中兴通讯-全面分散系统风险的中庸之道

“巨大中华”之中兴通讯全面分散系统风险的中庸之道作者：米周 尹生“北京同道新文”策划当代中国出版社出版第1卷“巨大中华”之“中”第1章“巨大中华”之“中”“中华”之崛起20世纪80年代，全国上下从农话到国家骨干电话网，用的全是国外进口的设备，它们是分别来自7个国家的8种不同制式的机型，通信业早期流行的“七国八制”的说法就由此而来。据说，在北京，几乎可以找到全部8种制式的机型。多制式造成了互联互通的复杂性和通话质量低下。另外，这些产品的一个最大特点就是价格高昂：欧美厂商的价格一般是每线300400美元，日本厂商的尽管便宜，也需180多美元。“七国八制”的进口设备垄断市场的格局，直到以“巨大中华”为代表的国内厂商崛起之后，才得以彻底改变。“巨大中华”这一叫法，据说是由信息产业部前部长吴基传首创。因为很凑巧，当时通信设备制造领域发展最快、实力最强的几家企业巨龙通信(以下简称“巨龙”)、大唐电信(以下简称“大唐”)、中兴通讯(以下简称“中兴”)、华为技术(以下简称“华为”)，头一个字联起来刚好是一个非常响亮的名字“巨大中华”。曾几何时，“巨大中华”是中国通信制造产业的代名词，4家企业凭借在万门交换机上的群体突破，将长期在中国“横行无阻”的“七国八制”一一击败。几年之后，由于技术的革新，移动和数据通信替代交换机成为通信业的主流产品，在这次行业转型过程中，国内厂商之间也出现了差距，而且主要因为体制问题，差距越来越大。曾经在交换机技术上领先于“中华”的“巨大”逐步衰落，而完全属于外行介入、没有科班背景的“中华”反而后来居上，开始在全球通信之林中塑造着中国通信业的领先形象。目前，它们的影响力已经远远超出传统的固定网络领域，在移动、数据、光通信、3G、NGN等现在或未来的主流领域，它们都有自己的出色表现。而且随着它们在国际化道路上的加速，越来越引起全球通信业广泛的关注和行业巨头们的警惕。尽管从成立的时间上看，中兴和华为要远远早于巨龙和大唐，但实际上，论政策资源和技术实力，在很长一段时间内，位于北京的巨龙和大唐都优于位于深圳的中兴和华为。成立于1995年的巨龙由数家国有企业发起，目的是推动中国第一台万门程控交换机HJD04-ISDN（以下简称“04机”）的产业化。04机早在1991年由解放军信息工程学院研究人员邬江兴主持研发成功，基本上汇集了早期中国交换机领域的最高成就。大唐尽管1998年才正式成立，但其前身是1993年从邮电科学院分拆出来的电信科学技术研究院，这个研究院有40多年的历史，技术实力雄厚，国家也给予了它最大的扶持，在成立当年的10月便在上海证券交易所成功上市。中兴虽然有国有企业的背景，但是国家并没有实际的资金投入，华为则是“巨大中华”中惟一的私营企业，因此，中兴和华为基本上都是白手起家。另外，两家企业的创始人侯为贵和任正非都没有通信行业的经验，在技术方面更没有任何现成的资源。掉队的“巨大”最先“掉队”的是巨龙。1998年，华为销售额为89亿元，中兴超过40亿元，巨龙超过30亿元，规模最小的大唐是9亿元，4家的利润均在亿元以上，其中，巨龙的04交换机已经占到全国网上运行总量的14。从这些数字可以看出，虽然他们之间有一定差距，但考虑到成立时间的问题，以及潜在的资源优势，仍然可以把他们看作同一个阵营。然而3年后的2001年，华为的销售额已经发展到255亿元，利润超过20亿元；中兴的销售额达到140多亿元，利润5.7亿元；大唐销售额20.5亿元，利润3600万元，而巨龙销售额只在34亿元之间，利润为9000万元。此时，差距已经非常明显。2002年以后，国内通信市场已经难觅巨龙的身影，有关人士透露，巨龙仅靠前些年的海外定单维持生存。尽管中国普天集团(其前身为中国邮电工业总公司，邮电工业总公司也是巨龙的大股东之一)曾分别于1996年、1999年(两次)、2000年4次重组巨龙，人们也曾寄希望于中国普天能让巨龙重现往日的辉煌，但结果中国普天自身也是业绩不佳，经营状况日趋严峻。大唐的情况比巨龙稍好，甚至凭借TD-SCDMA(国际电信联盟关于3G的3大标准之一，知识产权为大唐所有，但尚未产业化。其他两大标准为WCDMA和CDMA2000)可望在3G领域一显身手，但是由于它起步比中兴和华为晚10年以上，在规模上不具有可比性，而且不容质疑的是，它目前增长乏力，后劲不足，与中兴和华为的差距已经越来越大。1998年时大唐的销售额是华为的约10，中兴的约25，2001年时，是华为的约8，中兴的约20。到2003年时，大唐的销售额虽然达到了18亿元左右，但仅为华为的6，中兴的8。而且，在中兴和华为的优势领域如移动、数据、光通信，大唐几乎没有作为，仅仅靠微电子和TDSCDMA获得一些增量收入，其未来则完全视TDSCDMA的产业化进展而定，过大的不确定性使其前景堪忧。为什么是“中华”？ 为什么在技术和政策方面占有优势的“巨大”，最终却被白手起家的“中华”远远抛下了呢？业内人士普遍认为，巨龙的落后是体制问题。巨龙是国内数家国有企业共同投资组建的，类似一个松散的联盟，股东之间始终存在矛盾。这与中兴早期的产权结构和内部矛盾极其相似，但是1993年，中兴通过“国有民营”的改制，彻底解决了后顾之忧(在后面关于中兴产权改革的章节中，我将做详细的对比，此不赘述)。和其他3家企业相比，巨龙的核心层缺乏稳定性，高层人士变动频繁，灵魂人物邬江兴也是几度沉浮，这和华为的任正非、中兴的侯为贵形成鲜明对比。巨龙的败落还有另外一个原因，就是缺乏一个长远的发展规划。巨龙研制出04机后，过于急功近利，在生产布局上犯了短期行为的错误。当时全国生产04机的企业有20多家，每生产一台就要给巨龙交技术使用费。对于技术拥有方，多生产1台，就多收取一份费用，似乎没有什么不好。但这样的布局使技术、研发、生产脱节，销售上各自为战，弊端突显。不仅技术支持赶不上对手，生产厂家之间也自相“残杀”。当时巨龙的8家股东中，各有各的“王牌市场”，537厂占据甘肃市场，513厂占据东北市场，738厂占据内蒙市场，522厂在南方市场根基深厚。后来，04机技术发源地又将技术进一步“释放”，生产销售厂家增加了镇江邮电厂、湖南省邮电设备厂等5家企业。1994年成立之前，巨龙的问题是厂家之间互相打价格战，成立之后，虽然采取了文件、技术、销售、管理、售后服务“五统一”，但竞争力也开始萎缩，使中兴、华为乘虚而入，直接杀入原本针插不入、水泼不进的“王牌市场”。在体制和经营模式方面，大唐的情况与巨龙有些类似。与中兴、华为相比，其优势与劣势同样明显，优势是人才和技术方面，劣势是由于长期吃国家科研经费，市场意识不足；其次，由于是科研院所，生产能力、销售系统几乎没有，相反工作人员却以万计。现在，大唐几乎将身家性命全都押在了一个依赖国家来推动的技术标准TDSCDMA上，而中兴和华为则在3G三大标准方面都全力以赴，风险大为降低。以上分析了巨龙、大唐衰落的体制原因，以及体制弊端所导致的机械而混乱的经营模式。具体而言，“巨大”的掉队，或者说“中华”的胜出，始于接入设备。国产厂商的突围在产品上是交换机，在市场上则表现为从县以下的农村市场进入城市通信市场。1994年之前，中国的市话领域主要被国外通信设备控制，直接竞争代价太大，而且不一定能成功，中兴和华为选择了接入设备作为突破点，这个设备能解决不同制式之间的互联互通的问题。中兴、华为在交换机市场很好的时候，就开始投入精力研制接入设备，而大唐、巨龙，特别是巨龙，根本不看好接入设备，认为这个类似“二传手”的技术不会有前途。中兴、华为先后研制成功的接入设备，培育、启动了市场，成为国产厂商在市话领域全面突围的首功之臣。当巨龙、大唐两家认识到接入设备的重要性的时候，市场已经被瓜分完了。在后来的几大新兴市场，如移动、光通信、数据领域，“巨大”也没能及时介入，结果，当传统的交换机市场开始饱和、移动等产业兴起时，它们自然只有进一步萎缩。第2章 “中”“华”恩怨是兄弟，亦是对手提起中兴和华为，你可能首先想到它们是一对“冤家”，眼前可能立刻会浮现出两家公司你争我夺甚至相互使坏的情景剧。不错，两家公司从来就是一对低头不见抬头见的竞争对手，不过正是这种互相施压的竞争，使双方始终保持着旺盛的活力，两家的员工内心也都在较劲，互不服输。不过，当他们遇到国外竞争对手，双方员工的心里又都会产生“打虎亲兄弟”的感觉。在海外市场，这一点尤其明显。有人把他们比作一对孪生兄弟谁也离不开谁。“如果没有华为，中兴不可能始终保持着活力，而如果没有中兴，华为也不会有如此快的发展速度；缺少任何一家，另外一家在面对国际巨头的强大阵容和全球市场的不确定性时，都将显得势单力孤。”曾经在华为工作过两年多、现在中兴任职的一位人士这样评价两家公司的关系。尽管中兴是CDMA的最大赢家，但得知华为在2002年联通二期招标中仍然颗粒无收时，也为“兄弟”叫屈。一位中兴高层说：“只有华为和更多的厂商进入联通的CDMA采购体系，才能共同做大这个产业，就像当初巨大中华一道合力，才冲破了国外巨头在交换机领域的团团包围。现在，中兴尽管在联通的CDMA采购中占据了近20的份额，但它仍然是惟一一家国产设备提供商，在和其他几大国外巨头的竞争中孤军奋战。”中兴和华为的这种现象，被媒体称为“双子星”现象。位于同一地域，在资源、人才和市场方面极其相似，既存在合作又存在竞争，是一种典型的竞合关系。在接入网领域，中兴是先行者，随着华为的加入，整个产业迅速做大，双双成为赢家；在GSM领域，两家公司共同推广了边际网概念，但由于国外厂商在这个领域扎根太深，两家公司在中国最后都没能实现预期，总体占有率不到10。而在电源、数据、光通信等产品上，华为、中兴分别占据着国内第一和第二的位置。两家公司的竞合关系还表现为相互间的“渗透”：华为早期做SDH的骨干中，就有一些来自中兴，而在中兴占有优势的CDMA和PHS领域，骨干又有来自华为的（当华为放弃CDMA和PHS后），在数据和其他领域，这种人才的相互“调剂”也大量存在。在战略方面，两家公司从2001年起都把重点放在了移动、光通信、数据3个领域，在代表未来趋势的3G和NGN领域，两家公司均予以高度重视。比如最早介入接入网的是中兴，但当这个市场被证明有前景时，华为迅速跟上，而华为在数据方面的成功经历，又为中兴提供了战略定位的标杆。在管理和营销方面，两家公司更是在无形中相互借鉴了对方的做法。比如，两家公司都非常重视对客户的增值服务；再比如，华为规定新入职的市场人员尤其是应届生，必须在用户服务部(简称“用服”)干满1年才能到市场部，而中兴也有类似的规定。据说，就连两家公司的客户接待计划，也是一模一样的。海外：合作竞争当两家公司相继进入国际市场，这种直接或间接、有意或无意的合作竞争关系就更加明显。与在国内的情况稍有不同的是，在国外双方的合作大于竞争。在中兴内部流传着这样一个故事：在国外，一个中兴的新员工准备去代表处报到，代表处到机场去接的时候却没接到人，急得到处找。结果，两天后那个新员工打电话给代表处说，他在华为的代表处里。因为他到机场的时候华为也正好在接人，而华为的车就顺便把他接到自己的代表处去了，在那里呆了两天。讲故事的人目的是想说明两家公司并非一种你死我活的关系，但是听故事的人却未必这么想。当然，在海外市场面对共同的国外竞争对手时，两家公司毫无疑问是“兄弟第一，竞争第二”。2003年，对于思科在美国诉华为侵犯知识产权一案，中兴的说法明显表现出唇亡齿寒、休戚相关的意味：思科起诉华为虽是一个个别现象，但是它却折射出国外对中国创新文化的普遍质疑。在某些外国人看来，中国土地上发生的科技创新一定来自于在中国建立研究机构的外国公司。“电子产业联盟”总裁麦库迪表示：“中国人还没有建立创新的文化，在华的外国企业将成为创新的中心。”这种根深蒂固的观念，使得美国舆论几乎一致认定华为窃取了思科的专利，美国几家最著名的财经媒体在官司刚开始的时候，就在报道中认定华为是侵权者。在国外的新闻网站，有人在思科与华为的新闻报道后面留言道：“我和中国人打过多年交道，中国到处都是盗版，而且他们习以为常。和他们做生意是一回事儿，但说到知识产权，那是另外一回事儿。”“尽管中兴迄今在国外还没有遇到华为这样的官司，但是，作为一家中国企业，人家对你的怀疑始终存在，因为在他们的印象中，中兴还是华为都不重要，它们都是一家企业中国企业。”中兴负责海外业务的一位人士对此深有体会：“只有当整个中国的产品形象上去了，中兴或者华为作为一家企业的品牌才会上去。”“我们的体会是，一个企业要国际化，她的品牌与国家的品牌一定是相结合的。”华为常务副总裁洪天峰说出了相同的观点：“以前国外一提到中国，印象就是假冒伪劣，低质低价。我们要让他们了解，改变对中国的这个印象。” 中兴这么说，也许并非故作姿态。据传言，就在华为陷入讼案的时期，中兴也收到了某跨国公司的律师函。笔者没有对此进行核实，如果的确如此，中兴自然会对华为被诉，起同仇敌忾之心。在国际上，参加同一个竞标时，两家公司通常首先是希望招标方能给中国厂商机会，这样两家企业就都有机会，但如果第一轮通过了，两家都在里面，那就没办法，只能争了。两家公司在国外争同一个标，虽然都有压力，但毕竟利大于弊。“如果只有一家公司，反而可能因为缺乏强有力的竞争而发展不起来。现在两家公司都处于一个关键时期。因为它们面对的是全球的跨国公司。中兴和华为与他们之间的差距还非常大。所以在相当长一段时间内，两家公司将是自发的合作、自觉的竞争关系。”一位长期关注两家公司的专家评论道。有媒体用“出双入对”、“中华力量”等词汇来形容中兴和华为在海外市场的关系。事实也是如此，在世界级的电信展会上，有华为的地方，肯定有中兴；有中兴出现，华为必定在附近。就像肯德基和麦当劳，中兴、华为是世界电信业的“哼哈二将”，是出生在深圳、扬名于海内外的“孪生兄弟”。2003年10月，被誉为“电信奥林匹克”的ITU世界电信展在瑞士名城日内瓦开幕。以“中国红”为主色调的中兴通讯展台格外引人注目，而与之毗邻的华为展台则以面积为500平方米的规模，夺展会之最，风头双双盖过国外老牌电信巨头。此后，在法国戛纳举行的世界GSM大会，和在曼谷举行的3G世界大会上，中兴和华为双双“粉墨”亮相，各显其能，赚尽了“眼球”。在开罗举行的“2004国际电信联盟非洲展览会”上，中兴和华为分别与埃及电信公司签署了合同额达1300多万美元和700万美元的订单。2004年6月中旬，华为和中兴又分别与孟加拉国国有电信运营商签订了金额为3500万美元和900万美元的合同。 两家公司在海外的主要市场也接近重合（尽管两家公司进入每个市场的时间并不一致），比如印度、巴基斯坦、俄罗斯、北非等等。有人认为：“两家公司都被对方确立为一滚追赶或努力摆脱的标杆，这成为两家公司前进的最大动力。”这个看法既是中肯的，又是符合事实的。以国际市场为例，两家公司制定目标时都采取了相互参照的做法，据说华为在得知2004年中兴海外销售的目标是10亿美金时，便表示其海外销售目标为15亿美金。当然，从现在来看，两家公司2004年在海外的销售均远远超过了年初的预期。中兴也会将华为的销售目标作为重要参考，但是由于是上市公司，尽管也会对目标进行调整，但相对慎重。国内：竞争合作不过话说回来，尽管有着如此深的“兄弟情谊”，却丝毫没有淡化隐藏在背后的竞争关系：两家公司近乎相同的抱负、目标定位和运营能力，决定了它们的关系基调仍是“竞争第一”。双方早期的竞争主要在产品层面。很长一段时间，中兴在交换机方面处于领跑位置，但1995年，华为凭借万门机的率先研制成功，一举赶超中兴。从1996年开始，两家公司先后实施多元化战略，交换与接入依然是竞争的焦点，数据、光通信成为新的竞争重点。不过由于战略思想的不同，双方在产品线上的竞争也出现了差异化现象，手机、PHS成为中兴独有的产品。中兴是目前全球产品线最长的通信企业，而华为则强调重点投入，希望成为所进入领域数一数二的企业。从此时开始，两“兄弟”已由某一项产品或某一个市场上的竞争上升到公司规模上的“攀比”。技术实力不相伯仲，销售规模上的差距也越来越小，这种情况下，有同样大“野心”的“兄弟”二人，自然会急剧膨胀起一种带有“火药味”的情绪。这种情绪在1998年达到了白热化程度。1998年7月1日，华为在河南省高级人民法院与长沙市中级人民法院率先起诉中兴，状告中兴将“中兴电源”与“华为电源”进行引人误解的对比，其中许多重要的事实、关键数据和技术指标失实，侵犯了自己的合法权益，要求分别赔偿损失1200万元与600万元；时隔不久，1998年7月27日、8月19日中兴以同样的理由在河南与长沙两地提起民事诉讼，状告华为公司及其郑州办事处、长沙办事处为了削弱中兴公司的竞争能力，制作、散发“CC08与ZXJ10技术对比”材料和“HONET与ZXA10的主要技术性能比较”的材料，有意以对比的形式，对双方不同型号的交换机及接入网产品进行引人误解的对比，贬低了中兴的商业信誉与产品声誉，违反了中华人民共和国反不正当竞争法，从而要求分别赔偿1500万元、750万元。中兴诉华为一案在庭审时，中兴追加诉讼请求500万元，华为提起反诉，反诉标的额2200万元(在河南高院反诉标的为2000万元、在长沙中院反诉标的为200万元)。对于这4起官司，河南省高级人民法院和长沙市中级人民法院相继做出了判决：在河南的官司，华为诉中兴案，中兴败诉，赔偿华为经济损失53万元；中兴诉华为案，华为败诉，赔偿中兴经济损失130万元；在长沙的官司，华为诉中兴案，中兴败诉，赔偿华为经济损失36万元；中兴诉华为案，华为败诉，赔偿中兴经济损失50.5万元。这几场官司在当年曾经轰动一时，“中华之争”表现得淋漓尽致。有媒体评论：“中兴与华为之间的是非恩怨绝不是几起诉讼就能一了百了，诉讼只能加剧双方的对立。降价竞争是中兴与华为矛盾的关键所在，而诉讼大战只不过是双方在市场、宣传、人才等各条战线积怨已久的矛盾总爆发。诉讼的目的显然不是主动运用法律手段去诉求公平的竞争环境，而是企业发展扩张过程中的一个针对竞争对手的系统战略行为。”实际上，中兴和华为的价格战由来已久。这与通信行业的发展历史有关。面对“七国八制”的市场垄断局面，1992年后，中兴、华为等民族通信企业一开始便运用价格策略迅速占领农话市场，综合售价一般为600元线左右。1995年，国产交换机向市话网突围的法宝仍然是价格战。应该说，中兴与华为等国产交换机厂商早期降价竞争策略极为成功，不但遏止了国外品牌在中国电信网的扩张势头，而且为国家基础通信设施建设节约了大量的资金。1997年之后，国内厂商占领了大部分市场份额，随之而来的则是国内厂商之间的价格战。1997年，国内交换机的价格已经降至400元线以下。1998年初，交换机综合报价突破200元线的历史最低价位。光纤接入网是华为和中兴继交换机后的第二个支撑型产品。1997年，该产品的市场价基本在1000元线左右浮动。1998年初，在电信总局推荐的8种有源光纤接入网排序中，中兴ZXA10接入网列第一，华为Honet接入网列第二。随后，中兴掀起了强大的市场营销攻势，以巩固自己的市场地位。作为反击，1998年3月，华为向各省邮电管理局和主要城市电信局提交了每线不高于600元的商务承诺书，率先拉开了接入网降价大战的序幕。在郑州，华为与中兴竞争最为激烈。随着“兄弟情分”的淡化和对手气氛的加剧，双方在产品、技术、营销、管理等各个方面的比拼逐渐进入僵持阶段，公司整体上开始较量“内力”，销售端则直接开打赤裸裸的价格战。据媒体报道，在一次招标中，两家公司之间发生严重的相互拆台现象，最后不得不以价格“谁比谁低”来分胜负，双方一损俱损。有人认为，技术含量低是双方开打价格战的根本原因，恶性的价格战不利于民族通信业的发展；也有企业界人士认为，价格战尽管侵蚀了两“兄弟”的扩张实力，但也迫使二者努力提高管理水平，以便将利润率维持在一定的水平。中兴、华为主要项目对照表资料来源：中兴为公司年报和媒体报道华为为公司网站和媒体报道项目 中兴通讯 华为技术成立时间、地点 1985年2月，深圳 1987年9月，深圳最初业务 来料加工 交换机代理创始人、 侯为贵，工程师 任正非，军人员工人数（2004） 约21000人 约22000人人员结构 研发34，营销及服务29，管理及其它11，生产26 研发46，营销及服务33，管理及其它9，生产12年销售合同额首次超过100亿元 2000年 1999年2004年销售合同额 340亿元人民币 462亿元人民币3G CDMA在国内占有较大市场份额，WCDMA开通1个实验局，签订1个商用局合同，TD-SCDMA在2005年中商用化 主要精力在WCDMA领域，已有5个商用局，且已进入西欧国际化模式 主要市场在第三世界国家，希望通过欧美市场进入发达国家市场。主要依靠自己实力，同时采取多种合作方式扩张 主要市场在第三世界国家，希望通过在欧美市场进入发达国家市场，越来越多采取合作方式扩张研发占销售额比例 10% 10%研发导向 市场和研发结合 技术先进性 企业文化 穿着随意，工作环境相对自由，权变性强 穿着统一，对个人的行为严加控制，进攻性强授权 对事业部总经理授权较大 对各个副总基本没有很大的授权管理规范化 强调权变 强调规范执行力 相对较弱 相对较强资本市场 规范透明，在A股和H股上市，且市场反应良好 股权复杂，上市前途未卜新业务战略 低成本尝试 压强原理市场销售 单兵作战情况较多 习惯于团队作战和人海战术费用支出 增收减支 不敢花钱的干部不是好干部成长模式 主要依靠自身积累成长 越来越多通过与人结盟的方式来实现成长绩效评估 侧重中短期 侧重长期潜在危机 执行力 股权与接班人作者：英雄自有出处回复日期：2005-2-180:33:48中兴通讯分散企业风险的中庸之道目录米周 尹生 著前言 我们为什么需要了解中兴第一卷 “中”“华”全比较两家公司都被对方设定为努力追赶的标杆，这成为他们前进中的动力之一。第1章 “巨大中华”之“中”第2章 “中”“华”恩怨第二卷 思科新对手中兴的战略思想与思科极为相似，即决不搞技术崇拜。第1章 “冬天”里的春天第2章 突破不确定性第3章 决胜CDMA第4章 天上掉下个“小灵通”第5章 差一点卖掉手机产品线第6章 深藏不露 暗战3G第三卷 海外“井喷”毛泽东划分“三个世界”的战略思想名闻天下，中国企业“走出去”，每一步怎么走，不同的思路产生不同的选择。第1章 在海外复制 “农村包围城市”第2章 亚非主战场第3章 开辟第二战区第4章 GSM命运逆转第5章 从哪里进入85第6章 动荡中生存第7章 中兴的国际化能走多远第四卷 穿越风险紧贴市场就是一个不断释放风险的过程。第1章 20年的六次转型第2章 “森林原理”第3章 “低成本尝试”原则第4章 深入到运营商竞争的每一个步骤第5章 技术是一种市场能力第6章 知识产权战略化第7章 怎样把握风险的过程第五卷 东方式管理任何事情都可能会有两种不同的结果，在事情将要发生而尚未发生的时候及时导正，使事情往好的方向发展，这是管理中最重要的时刻。第1章 稳健为王第2章 组织结构调整第3章 “矩阵”之美第4章 效率构造工程第5章 铁的手腕在哪里第6章 干部制度与官僚主义第7章 人本管理第六卷 温情文化企业文化是“气候”，领导者是形成“气候”的区域，员工则是“区域”上的生物，“生态系统”在互动之中保持平衡。第1章 文化是怎样“炼”成的第2章 “四项基本原则”和5条“高压线”第3章 “子文化”第4章 文化与制度的战争第七卷 中庸之道孔子曰：“过犹不及”，“叩其两端，允执其中”，为历代帝王治国之道。第1章 “老大哥”侯为贵第2章 侯为贵、任正非比较第3章 中庸第4章 侯氏经营哲学第八卷 “国有民营”秘闻正是董事长们的无为而治使中兴变得有为。第1章 在斗争中成长第2章 走出混沌第3章 “国有民营”成功的关键因素第九卷 接班人始末真正的领袖将在实践中自动产生。第1章 时机选择第2章 赛马第3章 尘埃落定第十卷 未来走向在新的转型中拥抱不确定性。第1章 能否“软”“硬”兼施第2章 “前”“后”通吃第3章 中兴成长模式探讨中兴简史后 记 活下来的只能是英雄 后记：活下来的只能是英雄写成这本书太难了。战胜这个难，我用了近5年时间。这5年，我利用各种机会，采访了800多名知情人士，根据采访录音做的记录就有70多万字，足迹遍布国内大部分省会城市，也远涉重洋，去了解海外中兴所有这些浓缩成这样一本书。我认为我的创作活动是严肃的，如果说有不严肃的地方，那就是我一直未告诉我的采访对象，我在写一本关于他们的书。这是一部中国通信设备制造业巨头与跨国巨头征战史的缩影，是一本关注中国顶尖企业命运的书。书中大量来自第一手的采访资料，披露了中国顶尖企业竞争的内幕。而这些所谓内幕其实只是还原一些事实，抹去那些流传于坊间的传奇色彩。许多人为中兴骄傲，因为这样的优秀企业让世界从此改变了中国产品的低价印象，让国外同类企业不再在中国市场获取垄断收益，让国外投资资本用真金白银去通过流通市场成为股东，更让一批批有志青年有了实现自我价值的舞台。我也在书中尝试总结中国优秀企业的战略实践和管理务实，以及中国优秀的企业文化。中国企业不需要盲目崇拜国外巨头，我们身边的标杆更亲切，更可学。我不讳言我的立场和态度，记录视野所及，遗憾视野所不及，期待所有关注中国企业的人都来关注这本书。20年来，中国通信设备制造企业从几百家变成几家，活下来的只能是英雄。我所记录所讲述的，无非是英雄所以英雄的一段故事。中兴就像一片谷地，经历了20年的河流冲刷，已经变成了百倍于最初规模的河流和湖泊。我知道，有“中兴”这块金字招牌开道，这本书本身就已经有一个庞大的读者群。我希望把一本商业书做成一件严肃的事情，无非是不想辜负这么多年来给予我许多无私帮助的人。我要真诚感谢我的领导和同事，是他们的理解和帮助，使我有足够的时间和精力投入采访和创作。我要真诚感谢5年来先后接受访谈的800多位人士，没有他们无私的帮助，这本书不可能完成。我还要感谢我的合作者尹生先生，在2004年的最后几个月我们聚到一起，蜗居在深圳夜以继日码字，我们的身体都经受了前所未有的考验。当春天再次来临的时候，我们的身体也会好起来。这本书的出版几经波折，一度养在深闺无人识。但我坚信这会是一本赢得读者认同的好书。在北京寒冷的冬天，我像卖火柴的小女孩一样，一个人奔走于北京的东西南北，前后接触了10多家出版社。一个偶然的机会，我与臧云鹏先生一见如故，当即敲定委托出版计划。正是臧云鹏先生和本书责任编辑位灵芝小姐在短时间内付出的巨大努力，使得这本书能够这么快出版。从他们身上，我深刻感受到图书出版业职业经理人值得敬佩的敬业精神。中兴一直以来是强调规范运作的上市公司。需要在此郑重声明的是，这不是一本关于中兴历史的书，只是对中兴历史进程提供一个个人视角。本书涉及到对一些具体人和事件的评述，仅代表我本人的观点。尽管我始终努力尊重事实（这也是我认为本书最值得读者关注之处），但各种因素的影响，事实难免会有出入，我更希望读者把本书当作一部纪实文学作品来阅读。“文责自负”是一个书作者应具备的最基本的责任意识，如果因为我的不恰当的评述，伤害到相关当事人，我真诚希望得到你们的谅解。最后，我要感谢我的亲人，亲情的力量给了我一直坚持奋斗的理由。参加工作17年来，我始终坚信，只要倍加勤奋，总会有属于自己的成长机会。虽然历经坎坷，但我努力以诚实的劳动来表达我对生活真诚的热爱。我相信，这本书也是我的亲人希望得到的最好回报。米 周2005年1月18日于北京第六卷 温情文化第1章文化是怎样“炼”成的企业“生态系统”创始人和创始团队的观念和行动，并不能自动成为企业的文化，它需得经过长时间的吸收、磨练和再吸收、再磨练，经历一次次提升后，最终才能形成企业文化。一个企业的企业文化恰似一个地区的“气候”，企业文化“气候”是什么状态可能首先取决于企业的带领人,他就像形成气候的地域,而员工就是这片地域之中的生物,不仅是企业领导者,企业中的每一员都会对“气候”形成作用,员工的情绪变化都会对文化有影响,当然还会有其他因素的作用,最后一起形成一个互相作用的企业“生态系统”,这个生态系统是否能保持平衡,要却决于各方面的作用者。不过,像企业“气候”一样的企业文化对企业的反作用也是方方面面的，它会深入渗透到企业的每一个细胞。侯为贵苦心栽培的几位少壮干将，总经理殷一民等人为人行事的风格，和侯为贵可谓是一脉相承、高度统一，几个人都十分稳重、低调，不随便多说一句话，这使得中兴的高层的领导风格能够长期保持稳定，使中兴的文化“气候”也同样具有持续性，从而中兴文化对企业组织结构、管理、人员行为等方方面面都具有强大的影响力。使中兴的文化形成过程有一个明显的承继关系。这样一个稳定的有继承性的高层团体，培养了中兴文化强大的影响力和渗透力。创业期：领导魅力就是一切1993年以前是中兴的创业期。期间，以侯为贵为首的创业团队带领着员工们是在与商场陷阱、资金压力、深圳的浮躁空气和一个个技术难题做斗争中度过的。他们与国有企业中固有的一些弊病进行周旋，同时享受着市场上的成功带来的欢欣，也经历着创业期不可避免的挫折。这个时期对于形成中兴文化主要有5个方面的作用：一是对传统国企模式下的低效运作提供了一次全面体验的机会，使得中兴可以在后来尽量避免这些消极因素，形成一种健康的文化；二是使中兴在技术路线与市场的压力之间，逐步掌握了一种以市场为导向的(也就是务实)的技术研发路线，使它既体验到技术投入所产生的巨大回报，又学会了用什么样的投入策略才会更大程度地降低风险；三是在人才饥渴中，中兴奠定了重视人才、尊重人才的基调；四是在相互协作解决技术难题的过程中，形成了中兴的团队精神和民主气氛；五是侯为贵等人的产业梦想和他们的个性魅力被中兴的创业者们接受为主流文化，并且聚集了一批“铁杆”支持者，这批人后来成为中兴文化的主要传播者和诠释者，这是最为可贵的。不过，此时的中兴，对企业文化还处于一种自发的状态，并没有明确的提法或系统的总结，领导者的思想就是最大的文化。成长期：现实问题的磨砺1993年，中兴文化经历了第一次的重大考验和提升。1992年12月，中兴维先通设备有限公司成立，所有创业者成为了企业所有者，1993年3月，和其他国企合资成立中兴新通讯设备有限公司，实行“国有控股，授权经营”，使中兴获得了一个比纯粹的民营企业更好的环境，从而使它比一般的民营企业可以把眼光放得更长远。这实际上是一种平衡的力量，同时避免了国有企业和民营企业的弱点。接着，ZXJ2000的成功使中兴在市场上又打了一个翻身仗，站稳了脚跟。这时，中兴可以考虑更多的事情了。1993年8月，在思考和总结中兴8年间的发展历程、员工的精神状态和工作作风后，考虑到企业的长远发展需要，侯为贵第一次尝试着对过去那些帮助中兴成功或使中兴遭受挫折的因素进行了总结，并将其概括为四句话，1994年初发表在中兴维先通简报上，原文是：“我提倡中兴人的企业文化精髓是：互相尊重，忠于中兴事业；精诚服务，凝聚顾客身上；拼搏创新，集成中兴名牌；科学管理，提高企业效益。”但是，这个倡导在相当长一段时间内，尚未引起各级领导者和员工的反响，毕竟传播的范围还比较小，而且当时公司的主要精力仍然放在市场方面。1995年，中兴ZXJ2000在农话市场上牢牢站稳了脚跟，ZXJ10也已经开通实验局，员工达到了近1000人，这时，文化问题再一次被提上前台。5月份，中兴举办了以研讨企业文化为主题的中层以上领导干部培训班。侯为贵等人作了中兴企业文化的重要讲话，对企业文化和中兴企业文化的内涵，以及如何贯彻落实等作了较为深入的全面讲解。在领导层中讨论后，又在总部的全体员工中作了传达学习和讨论。从此，正式拉开了建设中兴企业文化的大幕。随后在新员工、销售人员和各种员工培训班中都把中兴企业文化精髓的四句话作为重要内容加以宣讲和推广。这期间，南京和上海研究所相继成立，为中兴注入了全新的子文化：南京研究所提供的是一种更加务实的研发文化，而上海研究所则开始为中兴的文化融入创新、前瞻等元素。1996年4月，中兴报创刊，为中兴文化建设开辟了一个至关重要的管道，中兴的文化建设进入了一个新的阶段。此时，中兴也开始凭借ZXJ10准备攻入市话市场，公司也将于1997年上市，一个远大的发展前景呈现在每个人面前，侯为贵急需一种比产品更重要的东西，以便对迅速膨胀的公司和更加不确定的环境进行驾驭。在这种背景下，企业文化首次被提升到一个战略高度。1996年下半年，公司组织了一个小组负责提炼、解读企业文化和撰写企业文化规范，侯为贵亲自把关，几易其稿，最终于1997年初确定了一个讨论修改稿。成熟期：走向规范1997年3月，中兴报全面刊登了中兴企业文化细则(讨论稿)。公司要求在两个月的时间内，每周用两个晚上的业余时间，每次不少于两个小时，由部门班组负责，组织全员加对讨论稿谈认识、提修改意见。这次大范围的学习讨论，使中兴文化得到了更加深入地宣传推广和普及。当时1800多名员工中参加者达70以上，提出修改意见近4000条。随后又两次集中中层领导干部逐条逐句讨论修改，最后才定稿为中兴企业文化细则(1997版)。此后，中兴企业文化细则又经历了两次修订，分别形成2002版和2004年版，但是，侯为贵的四句话始终没有变，而且一直是整个细则的核心，即“互相尊重，忠于中兴事业；精诚服务，凝聚顾客身上；拼搏创新，集成中兴名牌；科学管理，提高企业效益。”从2002年版开始，增加了5条高压线，也就是中兴企业文化和价值观不能容忍的行为底线，一旦触及，一律开除。此外，1999年底，由于中兴企业文化准则中很多条款都比较概括，为了更好地贯彻中兴企业文化，所以又推出了中兴通讯行为准则，包括了日常行为的方方面面。中兴每年都会有数次的高层管理干部研讨班和管理干部读书班以及三次经营会议，这些都成为传播、诠释和提升中兴文化的重要场所。“中兴通讯”这四个字，如果加以拆分就是“中兴通讯，中国兴旺”。这其中蕴涵了中兴的产业理想和经营使命。这一理想在创业初期像是有效的粘合剂，中兴团结了一批志同道合的人，并抵制住了各种各样的诱惑。在长期的经营实践中，中兴又将这一理想和使命诠释为的“四项基本原则”，即“互相尊重，忠于中兴事业”、“精诚服务，凝聚顾客身上”、“拼搏创新，集成中兴名牌”、“科学管理，提高企业效益”。它们是中兴的核心价值观，其影响无处不在。尽管随着时间的流逝，新一代的年轻人在价值观和个人追求上都有了很大的变化，但是能够在中兴留下来的人，都或多或少要受到中兴价值观的影响。核心价值观的评估被作为中兴员工绩效考核的一个重要指标，具有一票否决权。另外，在对四项基本原则的不断诠释过程中，便形成了中兴文化的基本元素，如温情文化、授权文化、团队文化、学习文化。第2章 “四项基本原则”和5条“高压线”互相尊重，忠于中兴事业这项原则是指公司利益高于个人利益，绝不能损害公司利益和国家利益；同时，还注重诚信、尊重、沟通、协作和成长(包括员工成长和公司成长)。它强调的是以人为本的思想，但同时又要求个体与企业的利益保持一致。互相尊重不仅仅是员工对领导的尊重，更重要的是领导对员工的尊重；不仅仅要强调个体与群体之间的互相尊重，更要强调事业部和总部、事业部之间、部门之间的互相尊重。这种价值观在改革开放初期便被提出来，应该说具有一定的前瞻性，过去人们更多地强调无条件的“忠诚”，而太过忽略对个体的人的尊重。但只有尊重个人，才有可能最大限度地激发每个人的主观能动性。对企业来讲，要有一个共同的目标才能把企业发展上去，如果大家做事各人有各人的想法，并按照自己的想法去做，那企业就无法经营下去，“忠于中兴事业”强调形成共同的企业目标，形成合力干事业的局面。精诚服务，凝聚顾客身上这项原则包括四个基本元素，即顾客、满意(满足并努力超出顾客的期望)、质量和速度(快速响应，立即行动)。它是一种以客户为中心的文化，在这种文化中，市场的压力被传递到每一个人身上；在未来的通信业，服务将成为客户的普遍需求，以较低的成本和不低于客户期望的质量，快速响应客户，将成为通信设备行业新的游戏规则，也是对一个企业服务能力的考验。在服务上面，侯为贵往往身体力行，通过这项原则，培养中兴的服务意识和服务文化。中兴的50原则既是为实现这个目标而设立。拼搏创新，集成中兴名牌它包括拼搏(逆水行舟，不进则退)、创新、学习、名牌(创世界一流品牌)和国际化5个方面。创新是有风险的，既有成功也有失败，而通过将每一次创新凝聚到一个品牌中，则可以为这个品牌赋予新的内涵，而不论某一次创新成功与否；反过来，一个有价值的品牌又可以降低每次创新的风险，因为人们通过你的品牌来接受你，即便你失败了，人们对你的品牌也不会马上改变看法。而为了减少失败，并积累经验，就必须持续学习，中兴制定了15原则来保证学习能力的提高。另外，当服务成为电信设备采购商们的主要采购对象时，他们再也不可能像在产品采购中仅仅通过一些产品的参数就可以断定你的好坏，他们需要一个对公司的整体印象，这个印象由品牌来提供。在这项原则中，有一点很重要，就是追求创新似乎与中兴与生俱来的稳健发展观相矛盾。企业在稳健和创新之间找到平衡是一件困难的事情，惠普是在这方面做得最为优秀的公司了，是中兴学习的目标。中兴的稳健集中体现在其一直奉行的低成本尝试策略中，而创新又集中体现在差异化战略上。科学管理，提高企业效益这项原则包括效率、执行、领导(领导必须以身作则)和利润等关键词。效益是企业经营管理的目的，中兴通过经济责任制和事业部制，使效益的评估变得更加容易。同时，职能部门努力为每个部门、每个人提供一种简单的考核规则和方案。值得一提的是，中兴的这项原则中还强调建立管理信誉，比如在工资的定级和员工晋升上保持稳定，说到做到。中兴在考核时并不追求方案的完美，而是强调效益的可测量性，因此，短期导向比较明显。50%原则和15%原则 中兴的15%原则将学习上升到制度层面，它指的是每个中兴人都应该将15的工作日用在学习上。这项原则最初是针对研发人员的。1999年，公司在市场上遇到了前所未有的困难，部分原因是由于开发人员缺乏经验，从而导致设计的产品与用户需求脱节。于是，公司在做过大量的考察后，责令质量企划中心、技术中心与各事业部要紧密配合，或在公司内部选拔、或从外聘请专家给中兴的开发人员进行软件和硬件工程、产品可行性、可生产性、商品化设计要求等的系统培训和研讨，要求集中学习的时间要保证15的工作日，每周一个晚上和周六下午，长期坚持不懈。后来，这项原则逐步成为公司轰轰烈烈的学习运动的“借口”。现在，“学习”可能是中兴最流行的词汇之一，定期学习某本书并展开大讨论，几乎成为中兴人日常学习生活的一个重要组成部分。 提出“50%原则”的出发点是让“精诚服务，凝聚顾客身上”的观念深入人心，并且时时提醒每个人。具体来说，50规则指的是必须了解客户需求，无论是市场人员，还是系统设计人员，都必须将50的工作日用到深入市场第一线。在这一点上，侯为贵等人从自己开始就身体力行，他每年都要花大量的时间去拜访客户，从他们那里了解技术发展信息、竞争对手产品信息、用户需求和潜在需求等信息，这就是他为什么能够一旦认准便坚持到底的原因因为他的这些决策是以市场为依据的。他的这种作风从一定程度上也影响了其他管理层。据说职能部门请侯为贵开一次会很难，但如果是销售部门需要他出面拜访客户，即使再忙他也会抽出时间。另外，50还有一层意思，就是干部必须将很大一部分精力用在了解基层员工实际情况上。侯为贵自己常年多半时间，不是在客户那里，就是在办事处。另外，隔一段时间他还会组织一次大型的基层调研，比较著名的就有1999年和2001年的基层大调研，在这些调研中，他了解了大量的真实信息，并立刻制定出相应的对