基础知识一-职业道德与第四章-张老师.ppt

国家注册企业培训师 国家通用管理能力师资 张春鸿,国家职业资格培训,给 予,有个老木匠准备退休，他告诉老板，说要离开建筑行业，回家与妻子儿女享受天伦之乐。 老板舍不得他的好工人走，问他是否能帮忙再建一座房子，老木匠说可以。但是大家后来都看得出来，他的心已不在工作上，他用的是软料，出的是粗活。房子建好的时候，老板把大门的钥匙递给他。 “这是你的房子，”他说，“我送给你的礼物。” 他震惊得目瞪口呆，羞愧得无地自容。如果他早知道是在给自己建房子，他怎么会这样呢？现在他得住在一幢粗制滥造的房子里！ 我们又何尝不是这样。我们漫不经心地“建造”自己的生活，不是积极行动，而是消极应付，凡事不肯精益求精，在关键时刻不能尽最大努力。等我们惊觉自己的处境，早已深困在自己建造的“房子”里了。把你当成那个木匠吧，想想你的房子，每天你敲进去一颗钉，加上去一块板，或者竖起一面墙，用你的智慧好好建造吧！你的生活是你一生唯一的创造，不能抹平重建，即使只有一天可活，那一天也要活得优美、高贵，墙上的铭牌上写着：“生活是自己创造的。”,Close 专注 Empty 空杯状态 Open 积极开放的心态、分享,导论,企,=,人,+,止,HR 的发展空间,HR 是一个非常EXCITING 的职业 HR 是一个不会令人厌倦的职业 HR是一个可以通过给企业增加价值从而实现自身价值的工作 HR是一个有着广阔发展空间的职业,永远的求知欲和工作热情是做好HR的前提,D,传统人事管理与人力资源管理的区别,人力资源,特殊的资源 一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用,且对价值创造起贡献作用的知识能力技能经验体力等的总和,人力资源的特性,能动性 时代性 时效性 增值型 作用的不确定性 主体性 依附性,管理与人力资源管理,管理 泰罗 人力资源管理 组织通过各种政策制度和管理实践,对人力资源进行合理配置有效开发和科学管理,从而影响雇员的态度行为和绩效,借以实现组织目标的管理活动,人力资源管理的职责和功能,职能性的责任 主要责任主体 公司的高层管理者 非人力资源部门管理人员 人力资源部 企业的每一位员工,人力资源管理功能,获取: 前提 激励: 关键 开发：手段 保持：保证 整合：中心,人力资源管理各要素间的关系,开发,工作分析,保持与 激励,控制与 调整,融合,获取,人力资源管理部门与人力资源管理专业人员,地位 职能上与其它模块同样重要 是一种特殊的资源 角色 行政 执行 战略,美国密歇根大学素质模型,战略贡献 个人可信度 HR 实施能力 业务知识 HR 技术,管理咨询专家巴金汉和艾略特,人力资源管理系统角色的转变,传统的人事档案管理(数据存储）,事务,人力资源战略管理,外部资源利用，共享服务的基础,为其他部门服务,交易处理,知识管理,知识递送,知识与战略,分析,1990,1980,1960,2000,人力资源的管理趋势,人力资源管理在组织中的战略地位 以顾客为导向 管理知识型员工 人力资源价值链管理 企业与员工结成以劳动契约和心理契约的战略合作伙伴关系 管理的全球化与跨文化管理 组织学习与学习型组织 网络化组织 企业文化组合与人力资源管理的道德问题 人力资源管理外包,企业内部网,职业道德,做事，是实力的较量 做人，是品德的较量,是指从事一定职业的人，在职业活动中应遵循的行为准则,职业道德的含义,社会主义的职业道德（共性）,爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉献社会,“教书育人，为人师表，严谨治学，诲人不倦”？ “顾客第一，信誉第一”？ “救死扶伤，关爱病人，发扬革命的人道主义精神”？ “质量第一，用户至上”？ -,职业道德的特点,鲜明的职业性和较强的针对性 较大的稳定性和强烈的时代感 适用范围的普遍性和内容、形式的多样性,职业态度对职业培训工作的影响 一是前提 二是保证,职业态度,从业人员对所从事职业的看法及其在工作中的表现,学习在于态度 成功在于态度,职业态度,营销师职业道德规范内容,1、热爱岗位，忠于职守 2、遵纪守法，尊师爱徒 3、讲求信誉，公平竞争 4、关心企业，善待顾客 5、热情服务，勤于思考 6、实事求是，注重调研 7、严于律己，认真负责 8、勇于开拓，善于创新,秘书职业道德规范内容,1、 忠于职守，自觉履行各项职责 2、 办事公道，热情服务 3、 兢兢业业，甘当无名英雄 4、 服从领导，当好参谋 5、 实事求是，讲究时效 6、 奉公守法，不假借领导名义以权谋私 7、 遵守纪律，保守国家机密 8、 谦虚谨慎，文明礼貌 9、 刻苦学习，努力提高思想，科学文化素质 10、钻研业务，掌握秘书工作的各项技能,人力资源管理师的职业道德规范内容,？,企业人力资源管理人员职业道德规范内容,诚实公正，严谨求是 遵章守法，恪尽职守 以人为本，量才适用 有效激励，促进和谐 勤勉好学，追求卓越,第一章 劳动经济学 第二章 劳动法 第三章 现代企业管理 第四章 管理心理和组织行为 第五章 人力资源开发与管理,第一章 劳动法 第二章 人力资源管理 第三章 劳动经济学 第四章 统计学知识 第五章 计算机知识 第六章 写作知识,第四章 管理心理和组织行为,管理心理和组织行为,第一节 个体心理和行为的分析 第二节 工作团队的心理和行为 第三节 领导行为及其理论 第四节 人力资源管理中的心理测量技术,企业内部网,道格拉斯.麦格雷戈,工作如休息.娱乐一样自然 承诺后自我指导和自我控制 承担责任.主动寻求责任 绝大多数具备正确决策的能力,不喜欢工作 逃避工作 强制.惩罚 逃避责任.安于现状 大多安逸.没有雄心壮志,X,Y,摩尔斯和洛希的超Y理论,人们为了取得胜任感 即使胜任感达到了,会树立更高更新的 只有成功的工作表现才能满足胜任感需要 胜任感作为一种激励因素比工资和津贴更可靠 强调合理匹配划分管理阶层合理培训 适宜的管理方式妥当的配合,薛恩的经济人假设,经济人 社会人 自我实现人 复杂人假设,激励理论,激励 管理者激发让你的内在的行为动机,使其通过高水平的努力既实现组织目标,又能满足个体需要的过程,马斯洛需求理论 生理需求：包括食物、水、住房和免受大自然之害的各种保护，我们需要这些来维持生存 安全需求：即免受危险和贫困的威胁而感到安全的需求，在大多数的社会里，这种需求来自于相对稳定的政策，以及生活在法律和法规中的人 社会需求：这是我们对爱、友谊和归属感的需求，我们通过归属于一个或几个团体，比如：家庭、社会、运动团体，或者工作团队，来满足这种需求 自尊的需求：每个人都有为自己感到自豪的需求，即自尊的需求。我们通过别人传达给我们的呈现自身价值的积极信息，以及我们对自己行为的评价来满足这种需求。这种需求如果得到满足就会产生自信和自尊，反之则会导致自卑、软弱和无助 自我实现的需求：这是实现个人自我发展目标的需求我们想要获得某种成就需求，是因为成就能带来满足感,需要型激励理论,生理需求,安全需求,社会需求,自尊的需求,自我实现的需求,王大力的成功历程,王大力出生在甘肃一个穷苦农民家庭,经过努力他考上了大学!4年的大学生活, 为了减少父母供养读书的压力,他勤工俭学赚取自己的学费和生活费! 大学毕业后,他想到的就是尽快挣钱,不要再让父母和弟妹受穷,于是他来到广州找工作! 可是刚下火车,王大力发现他的所有积蓄、毕业证和学校推荐信都被偷走了,而广州他一个认识的人也没有,现在连吃饭和睡觉都成问题了，今晚只能睡在天桥底下，晚上看火车站旁边的美食店的美食，一天没吃饭的他流下了眼泪！（生理需求） 广州是中国最富裕的地方，如果你当乞丐，一天收入好的话可以挣几百元，王大力动过这个念头，但很快被否决了，他决定通过自己劳动来挣钱！（自尊需求） 不久他在火车站附近的快餐店找到一个洗碗的工作，包吃包住，一个月给300元；王大力想都没想，就干了，不管怎样，这总能吃饱肚子！（满足生理需求，进入安全需求） 在快餐店白天干活（洗碗），晚上就睡在餐桌上，干了一个月，等领工资那天，老板携款潜逃了！而房东又上来追讨房租，原来这家店经营不善，欠了好几个月了！（安全需求不能满足）,王大力经过这一个月观察，广州火车站的人流量很大，但是每天进入餐厅吃饭的人很少，这家店经营不善的关键是价格太贵（很多南下的民工连五块钱的盒饭都舍不得吃）；于是他拟订出一个经营计划，说服房东让他经营一个月尝试一下，刚开始，房东根本不相信这么一个小伙计，但听了王大力的计划后，觉得可行，抱着试一试的心态，给王大力一个月的经营时间！ 王大力亲自担任厨师、跑堂和结帐的，在门口挂出了“2元吃饱”，客人只要花2元钱就可以吃一碗饭和一碟咸菜，这个招牌一挂出去，立即受到打工者的欢迎，每天来吃饭的人川流不息，王大力还把厨房的水按5毛钱一桶给民工洗澡，给大家一个干净的面貌去找工作！一个月后，小店不但还了欠帐，居然还赢利800元！房东非常惊讶，当得知王大力是大学生后很敬佩他的精神和为人，爽快地答应继续将店交给他经营，并且出资5000元给王大力做本钱把生意做大。（安全需求满足了，同时获得初步社会认可需求） 王大力于是扩大自己经营的面积，保持两元吃饱不变，还给自己的店起名叫“自强快餐”，更多的民工涌到这里来吃饭洗澡，王大力和自强的名字在珠江三角洲的民工里传遍，很多人不论是来广东还是从广东回家，都一定要来自强快餐吃个饭，经过几年，王大力的每年生意额居然过几百万，纳税近百万，赢利几十万，被当地政府评为外来打工杰出青年。（中度的社会认可，产生自尊的需求） 王大力在广州几年，发现广东充满机会，但发现自己的知识不足，而且交往的社会层面过于狭窄，而附近也纷纷开起了2元吃饱的快餐店；于是，他毅然报读了中山大学的EMBA研修班，在班上他认识了许多大企业的老总和著名学者（高度社会认可，满足自尊的需求）,大家对王大力的经历非常感兴趣，同时把他的企业经营当成案例研究，纷纷就如何长期经营自强出谋划策，王大力把同学的意见一一记录下来后，回去实施。重要的三条就是首先与许多用工单位联系，把招聘信息贴在餐厅里，并且辅导民工如何应聘，如何判断虚假招工；第二就是在2元吃饱基础上推出4元吃好，增加了肉菜品种；第三就是开始积极寻找大企业的食堂承包机会；前两条方案一实施后，更多的民工来王大力的自强吃饭，因为这里不但能吃饱和吃好，还有机会找到工作！许多竞争对手见此情况后，纷纷关门大吉！ 王大力有几个同学是担任广州著名企业的经理，把王大力的自强快餐推荐给公司行政后勤负责人，并且担保王大力的人品，这些公司在审核了王大力的经营资质，政府也帮忙推荐；王大力很快与几个著名企业签定了承包食堂的合约，这些合约一年下来的营业额就是几千万，利润不少于两三百万！（个人被社会认可后，企业也被认可，自尊的需求产生价值） 王大力的企业越发展越好，但2元吃饱和帮助民工的宗旨始终不变，在民工心目中，自强已经成为他们在广州的一种信任和寄托，王大力已经成为他们学习的榜样，是他们心中的偶像！（自尊的最高需求，被崇拜） 王大力被省政府再次评为最佳外来创业者，省委书记还亲自来自强吃饭，并亲笔题字“自强不息，青年楷模！”王大力最终也把家乡辛苦了一辈子的父母接到广州，在最好的华南碧桂圆买了一套别墅让两老安享晚年！（自我价值实现）,只有满足了低层次的需求后，人们才会集中精力考虑高层次的需求。 每一个层次的需求内部还分几个阶段 了解马斯洛的需求是为了掌握人性，了解人性才能管理好人！,阿尔德弗的ERG理论,生存(existence) 关系(relatedness) 成长(growth) 满足-上升 挫折-倒退 可以同时追求或互相转化,双因素理论,保健因素 公司政策.行政管理.监督 工作条件.个人生活.薪金 与主管的关系. 同事关系 与下属的关系.地位和安全保障 激励因素 成就.成长.认可.晋升 责任.工作本身,麦克利兰的成就激励理论,成就需要(need for power) 权利需要(need for power) 归属需要(need for affiliation),弗鲁姆的期望理论,某人期望被提拔时 如果更努力地工作将带来提拔的机会，他们就会受到激励，并更加努力工作；而如果提拔只和参加工作的时间长短有关，与资格有关，他们就不会受到激励去投入更多努力。,过程型和行为改造型激励理论,M=E*V 激励=期望值*效价,个人努力,个人绩效,组织奖励,个人目标,简单的期望理论模式,(1),(2),(3),效价(目标价值）指个人对某一行动成果的价值评价，它反映个人对某一成果或奖酬的重视与渴望程度 期望值是个人对某一行为导致特定成果的可能性或概率的估计与判断 激励力则是直接推动或使人们采取某一行动的内驱力。,亚当斯的公平理论,员工关心自己的绝对报酬和相对报酬 公平紧张现象 分配公平和程序公平,洛克的目标理论,目标可以引导员工工作方向和努力程度,目标设置理论的基本模式,目标的明确度,目标的难度,激励,强化理论,正强化 负强化 惩罚 衰减,强化方式,间隔强化,连续强化,可变比率,可变间隔,固定比率,固定间隔,强化方式的类型,勒温的场动力理论,综合激励理论,B=f(P*E) 个人行为的方向和向量=某一个函数关系（个人的内动力*环境的刺激）,波特和劳勒的综合激励理论,综合性的激励： 努力程度 工作绩效 工作报酬 满足感,以金钱满 足其需要,生理的需要,安全的需要,感情的需要,受人尊重的需要,自我实现的需要,经济人假设 （X理论）,以社会承认 满足其需要,社会人假设,以工作的合理 安排满足其需要,自我现实人假设 （Y）理论,（人际关系学派）,复杂人的假设（权变管理理论）,优厚薪酬只能用来留住员工，却不带有任何激励因素。 以下是阻碍员工实现自我激励的10大要素： * 企业氛围中充满政治把戏 * 对员工业绩没有明确期望值 * 设立许多不必要的条例让员工遵循 * 让员工参加拖沓的会议 * 在员工中推行内部竞争 * 没有为员工提供关键数据，以完成工作 * 提供批评性，而非建设性的反馈意见 * 容忍差业绩的存在，使业绩好的员工觉得不公平 * 对待员工不公正 * 未能充分发挥员工能力,要利用员工自我激励的本能，不仅要摒弃以上不利自我激励的做法，而且要发掘真正的激励因素。以下这些激励因素有助于利用员工自我激励的本能。记住，这些东西不需要涉及金钱。因此，你应该专注于如何在公司内部进行一些有效的改革，以赢取员工的激励。 * 如果员工的工作单调，试试给工作添加些乐趣和花样； * 对于如何做工作，只给出一些提议，由员工自己选择去做； * 在公司里提倡并鼓励责任感和带头精神； * 鼓励员工之间的互动与协作； * 允许在学习中犯错。避免粗暴批评； * 提高员工工作中的自主权； * 为所有员工建立目标和挑战； * 多加鼓励； * 日常闲谈中多表示赞赏； * 设立衡量标准，以反映出绩效和效率的提高。,第一节 个体心理与行为的分析,一、个体差异 所谓个体差异，是指个体在成长过程，因受遗传和环境的交互影响，使不同个体之间在身心特征上显示出的彼此各不相同的现象。,（一）员工的能力与人格,1 能力差异 实际能力或成就：个人在某方面所表现的实际能力，即“所能为者” 一般能力(智力)和特殊能力 潜在能力或性向：个人将来有机会通过学习，在行为上表现出的能力，即“可能为者”。 认知能力测验成绩与工作绩效之间相关系数大约在0.2-0.3之间，校正后课上升到0.5水平,（一）员工的能力与人格,2人格差异 能力与人格是决定人生成败、事业成功的两大心理因素 人格更为复杂，包括了动机、情绪、态度、价值观、自我观念等方面 人格只有差异之别，决无“高低”之分,（一）员工的能力与人格,3 大五人格特质与工作绩效 五因素模型（Five-Factor Model,FFM）,即在组织行为和人力资源管理领域成为“大五人格特质”理论的价值在于，它不仅说明了人格具有决定意义的特征因素的重要性，而且揭示了这五个特征和工作绩效相关的规律 责任感与工作绩效有最强的正相关（约0.3） 高能力或者高满意度的人，责任心对绩效有正面作用，,大五人格特质,高外向的人易于获得管理和商业上的成功 高情绪稳定性的人在充满压力的情景中更有效率 高宜人性的人能够有效地处理客户关系，解决冲突 具有开放性的人更易于精通工作，并能在解决问题的情景中做出较好的决策,（二）员工的态度,1 态度的分析 态度是人对某种事物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向 态度直接显示出个体的中心价值和自我意向 态度很重要，因为它会影响到行为。态度影响行为但不一定决定行为,（二）员工的态度,2 工作满意度 （1）工作满意度指员工对自己的工作所抱有的一般性满足与否的态度 （2）影响工作满意度的因素 1 富有挑战性的工作 2 公平的报酬 3 支持性的工作环境 4 融洽的人际关系 5 个人特征与工作的匹配 （3）工作满意度与绩效和行为的关系 在组织水平上证明了“满意导致生产率”,（二）员工的态度,3 组织承诺 （1）组织承诺的定义：员工承诺通常表现为保持一个特定组织的成员身份的一种强烈期望，愿意做出较多的努力来代表组织，对组织的价值观和目标的明确信任和接受。组织承诺反映的是员工对组织的忠诚度，通过组织承诺表达了他们对组织及其将来的成功和发展的关注 最早提出组织承诺的是贝克尔，他认为组织承诺是由于员工对组织投入的增加，而使员工不得不继续留在该组织的一种心理现象。 阿伦和梅耶所进行的综合研究提出三种形式的承诺： 感情承诺 继续承诺 规范承诺 （2）组织承诺的结果 组织承诺与缺勤率和流动率成负相关,（三）员工的知觉和归因,1知觉及其意义 感觉是人的器官对声、光、色等基本刺激的直接反应。 知觉是这些基本刺激被选择、组织及解释的过程，在对感觉到的事物赋予意义时，常常会负附加或者从中抽调一些东西 由于个人 背景、经验、期望、个性等的不同，使知觉不等于现实本身,（三）员工的知觉和归因,2社会知觉 社会知觉是指个体对其他个体的知觉，即我们如何认识他人。人们在知觉和判断时的某些习惯和方式也会产生失真的现象： 1首因效应 2光环效应 3投射效应 4对比效应 5刻板印象,（三）员工的知觉和归因,3 归因 归因，就是利用有关的信息资料对人的行为进行分析，从而推论其原因的过程。行为的原因可以分为内因和外因，也可以分为稳因和非稳因。 内因即内在原因，是导致行为 或事件的行为者本身可以控制的因素包括行为者的人格、特质、情绪、心境、能力、需要和努力程度等 外因即外在原因，是指导致行为或事件的外部因素，包括行为者所处的各种环境和机遇、所从事工作的特定和难度，以及工作与人的相互作用，他人对行为者的强制或约束、激励的作用等,（三）员工的知觉和归因,3 归因 稳因即稳定原因，是指导致行为或事件的相对不容易变化的因素，如行为者的能力、人格、品格、工作难度、职业要求、法律、制度和规范等 非稳定原因，如行为者的情绪、努力程度、机遇、多变的环境等 同知觉一样，归因由于收到主客观条件的影响而发生种种失真和偏差,工作动机的理论与应用,组织报酬制度的设计和应用是否能够成为最有效的激励员工的手段 （一）人的多重需要与组织的报酬形式 （二）组织公正与报酬分配 1 分配公平 （三）期望理论与绩效薪资,（二）组织公正与报酬分配,分配公平：人们更注意的不是所得薪酬得绝对值，而是与别人相比较得相对值 程序公平：员工所感觉到的报酬结果的决定方式的公平性 莱文泽尔提出了保证程序公平的六项标准： 1一致性规则 2避免偏见规则 3准确性规则 4可修正规则 5代表性规则 6道德与伦理规则 互动公平：分配结果反馈和执行时的人际关系互动是否公正,（三）期望理论与绩效薪资,绩效薪资的心理学理论基础是：只有当员工相信自己出色的工作绩效会带来所期望的报酬时，员工才会受到激励 第一个将期望理论运用于工作动机并将其公式化的是弗洛姆 1要判断自己的努力是否能导致良好的业绩和评价 2判断自己良好的工作绩效能否带来组织的奖励 3判断组织的奖励是否符合个人的需要,有效的薪资计划应具备特点,1确保努力程度与绩效、绩效与薪酬有比较直接的联系 2薪酬本身的价值受到员工的重视 3有规范的、科学的发放方法及程序 4确立可接受的、有效的考核标准 5员工对考核标准和实施有信心 6整个计划易于理解和计算 7有基本的最低工资 8提供及时的、明确的绩效反馈 9让员工参与计划的制订和实施,三、员工的学习和行为的管理,1强化的学习法则 第一个对学习中的强化做出理论分析的是心理学家爱德华.桑代克 桑代克的效果中强调了三个行为法则 1强化原则：对相同环境做出的几种反应中，那些能引起满意的反映，将更大可能再次发生 2惩罚原则：那些随后能引起不满意的反应，将不太可能再次发生 3消退原则：如果行为之后没有任何后果，既没有正性的也没有负性的事后结果，在若干时间后，这种行为将会逐渐消失,1强化的学习法则,第一个对学习中的强化做出理论分析的是心理学家爱德华.桑代克 桑代克的效果中强调了三个行为法则 1强化原则：对相同环境做出的几种反应中，那些能引起满意的反映，将更大可能再次发生 2惩罚原则：那些随后能引起不满意的反应，将不太可能再次发生 3消退原则：如果行为之后没有任何后果，既没有正性的也没有负性的事后结果，在若干时间后，这种行为将会逐渐消失,2 认知学习原理,关于特定事件将一个特定结果的期望而导致了学习 认知主义学习理论强调认知结构和内部心理表象，即学习的内在动机 不仅停留在对行为绩效结果的刺激上，还必须研究学习和行为发生了哪些变化，有着怎样的心理结构和认知结构，有着怎样的期望和动机,3 社会学习理论,社会学习理论的创始人班杜拉做了大量研究证明人们可以项其他人学习，即观察学习 观察学习不但可以超越经由赏罚控制学习直接直接经验的限制，而且可以超越事先设计学习情景的限制，随时随地都可以学习,（二）员工学习与组织行为矫正,行为绩效管理的目的是增加那些有助于事先绩效目标的行为，减少那些阻碍或者破坏绩效目标的行为 组织行为矫正模型被认为是有效的行为管理的系统性方法之一，它是建立在学习理论，特别是强化原则的基础上的，具体步骤： 第一步，识别和确认对绩效有重大影响的关键行为。确定行为是否能被测量，是否对绩效结果有重大影响 第二步，对那些关键行为进行基线测量 第三步，做功能性分析 第四步，干预行为，即干预和矫正,第二节 工作团队的心理与行为,一、工作团队的动力 （一）工作团队有效性的理论 1.什么是工作团队 一个团队是一个小数目的人群，他们居于互补性的技能，承诺一个共同目标、一系列绩效目标和他们共同负责的方法。一个团队的实质是共同的承诺，没有它，群体作为个体运作；有了它，他们便成为一个强有利的集体绩效单位 团队对其成员有一套明确的规则和奖励，它用集体的目标和对任务的兴趣替代个人的意向和人际冲突。,2、团队的有效性模型,森德斯罗姆和麦克英蒂尔认为团队的有效性由四个因素构成： 绩效，团队的产出 成员满意度。团队成员通过承诺、信任和满足个人需要而产生某种正面态度和体验 团队学习。指团队生存、改进和适应变化着的环境的能力 外人的满意度。指团队满足客户、供应商等外部委托人的需要并使他们高兴,组织文化 团队设计 奖励,内部团队过程 边界管理,绩效 成员满意度 团队学习 外人满意度,背景,团队运作,有效性,内部团队过程：指团队成员作为一个整体，彼此相互作用，完成任务的过程。 边界管理：指一个团队与自己团队之外的人们进行合作的方法。主要的边界管理活动包括缓和团队的政治斗争，劝说高层管理者支持团队的工作，与其他全体进行协调和谈判等。 团队设计是指团队被组织按照什么方式建立起来，包括任务的性质、对成员的要求和团队的结构。 报酬系统是决定团队成员之间以及团队与外界互动的重要背景因素。,（二）团队的动力因素分析,团队过程的主要范畴是沟通、影响、任务和维护的职能、决策、冲突、氛围和情绪问题。 1 沟通 2 影响 3 任务和维护的职能 4 决策 5 冲突 6 氛围,二、群体决策与人际沟通,（一）群体决策 1群体决策的优缺点 优点 不足,(1)能提供比个体更为丰富和全面的信息 (2)能提供比个体更多的不同的决策方案 (3)能增加决策的可接受性 (4)能增加决策过程的民主性,(1)要比个体决策需要更多的时间 (2)由于从众心理会防碍不同意见的 表达 (3)如果群体由少数人控制，群体讨 论时易产生个人倾向 (4)对决策结果的责任不清,二、群体决策与人际沟通,（一）群体决策 2 影响群体决策的群体因素,( 1 )群体多样性（群体异质性） ( 2 )群体熟悉度 ( 3 )群体的认知能力 ( 4 )群体成员的决策能力 （5）参与决策的平等性 （6）群体规模 （7）群体决策规则,1、人际关系的发展阶段 第一阶段：选择或定向阶段 第二阶段：试验和探索阶段 第三阶段：加强阶段 第四阶段：融合阶段 第五阶段：盟约阶段,企业内部网,人际关系与沟通,周哈利窗模型 个体的沟通风格划分为四种类型 自我克制型 自我保护型 自我暴露型 自我实现型,企业内部网,2、沟通的风格模式,自己知道,自己不知道,对方知道,对方不知道,暴 露,反馈,沟通中的五个要点,优质信息的指标,交流中的障碍,会议沟通中的五个要点,1.目的意图 必要性 目的,2.接受对象 人员,3.信息内容 内容资料,4.方式方法 面对面 远程 电视 网络,5.时间安排 时间期限,书面沟通中的五个要点,1.目的意图 期望,2. 接受对象 能接收,3. 信息内容 论点 思想,4. 方式方法 电邮 函件 建议书 报告书,5. 时间安排 回应时间,第三节 领导行为及其理论,领导的活动与角色 领导者与管理者 领导产生于群体中，包含“影响”的含义。 领导产生于群体中，一般对群体活动和信念最有影响的人成为领导者。 一个领导者倡导各种活动、规定秩序、做出决策并裁决成员之间的争端。还要进行激励，充当鼓动者，要走在倡导的行动的前列,企业内部网,领导者与管理者的区别,领导的活动与角色 经理角色分析 明茨伯格的经理角色,企业内部网,第三节 领导行为及其理论,领导特质、风格及其权变因素 谁成为领导人：领导的特质 领导者在哪些方面有与众不同的特质 1 内驱力，即对成就的渴望，并且精力充沛 2自信心 3创造性 4领导动机，即领导他人和对人施加权力影响的愿望 5领导者的另一个重要特征是高水平的灵活性，即随机应变的能力,企业内部网,第三节 领导行为及其理论,七个有领袖魅力的管理者的关键特征 1 自信 2远见 3有清楚表达目标的能力 4对目标的坚定信念 5行为不懈循规蹈矩 6是变革的代言人 7对环境敏感,企业内部网,如何领导：领导的行为和风格,领导行为风格的两个维度 关怀维度。指的是领导者尊重和关心下属的看法和情感，更愿意与下属建立相互信任的工作关系。 结构维度。指的是领导者更愿意界定自己和下属的工作任务和角色，以完成组织目标 以常规性任务为主的生产部门，高结构的领导行为与生产效率成正比，高关怀的领导行为则与生产效率成反比；而非生产性部门情况正相反,企业内部网,2、领导行为的权变理论,费德勒的权变模型 费德勒在20世纪50年代末提出了第一个综合的权变模型 费德勒分离了三个情景因素，是决定领导行为有效性的关键。 1 领导者与被领导者的关系：双方的信任程度，被领导者对领导者的忠诚、尊重和追随程度 2任务结构：工作任务的程序化（结构化）程度，比如工作是常规的还是非常规的，工作规范明确与否 3领导者的职权：领导者是否拥有权力，对下属是否能直接控制，被上级和组织的支持程度,企业内部网,2、领导行为的权变理论,领导情景理论 在赫塞与布兰查德开发的这一理论众，把下属作为权变的变量，即认为下属的成熟水平是选择领导风格的依赖条件 按领导的行为方式按关心人和关心工作分四种领导方式：高关系低工作的参与式，低关系高工作的命令式，高关系高工作的推销式，低关系低工作的授权式,企业内部网,2、领导行为的权变理论,领导情景理论 选择领导方式的权变因素被领导者的成熟度，在领导情景理论中主要包括两个方面的内容： 1工作成熟度：被领导者的知识和技能 2心理成熟度：指工作的意愿和动机,企业内部网,2、领导行为的权变理论,领导情景理论 路径目标理论 加拿大多伦多大学伊万斯提出，后由豪斯开发确立。 四种领导行为是： 指导型（结构维度）让下属明了他的期望，以及完成工作的方法、程序和时间等 支持型（关系维度）对下属亲切友善，关心他们的需求 参与型与下属共同磋商，在决策前充分考虑下属的建议 成就导向型设定富有挑战性的目标，期望下属充分实现自己的最佳水平,企业内部网,2、领导行为的权变理论,领导情景理论 权变变量 1下属控制以外的环境因素，如工作结构、全力系统、工作群体等 2下属的个人特征，如经验、能力、内控型还是外控型个性特征等,企业内部网,2、领导行为的权变理论,领导情景理论 参与模型，由弗罗姆和耶顿提出领导者参与模型；后由弗罗姆和加格修订。 五种领导风格按下属参与的程度依次是： 1独裁 2独裁 3磋商 4磋商 5群体决策,企业内部网,2、领导行为的权变理论,领导情景理论 参与模型 12个权变因素,企业内部网,1质量要求 2承诺要求 3领导者的信息 4问题结构 5承诺的可能性 6目标一致性 7下属的冲突,8下属的信息 9时间限制 10地域的分散 11激励时间 12激励发展,第三节 领导行为及其理论,领导理论中的新观点 （一）情商和领导效果 优秀者与业绩平平者相比，有将近90的差异归因于情商而不是智商。 五个情感智力因素上表现突出： 自我情绪认识能力 情绪控制力 自我激励 认知他人情绪的能力 处理人际关系的能力,企业内部网,领导理论中的新观点 （二）领导替代论 罗宾斯认为，某些个体、任务和组织变量可能成为领导的替代因素，或者使领导者对下属的影响是无效的,企业内部网,第三节 领导行为及其理论,领导技能与职业发展计划 1加速站 2辅导 3按需培训 4确定领导技能的范畴 群鸽效应：一个有效的领导者跳槽后，可能导致其领导的下属纷纷叛逃,企业内部网,2 管理压力,3创造性地 解决问题,1 发展 自我意识,个人技能,应对压力源 时间管理 代表性,决定价值和优先性 确定认知风格 评定对变革的态度,使用理性方法 使用创造性方法 培养他人的创新,5获得权力和影响力,6激励他人,4 支持性 沟通,人际技能,获得权力 施加影响 授权他人,辅导 咨询 倾听,诊断不良表现 创造激励环境 对成果给予回报,7冲突管理,确定原因 选择合适的策略 解决冲突,领导与管理的区别,管理是任务驱动，不是成果驱动 领导是成果驱动而不是任务驱动 领导者需要运用影响力使人们做事，而管理者更多的是发号施令,领导和管理的区别,管理以权威地位命令员工做你想要他们做的。然后再计划、指导、控制、监督以及衡量员工的表现。这种工作方式是任务驱动，但不是成果驱动。,领导并不必然以职位为基础。领导者更关心最后的成果，而不是获得成果的过程。换句话说，他们是成果驱动而 不是任 务驱动。,领导的品质,激发热情和创造性 随时准备交流 激励他人鼓舞士气 引入他人参与决策 关心员工并且聆听 允许错误，学习改正,选择不同的领导方式,命令,说服,协商,参与,授权,指令型,参与型,直接命令 团队参与,如何获得团队信任,开诚布公 客观并且一视同仁 信守诺言 承认错误和过失 授权 反馈和表扬 表现出为他人服务,避免分心 有目的倾听 用心倾听 鼓励说出来 自在地面对沉默 检查得到的信息,授权的好处与要点,节省时间 增强参与性 提高责任感 培养新技能 更好地实现团队目标,重视员工 提供必要工具 支持员工 营造信任气氛 持之以恒 信任员工,授权的步骤,高效人群的七种习惯,逐步扩大 个人观察事物的原则 勿忘目标 个人领导能力的原则 急事优先 个人自我管理的原则 寻求双赢 人际领导能力的原则 先听后讲 相互交流沟通的原则 通力协作 创造性相互协调原则 精心磨练 均衡的自我更新原则,杰出经理人的测试,杰出经理的行为,杰出经理的行为,个人差=绝对值（个人-研究） 小组差=绝对值（小组-研究） 个人得分= 个人差 小组得分= 小组差 小组平均= 小组个人得分/小组人数 小组改进比率=（小组平均-小组得分）/小组平均,组名,最高分,最低分,小组平均,小组得分,改进比率,组名,最高分,最低分,小组平均,小组得分,改进比率,小组表现,第四节 人力资源管理中的心理测量技术,心理测量的原理 心理测量和心理测验 心理测验的