受控制的程度。27直线制组织结构（纯粹直线、部门直线），职能制组织结构（纯粹职能制，直线职能制），事业部制，矩阵制。纯粹直线：实行垂直的上下分工，同一层次的管理机构或成员具有几个分支，各分支承担同样性质和内容的工作，非职能分工。部门直线：实行垂直的上下分工，在同一层次的管理部门和机构之间有横向分工（根据职能）。纯粹职能制：按照组织职能分解组织活动为不同的部门，作业人员同时接受若干职能部门的领导和指挥，结构分工明确，可以发挥职能专业化的优势，但是存在多头指挥、责任不清以及过分强调本部门职能的重要性而忽视组织整体要求的问题。直线职能制：直线指挥系统和职能参谋管理系统，能保证指挥和命令的统一性，发挥各专业人员和部门的职能，但存在职能参谋部门争权，职权不清，职能参谋部门职权越位的可能性，下级单位缺乏必要的自主性。事业部制：分权制，有利于主动性积极性的发挥和组织的专业化运行，但是可能造成组织整体性下降，本位主义增强，管理部门增加，机构设置重复等。29组织结构整合途径：非正式组织和正式组织相配合；集权和分权的合理配置；直线管理和参谋的有机结合；委员会的正确采用。 非正式组织和正式组织相配合的方法：构建和宣传正确的组织文化；使非正式组织和正式组织的构建相吻合；设计满足组织成员情感心理要求的机构和活动；进行经常性的组织管理者与一般成员之间的心理和信息沟通。协调和整合直线管理人员与参谋人员的核心问题是正确发挥参谋人员及其权力的作用，途径包括：明确直线人员与参谋人员的职权范围和工作内容；明确两者的职权关系；授予参谋人员必要的职权；给予参谋人员必要的工作条件。委员会的作用：使决策者掌握相对充分的信息，集思广益，提高决策的科学性；加强合作，协调各种政策计划；防止组织权力过分集中，实现权力的制约；有利于组织信息的交流和相互沟通。把握的原则：明确委员会的职权和职责，挑选合格的委员会成员，确定合适的委员会规模，确定称职的委员会负责人，及时检查委员会的工作。30组织文化是特定的组织在长期发展过程中形成的组织成员共同具有的特定价值、信念、情感、态度和道德规范的总和。特点：组织文化是作为一种精神和心理状态而存在的；具有整体性；具有广泛渗透性；具有历史发展性。类型：我国根据组织文化的的内容和性质分为人和型、挑战型、创业型、守成型、发展型、技术型、智力型、主导型和服务型。根据活跃程度分为活力型、僵化型、停滞型。从民族文化和社会文化的角度分美国式的（以个人为中心）、日本式的（以团体为中心）欧洲式的（以职守规则为中心）。库克和赖佛特的12种类型：人文关怀型；高度归属型；相互同意型；传统习惯型；依赖型；规避型；反对型；权力取向型；内部竞争型；力求至善型；成就取向型；自我实现型。功能：使组织具有明确的价值取向；可以形成组织的凝聚力；对组织成员有约束作用；可以使组织调整和强化与社会环境的良性交流和相互作用关系。组织文化的作用机制具有评价性、自然性、个体性的特点。31领导指引导和影响人们为实现组织和群体目标而做出努力与贡献的过程。领导的实质是追随与服从。约翰科特（两种截然不同的含义）纽斯特罗姆和戴维斯提出领导是影响和支持其他人为了达到目标而富有热情地工作的过程。罗宾斯定义为一种影响一个群体实现目标的能力、孔茨和海韦里克定义为影响力。构成要素：权力；对人的认识与理解；与组织和群体成员的联系；领导的风格、作风以及营造出来的组织、群体氛围。简述领导者的权力构成。领导者的权力由职务权力和个人权力构成，前者是强制性影响力，后者是非强制性影响力，两者相加即等于领导权力。权力的实质是依赖关系。法约尔首次将权力分为职务权力和个人权力。领导者的基础性权力有合法权（亦称法定权、制度权）惩罚权、奖励权、模范权、专长权。正确用权原则：合法性原则、民主原则、例外原则。授权的方法：帮助组织成员精通工作；允许更多的自主性；提供成功的角色模型；利用社会强化和劝说；给予感情支持。32领导艺术与权术区别：的运用出于公共利益，而权术为了个人和小集团的私利；强调符合道德标准，而权术无视道德，为达目的而不择手段。是公开和磊落的，而权术则秘而不宣，不可示人。理解例外原则即领导运用权力必须遵从和维护规章制度，但也有权超越规章制度就行例外处理。规章制度是组织成员应当共同遵守的行为准则，例外处理不是为了破坏规章制度，而是为了使规章制度更加合理，用权更加有效。因此，例外处理必须有充分的正当理由，并符合合法性原则和民主原则。广义授权即通过与组织成员共享相关信息，并让其控制影响工作绩效的因素，来给组织成员提供更多的自主权的过程。狭义指领导者将自己的部分权力授予下属，以完成特定的工作，一般一事一授，因事择人，事毕将权力收回。33领导者素质的含义：领导者在一定先天禀赋的生理素质基础上，通过后天的实践锻炼和学习所形成的、在领导活动中经常发挥作用的本质要素。特征：时代性、综合性（班尼斯的三条腿比喻）、层次性（卡茨的三种技能：技术技能、人际技能、概念技能）。法约尔：能力和素质具有相对的重要性。对领导者研究的三种途径：领导素质的研究途径；领导行为的研究途径；领导情境的研究途径。素质理论：法国的法约尔的管理者应该具备六方面的素质（身体素质、精神素质、道德素质、一般修养、专门知识、经验）；美国的吉赛利认为有八种素质特征和五种激励特征同能否成为有效的领导者有关。公共管理部门领导者的基本素质结构：德才兼备（革命化、知识化、专业化、年轻化）人性假设理论：麦格雷戈的X理论一Y理论。沙因总结有关人类特性的四种假设：理性经济人假设；社会人假设（梅奥提出）；自我实现人假设（马斯洛提出）；复杂人假设（沙因提出）。34领导行为和领导风格理论：领导行为的结构维度和关怀维度。布莱克和穆顿的管理方格论（横坐标为关心生产；1.1型贫乏型管理；1.9俱乐部型管理；9.1任务型管理；5.5型中庸型管理，9.9团队型管理；勒温的领导风格理论：专制型、民主型和自由放任型。利克特的四种领导体制：专权独裁式、开明专制式、协商式、参与式（特征：领导过程、激励过程、交流沟通过程、相互作用过程、决策过程、目标设置过程、控制过程、绩效目标）。（5）坦南鲍姆和施米特提出领导风格连续统一体理论：根据领导者授予下属自由权的程度不同有七种领导风格，并没有一种领导风格总是正确的，也没有一种领导风格总是错误的。要考虑：领导者个性因素、被领导者的因素、环境方面的因素。领导权变理论：菲德勒权变理论。罗伯特豪斯的途径一目标理论：指导型、支持型、参与型、成就型。维克多弗罗姆和菲利普耶顿的领导者参与模型。史蒂文克尔和约翰杰迈尔的领导替代理论。35菲德勒权变理论：领导绩效取决于两个因素的合理匹配：情境对领导者的控制和影响程度；与下属相互作用的领导风格。领导情境的三个关键方面：职位权力、任务结构、领导者与下属的关系。赫塞和布兰查德的情境领导理论：重视下属，认为正确的领导风格必须根据下属的成熟度来确定，因为领导的权力从某种意义上来自下属。一是下属的成熟度；二是领导风格；三是领导者根据下属成熟度来选择适当的领导风格。能力低，意愿低：指导式（高工作低关系）：领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么，如何做。能力低，意愿高：推销式（高工作高关系）：领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为。能力高，意愿低：参与式（低工作高关系）：领导与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通。能力高，意愿高：授权式（低工作低关系）：领导提供较少的指导或支持，让下级自主决定。36如何提高（改进）领导的效能？答：根据菲德勒的领导权变理论，可以从两方面着手：替换领导者以适应情境；改变情境以适应领导者，重新建构任务和领导者的职务权力。沟通的特点与功能：沟通是意义的传递与理解。沟通的特点包括语言沟通和非语言沟通。沟通的主要功能：控制，激励，情绪表达，信息。美国的平卡斯和德波尼斯提出：领导建立关系沟通；领导的四个要点：提出未来的理想与员工分享；领导者要能够取得他人的信赖；推动并执行改革的每一个步骤；赋予员工权力，并给他们工作的动机。沟通过程也称流程，是信息的发送者（信息源）与接受者之间传递信息的过程。包括七个构成部分：沟通信息源、编码、信息、通道、解码、接受者、反馈。影响沟通的因素：沟通要素的质量不高、沟通工具的运用不佳、沟通方式的选择不当、沟通渠道和网络的状况不良。信息的编码和解码受四个条件影响：知识、态度、技能、社会文化系统。37沟通中的障碍即失真源主要有：语言障碍、观念障碍、角色障碍、时空和习俗障碍、心理障碍、政治障碍。横向（水平）沟通指同一层级的工作人员、工作群体及其领导者之间的沟通。纵向（垂直）沟通按组织的上下级隶属关系和等级序列进行的上下沟通。纵向沟通中的过滤：信息发送者有意无意操纵信息。正式沟通指在组织内部依据组织明文规定的原则进行的信息交流。优：比较严肃、权威性强、容易控制、易于保密。缺：对组织机构依赖性较强而造成速度迟缓，沟通形式刻板，存在信息失真或扭曲的可能。正式沟通的五种形态：链式（纵向、控制型）；环式（高昂士气）；Y式（纵向沟通、只有一个成员位于沟通内的中心）；轮式（只有一个成员是各种信息的汇集点与传递中心）；全通道式。托尼亚历山德拉的关于听众的分类：漫听听众、浅听听众、技术性听众、积极听众。积极倾听态度要求：把听和说看得一样重要；认识到善听有助于节省时间和精力；懂得认真听别人说不仅重要而且值得38非正式沟通指通过正式组织途径以外的信息沟通。小道消息的特点：（1）与人们的切身利益有关，内容是人们关注的焦点；（2）有时传播的是正式沟通渠道不愿意传播、有意不说开的信息（3）传播速度快（4）很多人认为信息更可信（5）越新鲜，越为人们所熟悉，谈论得也越多。小道消息的功能(1)建构和缓解焦虑(2)使支离破碎的信息能够说得通3)把群体成员甚至局外人组织成一个整体(4)表明信息发送者的地位或权力。小道消息的管理方法：（1）小道消息有过滤和反馈双重机制，领导者应该对它进行分析并预测其流向；（2）小道消息不可能彻底清除，但能够使其范围和影响限定在一定区域内，并使其消极结果减少到最低。提高正式沟通的效率，增加透明度，保证民主渠道通畅，多做宣传和解释工作，加强引导。（3）改善人际关系，形成感情融洽、相互关心、彼此信任、协调一致的群体气氛和组织情境，提高组织成员的成熟度和抗干扰能力。39罗宾斯的激励：通过高水平的努力实现组织目标，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。三个关键因素：努力、组织目标、需要。需要理论：马斯洛的需要层次论：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。赫茨伯格的双因素理论。保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护。能够促使人们产生工作满意感的因素叫做激励因素，激励因素主要包括以下内容：工作表现机会和工作带来的愉快；工作上的成就感；由于良好的工作成绩而得到的奖励；对未来发展的期望；职务上的责任感。麦克莱兰的三种需要理论：成就需要、权力需要、合群需要。具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度的冒险性的环境；具有高成就需要的人不一定就是优秀的管理者；最优秀的管理者有高权力需要和低合群需要。40我国应注意区别保健因素和激励因素；保健因素运用得当，也表现出显著的激励作用；应注意激励深度问题；随着温饱问题的解决，内在激励的重要性越来越明显。激励理论：弗罗姆的期望理论：一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度，以及这种期望对行为者的吸引力，激励力效价期望值。亚当斯的公平理论：激励中的一个重要因素是个人对报酬结构是否觉得公平，也就是个人主观地将他的投入同别人的投入相比来评价是否得到了公平或公正的报酬。不公平时会；改变自己的投入、改变自己的产出、改变自我认知、改变对其他人的看法、选择另一个不同的参照对象、离开工作场所或组织。斯金纳的强化（修正）理论：正强化间断性、负强化连续性。 激励理论的运用：多做实事，少说空话；统筹兼顾、全面考虑；教育下属在不同的需要中进行最佳抉择，把低层次需要积极地引导到高层次需要上来。41控制是指对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和矫正，以确保组织目标以及为此拟定的计划得以顺利实现的管理活动。理解控制必须把握的四点内容：控制是组织的一项重要管理活动；控制是一个检验计划执行成效和计划正确性的过程；控制要遵循一套科学的程序：拟定标准、衡量成效纠正偏差；控制具有明确的目标：防止偏差的产生和扩大、增强组织适应环境的能力、处理组织内部的复杂局面、降低成本，节约资源。控制与计划的关系：计划是控制的前提，控制是计划实现的保证。广义的控制的目的有两种：一是要“维持现计划”，即在变化的环境中，通过控制工作，随时将计划的执行结果与标准相比较，一旦发现偏差产生，就要及时采取纠正措施，以保持系统原来的状态，实现组织的目标；二是要“打破现计划”，通过确定新的目标和控制标准，引导系统状态，使之变化到一种新的更合理、更先进的预期状态。 42要打破现计划，解决慢性问题，是需要一段时间的，这段活动时间叫做“管理突破过程”。实现管理突破过程的关键是主管人员要了解慢性问题产生的原因及表现。步骤：论证必要性；组织落实；问题诊断与治疗；克服阻力，落实诊治方案；在新的水平上控制。控制重要性：任何组织、任何活动都需要进行控制；控制是管理职能不可分割的组成部分；控制是管理创新的一种推动力量。实施控制的三个基本条件：必须确定标准；必须获得表示实际结果与标准结果之间偏差的信息；必须有可能采取措施来纠正实际结果与标准结果之间的偏差。控制的特征：具有整体性；动态性；是对人的控制和由人执行的控制；控制是提高下属工作能力的重要手段。控制功能：对组织环境的变化迅速作出反应；协调组织行为；提供修改计划的依据。控制的主要职能在于把握组织的发展方向，对偏离组织目标的行为及时采取纠正措施，使组织沿着既定的目标顺利前进，并依据客观环境的变化，及时调整组织目标。控制者要有坚定的意志、明察秋毫的能力和灵活的应对策略。43控制类型：按控制点位置分事前控制、现场(过程)控制和事后控制。控制主体分直接、间接控制。按问题重要性分任务控制（运营控制，以反馈控制为主）、管理控制（责任预算控制）和战略控制。按控制时所采取的控制方式分集中控制、分散控制和分层控制。按控制性质分预防性控制和更正性控制。按实施控制的来源分正式组织控制、群体控制和自我控制。按信息性质分反馈控制和前馈控制。事前控制（预先、前馈控制）方法是：挑选和安置管理与非管理人员；原材料的检查；资本预算；进行财务预算。现场控制时，主管人员要向下属指示恰当的方法和过程；要监督下属的工作，以保证下属很好地完成任务。注意：应遵循计划确定的组织方针、政策和标准；指导和控制的内容应当与被控制对象的工作特点相适应；管理人员必须亲自视察；现场控制对控制人员的素质要求较高。事后控制也叫成果或反馈控制，方法有：财务报告分析、标准成本分析、质量控制分析、员工的工作绩效评估。44间接控制的主体是直接责任者的监督人，其最明显的缺点是滞后性，因此成本较高，有效的间接控制取决于：工作成效可以准确计量；人们对工作成效具有个人责任感；追究偏差所需的时间充裕；偏差可以及时被发现；有关部门会采取纠正措施。直接控制的主体是管理者或直接责任者，主管人员及其下属的素质越高，就越不需要间接控制。有效的直接控制依赖于：主管人员主观上没有故意犯错的企图；客观上，合格的主管人员所犯错误最少；管理工作的成效可以计量，并且管理的概念、原理和方法是一些有用的判断标准。优点：委派任务时具有较大的准确性；促使主管人员主动采取纠正措施；有助于获得良好的心理效果；节约控制成本。分散控制优点1)分散风险2)对控制系统的信息存储和处理能力的要求相对较低，易于实现3)反馈环节少，具有反应快、时滞短、效率高、应变能力强等特点。缺点：难以协调，有可能影响整体目标。45控制的原理：反映计划要求的原理；控制关键点原理；控制趋势的原理；组织适宜性原理；控制的例外原理；直接控制原理。控制关键点原理强调选择控制点：为实行有效的控制，主管人员需要特别注意在根据计划来衡量工作成效时有关键意义的那些因素。那些需要管理者特别关注的地方就是关键点，它们或是经营活动中的限制性因素，或是能够比其它因素更能体现计划是否得以有效执行得因素。管理者掌握了这些关键因素，不仅可以保证计划目标得实现，还能够大大提高控制得效率。例外原理强调观察控制点以外的异常偏差：为实行有效的控制，主管人员必须对超出一般情况的特殊点，也就是对那些特别好或特别坏的情况给予足够的关注。控制趋势的原理：对控制全局的主管人员来说，重要的是控制现状所预示的趋势，而不是现状本身。趋势是多种复杂的因素综合作用的结果，是在一段较长时间內逐渐形成的，并长期影响管理工作的成效。组织适宜性原理：有效的控制系统必须适应特定的组织结构和主管人员的特点。46有效控制的前提：控制要有计划；控制要依据有效的信息；控制要有组织；控制必须建立起明确的责任制。有效控制的四点要求：适时控制；适度控制；客观控制；弹性控制。适时控制是指一个完善的控制系统实施有效控制时，一旦发生偏差，系统能够迅速检测并作处反应。要求：管理人员及时掌握能够反映偏差产生及其严重程度的信息；要有适当的纠正措施出台。适度控制指控制系统的作用效果在力度、范围和频度三维空间上作用的效果恰到好处。注意：防止过度控制或控制部足；控制的力度或频度要考虑多种因素；全局统筹，突出重点；控制要具有经济上的合理性。客观控制指控制的客观性，即要求控制标准客观、分析问题客观、纠偏措施客观，尽量避免主观臆断。弹性控制要求组织制定弹性的计划和标准。控制标准的制定是控制能否有效执行的关键。控制的基本程序包括拟定标准、根据标准评定工作绩效、鉴别偏差并改进工作。47实施控制关键性的步骤是选择关键点，因为关键点或是管理活动中的限制因素，或是明显有利的因素。有了关于关键点的标准，管理人员就可以掌管一大批下属，从而扩大管理幅度，达到节约成本和改善信息沟通的效果。控制标准的制定包括三方面内容：确定控制对象；选择控制重点；制定标准的具体方法。常用的制定标准的方法有统计方法、经验评估法、工程标准法。制定控制标准应注意四个问