《社会心理学》PPT课件.ppt

第十章 人力资源管理,一、人力资源管理概述 二、人力资源培训 三、招聘选拔 四、激励、绩效考核和工作满意度,一、人力资源管理的意义： （一）人力资源管理决策能够改进效率，对企业的收入、利润增长有贡献。 （二）人力资源管理作为一个战略杠杆能够有效地影响公司的管理。,第一节 人力资源管理概述,二、“以人为本”的管理思想 （一）管理心理学的人性观： 1、人有高度自我、自尊及求得生存的欲望 2、人是有智慧、有感情的动物 3、人受先天的遗传与后天环境的影响 4、人的欲望并不完全相同，同一欲望也有强弱之分 5、人可能受到某种激励而要求上进，努力去实现某一目标，也有可能受到某种刺激而感到空虚、不安,（二）人力资源管理的理念基础：人性假设 1、“经济人”假说：认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的私利，人要争取最大的经济利益，工作是为了获得经济报酬。 （1）大多数人生来懒惰，总想少干一点工作 （2）一般人都没什么雄心，不喜欢负责任，宁可被别人指挥 （3）以自我为中心是人的感性，对组织（集体）目标不关心 （4）人缺乏自制能力，易受他人影响 管理者在管理中采用的是“胡萝卜加大棒”的管理模式。,2、“社会人”假说：认为人们在工作中得到的物质利益对于调动工人生产积极性只有次要意义，人们最重视在工作中与周围人的友好相处，良好的人际关系对于调动人的生产积极性是决定性的因素。（霍桑实验） （1）人的行为动机是人的全部社会需求 （2）技术发展与工作合理化使工作本身失去乐趣和意义，人们开始从工作上的社会关系中去寻求 （3）工人对同事之间的社会影响力，要比组织所给予的经济报酬更加重视 （4）工人的工作效率，随着上级能满足他们社会需求的程度而改变 管理的特点是满足职工的各种需求。,3、“自我实现人”假说：认为每个人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜能充分地发挥出来，人才会得到最大的满足。 人力资源管理就是为人的潜能的发挥提供条件，创造环境。,（三）传统的人事管理和现代的人力资源管理的区别： 1、管理观念不同。传统的人事管理视人力为成本，现代人力资源管理则视人力为资源，员工在工作中达到自我实现，获得成就感，单位从员工的潜能的发挥中取得最大效益，达到单位与个人的“双赢”。 2、管理重心不同。传统的人事管理以事为中心， 注重对例行公事的管理，现代人力资源管理则以人为中心，在管理中注重人的能力的发挥。,3、管理方法不同。传统的人事管理是孤立的静态管理，只要人员一分配好工作，就万事大吉，而现代人力资源管理是全过程的动态管理，在管理中，为员工提供培训、开发等服务，使员工的人力资源不断升值。,（四）传统的人事管理向现代人力资源管理的转变： 1、树立“以人为本” 管理思想，高度重视人力资源 2、加强对培训工作的管理，提高培训实效 3、建立有效的激励机制，激发员工的工作积极性 4、加强企业文化建设，营造良好的企业文化氛围 5、加强人力资源管理队伍建设，提高人力资源管理的水平 （五）“能力管理”：即在人力资源的管理中，一切以人的能力为标准，在甄选、工作安排、绩效评价、工资提升、晋升等方面，都以人的能力为基础，这是对人本管理思想的一个拓展。,三、注重人力资源开发 四、工作绩效和对企业的忠诚感 （一）以职业发展为导向的绩效评价 （二）注重培养员工对企业的忠诚感,第二节 人力资源培训 一、岗前培训 二、沟通培训：,（一）组织沟通的方式 1、从沟通方向看，有自下而上的沟通(如职工代表大会)、自上而下的沟通(如员工态度调查)、水平沟通。 2、从沟通正式性来看，有正式沟通和非正式沟通。 3、从沟通双方的地位是否发生变化来看，沟通可以分为单向沟通和双向沟通。 4、从沟通的方式来看，可以分为口头沟通和书面沟通。 （二）沟通培训在人力资源中的重要作用,三、管理人员开发 （一）管理人员开发的重要作用 （二）管理人员开发的主要方法 1、人际关系的原则 （1）交互原则 （2）功利原则 （3）情境控制原则 2、人际关系心理分析：也称人际相互作用分析，是由美国心理学家柏恩(EBerne)在1953年创立的一种理论和方法。在人与人进行相互作用时，人格与行为可以分为三个部分：父母(P)、成人(A)、儿童(C)，在交往时，可以从每个人在交往中所持的P、A、C立场来分析人际关系 。,3、敏感性训练：敏感性训练采用团体的形式。在训练中，主要采用言语交流的方式，小组成员公开表达自己的感情，与其他人相互作用，以了解自己的言行对工作、对他人的影响，这样可以提高管理人员对自己行为以及他人行为的洞察力，以及处理复杂人际关系的能力。 4、角色扮演。角色扮演是指用表演的方式来启发管理人员对人际关系以及自我情况的认识的方法。在角色扮演中，先设立一个管理情境，由管理人员来扮演其中的角色，通过扮演，了解人际沟通的技巧和管理技能。,第三节 招聘选拔 一、招聘与人力资源聚集 实例：IBM公司在20世纪80年代取得了巨大的成功，到了80年代末期，由于成功，在组织内部滋生了一种骄傲情绪，组织的高层管理者对组织未来的战略进行了错误的估计，公司没有把主要经历投入到个人电脑的生产上，结果进入90年代公司就陷入了困境之中。1993年公司董事会辞退原来的总裁，选择了时年54岁的路易斯.郭士纳担任新一届的董事长兼首席执行官，郭士纳上任后，采取了一系列重大的措施，终于使这个大公司东山再起。 1、制定招聘计划。 2、确定招聘渠道。 3、使用测验进行筛选。 4、使用面试进行筛选。,二、面试 （一）面试的主要形式 1、系列性面试。应聘者要经历一系列面试，每次接受不同主考的考察。最后的面试成绩要汇总各位主考的评判，并经过加权得到。 2、序列性面试。也叫渐进式面试，是一种多轮筛选式的面试方法。每一轮都要淘汰掉不合格人员。越往后的面试难度越大、主考的级别越高。应聘者进入面试的轮次越多，说明应聘者所具备合格特征就越多。 3、一对一面试。一名考官考察一名应聘者。通常用于较低职位员工的招聘。,4、多对一面试。由多名考官同时来考察一名应聘者，以便对应聘者做出更为准确的评价。这种面试通常用来选拔较高层的员工。 5、结构化面试。指面试的内容、形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素，都按照统一制定的标准和要求进行。它要求在面试前将所要问的各个问题全部列举出来，面试时主考应按照事先所列的提纲来进行，这样可以保证所有的应聘者都回答同样的问题，使面试的操作过程更加公正、易于操作。 6、非结构化面试。依据面试考官的经验来进行的面试，关注特定的、感兴趣的问题。,（二）对应聘者的评价方法,（三）影响面试效果的主观因素 1、刻板印象 2、晕轮效应 3、负面因素 4、首因效应 5、主试自身的特征,三、无领导小组讨论 （一）无领导小组讨论的定义及其作用 无领导小组讨论是指由数名应聘者(通常为5人一8人)，组成一个临时小组，在不布置议程、不提具体要求、不指定小组负责人的情况下，就给定的某个讨论题(任务)进行自由讨论，最后拿出小组决策意见的一种招聘测试方法。 （二）避免主观因素影响的方法,第四节 激励、绩效考核 与工作满意度 一、激励 （一）激励在人力资源管理中的重要作用,（二）激励及其主要理论 1、激励一保健理论：美国心理学家赫兹伯格(P.Herzberg)提出的。20世纪50年代末期，他根据对调查所得的大量资料分析，发现使员工感到不满意的因素和使员工感到满意的因素是不同的，使员工感到不满意的因素往往是由外界的工作环境引起的，改善后只能够消除员工的不满，还不能使员工变得非常满意。使员工感到满意的因素往往是由工作本身带来的，这类因素的改善能够激励员工的积极性和热情，从而提高个人的劳动积极性。赫兹伯格把能消除员工不满的因素称为保健因素，把能使员工得到满意的因素称为激励因素。,2、公平理论。是指员工把自己的投入产出与其他人的投入产出进行比较，员工考虑的投入因素有：自己的年龄、受教育程度、在组织中工作的时间、工作业绩、业务经验等；产出因素有：工作津贴、工作保障、奖金、升职、认可责任、工作条件等。如果他认为他与别人的投入产出比是相等的，他就认为公平，相反则认为不公平。在比较时，有四个中介变量会影响他的比较：性别、任职期限、在组织中的地位、受教育程度。公平可以分为分配公平和程序公平。分配公平是指个人间可见的报酬和分配的公平；程序公平是指用来确定报酬分配的程序的公平，研究表明，分配公平比程序公平对员工的工作满意度影响更大，程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。,二、绩效考核 （一）绩效考核的社会心理学依据：社会促进和干扰 （二）绩效考核的重要作用,（三）绩效考核的方法 量化的考核方法包括图尺度评价法、交替排序法、配对比较法、强制排序法等，非量化的方法有关键事件法，还有一种方法结合二者的特点，是行为锚定等级评价法。