协助处于行业塑造者地位的中国企业解决高层.ppt

协助处于行业塑造者地位的中国企业解决高层管理所关注的议题,北京某电脑生产企业 议题：战略 成效：协助首席执行官制定企业战略的议程,上海某大型家电公司 议题：组织及战略 成效：客户根据新的架构和流程进行重组,重庆某汽车零配件制造商 议题：运营及战略 成效：为成为国际级企业奠定了基础,举例,中国一航空公司 议题：运营 成效：现有的和新的收入流出现大幅增长,麦肯锡公司及大中华地区分公司简介,麦肯锡的咨询业务,解决问题方法和客户协作方式,大中华地区的咨询项目涉及领域广泛，客户包括本地和跨国企业,大中华地区分公司，1996-2001,百分比, N= 402 个项目,按行业划分,其它,医疗/制药,媒体,消费品/零售,电信,工业,高科技,按客户种类划分,本地 (包括政府机构),跨国,金融机构,本地企业正逐渐成为麦肯锡中国大陆业务的主体,100%=,17,35,29,35,41,麦肯锡在中国大陆的咨询项目（19962001）,1996,1997,1998,1999,2000,民营/国有企业/政府机构,跨国客户,61,2001,特别举措 脑力激活 移动商务 麦肯锡全球研究所,职能 战略 组织 运营 商务技术部 业务创建 企业金融与战略 营销,行业 电信 高科技 金融机构 工业 能源 消费品 医疗保健 物流（交通） 私营投资 非营利/政府部门,麦肯锡的咨询业务领域广泛而深入,行业业务,特别举措 脑力激活 移动商务 麦肯锡全球研究所,职能 战略 组织 运营 商务技术部 业务创建 企业金融与战略 营销,行业 电信 高科技 金融机构 工业 能源 消费品 医疗保健 物流（交通） 私营投资 非营利/政府部门,金融机构的咨询业务为客户提供强大的服务与支持,客户,三大全球知识中心,800位咨询员,大量的研究和出版工作,占麦肯锡公司全球咨询员总数的20% 在亚洲共有215个咨询员，包括日本、澳大利亚、大中华地区的60位，东盟国家33位，韩国32位,大量投资在调研工作上（每年投入400-500人） 千余份调研文件 50余份参考文章 10部著作，其中不少已成为畅销书,纽约、伦敦、香港 出类拔萃的金融机构咨询专家 内容全面丰富的图书馆资料和使用方便的信息数据库 专业的研究和信息专家,在全球各地区为领先的地区性和全球性金融机构服务，并成功为5大领先的金融中心提供服务 先进的金融服务理论 自1990年起共进行了4000余项与金融相关的研究项目,金融机构咨询业务举例,麦肯锡是大中华地区为金融机构提供咨询的佼佼者,百分比，100%=74个咨询项目；1995-2000,金融机构咨询项目举例,金融,组织结构,运营,增长,战略,其它,保险,证券,其它,按项目类型划分,按行业类型划分,银行,55%,45%,咨询业务领导人与公众分享自己的知识、观点和独到见解,亚洲的银行业：特权时代的结束 罗米尼克.卡瑟利和计葵生合著，1999年 本书详细分析塑造亚洲银行业未来所面临的长期性挑战、机遇以及变革，并概述改变国内及全球银行间竞争平衡的新型成功模式,台湾银行业的新世纪 麦肯锡台北分公司，1998年 本报告介绍台湾银行业所面临的关键问题，并提出改善银行业绩的三个战略选择方案，报告还提出经实践证明行之有效的成功良方，即建立世界级的市场选择、公司领导、分销、营销和销售、经营和风险管理能力,金融机构咨询业务举例,麦肯锡不断发表关于金融机构的研究成果,金融机构咨询业务举例,亚太地区,全球范围,文章、作者及出版情况 “给亚洲一些信用”，麦肯锡高层管理论丛（2001年第1期）；作者Florence Hui、Mehmet Pasa和申梅克 “在贷款到期的地方放贷” ， 麦肯锡高层管理论丛（2001年第2期）；作者Dominic Barton, Rangar Hellenius和冯大卫 “向亚洲推荐网上银行” ， 麦肯锡高层管理论丛（2001年第2期）；作者Mehmet Pasa和申梅克 “亚洲保险业内的并购问题”， 麦肯锡高层管理论丛（2001年第2期）；作者倪德文、计葵生和Raol Oberman “游资”， 麦肯锡高层管理论丛（2001年第1期）；作者Martin N. Baily、Diana Farrell和Susan Lund,主要内容 一项对亚洲金融服务消费者的调查显示，在使用个人金融服务上，很多人都是说一套做一套 改善信用风险管理的过程可能长达两年，但技能有限、信息不足的亚洲银行却可以在6个月内得到改善 有证据表明，如果一些基本安全问题特别是交货问题得到正确处理，亚洲的网上银行业务会取得成功 在发生大量投资损失之后，正在逐步放松对外资参股的控制，同时亚洲保险公司感到压力，必须学习西方同行的技能技巧 人们通常将发生在亚洲和俄罗斯的金融危机归结为对冲基金之错，但是银行才是真正的罪魁祸首,麦肯锡在为大中华地区电信企业服务方面具有独特的优势,电信咨询业务举例,在协助国际和区域领先的电信企业解决各种问题方面具有无与伦比的经验 在一些对我们客户至关重要的问题上，麦肯锡的国际和本地区的专家引领并塑造着全行业的思想成果 在大中华地区的客户中具有举足轻重的影响，并不断地对每个研究课题中所学到的知识加以整理，总结经验与教训,协助解决高层管理人员和董事会所关心的问题,成本削减 物流战略 网络运营改善 采购战略 资本投资,组织结构重组 技能建立 公司总部角色 竞争准备 变革管理,整体使命 业务单元战略 利润提高 法规监管战略 市场进入,战略,组织,运营,54%,4,8,3,8,10,其它,公共政策,客户细分 渠道战略 产品战略,市场营销,大中华地区分公司的咨询项目（1996年至2001年） 百分比，100%=39个项目,电信咨询业务举例,经济分析,13,咨询业务领导人经常受到邀请，介绍他们的知识、观点和见解,电信咨询项目举例,选例,“移动门户网站争创规模”，作者：Jacques R. Bughin, Fredrik Lind, Per Stenius和Michael J. Wilshire 麦肯锡高层管理论丛（2001年第1期） “真正的变化是什么WTO、电信和中国？”，作者：欧高敦、欧保和 中国计算机世界（2000年6月18日） “中国：移动的数据”，作者：潘望博 - 麦肯锡高层管理论丛（2000年第4期） “在骨干网之战中胜出仍是网络的核心问题”，作者：潘志力 - 中国网络通讯（2001年5月） “DSL会在其作用关键的地方获胜”，作者：Paul J. Roche - 麦肯锡高层管理论丛（2001年第1期）,公司的特别举措,特别举措 脑力激活 移动商务 麦肯锡全球研究所,职能 战略 组织 运营 商务技术部 业务创建 企业金融及战略 营销,行业 电信 高科技 金融机构 工业 能源 消费品 医疗保健 物流（交通） 私营投资 非营利/政府部门,采取“脑力激活”等特殊举措开发新能力、积累新知识,吸收麦肯锡在组织结构方面的真知灼见 教会管理层激励员工的秘诀 为变革研讨会打下基础,通过技术使企业人员焕发活力 利用IT技术理解行为动机 建立部门间新的对话机制,通过移动商务特别举措，实现知识创新,扩大与运营商合作的范围和对移动商务的探讨。 客户包括： 媒体和娱乐公司 互联网和移动门户网站 网上和网下零售商 部分创业公司 为此项举措的对外宣传沟通编写处于业界前沿的材料，为把麦肯锡建成移动商务领域专业服务公司中的领先企业作贡献 编写内部培训材料，使70%的麦肯锡董事了解消费品领域的移动商务,麦肯锡公司及大中华地区分公司简介,麦肯锡的咨询业务,解决问题方法和客户协作方式,麦肯锡的方法创造实效,1. 高层管理的视点,3. 行之有效的解决问题的方法,2. 高水平的项目小组,5. 注重实效,4. 专业化服务,从高层管理者的视角出发,应该采取哪个战略方向以便在来年提高利润？,应该采取哪些步骤才能在国际上进行竞争？,如何才能把持续变化的IT结构与业务目标结合起来？,如何才能为管理层注入活力，建立最佳组织方式？,如何提高工厂的运营，为公司树立典范？,是否应该与别的公司联盟？如果进行联盟，如何实施新的组织方式？,与客户合作，有效地解决管理者所面临的问题与挑战,项目小组,提出咨询建议和意见,建议选择方案,从总裁的视角出发考虑项目并提出建议,充分利用麦肯锡广泛而深厚的知识和经验，提出一体化的解决方案,将每一个客户组织视为整体，进行综合考虑,高水平的项目小组由客户项目成员、麦肯锡咨询员以及其他专业人员共同组成,其他支持 报告制作专员 行政支持,项目指导委员会,项目领导小组,项目小组,专业支持 研究与信息专员 沟通专员,全球顾问团 麦肯锡行业专家 麦肯锡职能专家,由客户的高级管理层组成，审核项目小组的建议，推动改革,麦肯锡董事提供总体指导，与客户高级管理人员确定具体事项，确保项目质量,麦肯锡项目经理领导开展项目的日常工作 麦肯锡咨询人员收集分析数据，开展具体的项目事项,客户,麦肯锡,担任委员会顾问,客户项目领导对项目具体事宜进行指导，并与指导委员会沟通联络,客户项目成员从有潜力的中层管理人员中选拔,客户,麦肯锡,行之有效的麦肯锡解决问题方法,第一步 陈述问题,第二步 分解问题,第三步 剔除所有的非关键问题,第四步 制定详细的工作计划和研究计划,第五步 进行关键分析,第六步 综合结果，提出论点和建议,第七步 准备强有力的沟通,?,项目的时间长度和范围取决于议题及可用的资源,项目期间，通过培训向客户传授基本技能,培训日程：解决问题，介绍成果,时间,内容,9:00 9:05,课程介绍,9:05 9:15,重温“七步成诗”解决问题法,9:15 9:30,有效的团队合作,9:30 10:15,分组案例讨论：界定问题范围,10:15 10:45,小结,10:45 11:30,分组案例讨论：议题树,11:30 1:00,午餐,1:00 2:30,分组案例讨论：数据收集、分析、汇总演示,2:30 2:45,演讲技巧,2:45 4:15,演示练习,4:15 4:30,总结,培训日程：商务沟通,时间,内容,9:00 9:15,课程介绍,9:15 10:00,访谈技巧3步法 准备访谈 实施访谈 分享成果,10:00 10:30,分享访谈经验,10:30 11:30,金字塔写作原则 以假设驱动的方法 从上至下的观点/逻辑推理 合乎逻辑的总结 不多不少，相互补充,11:30 1:00,午餐,1:00 1:15,介绍图表,1:15 2:00,数据图表 基本原则 联系,2:00 2:45,概念图表 基本原则 练习,2:45 3:00,休息,3:00 4:15,图表绘制练习 基本数据图表 数据比较图表,4:15 4:30,总结,解决问题 数据收集 访谈,商务沟通 演示技能 团队协作,技能组合,坚持职业道德规范和专业精神,保密,客户第一,密切客户合作,团队协作,专业精神,将职业规范融入日常工作中,“简而言之，麦肯锡的职业规范如下：麦肯锡的咨询人员必须把客户的利益放在公司的收入之上；对客户的一切严格保密；敢于讲真话，敢于挑战客户的观点；只开展那些我们认为有必要、同时麦肯锡也能做好的项目工作。” 潘望博 麦肯锡北京分公司总经理,为客户解决具体问题，创造实效,客户情况 客户是中国一家主要的石油天然气企业，需要获得支持（包括业务战略和变革管理），以在纽约证券交易所成功上市 客户不仅需要满足国际上市规定，而且也要提高内部业绩和流程,麦肯锡的角色 为其设计业务计划和组织结构 设计关键管理流程和业绩评估流程 帮助公司转变其管理方式，确保长期增长和成功上市,影响 公司在面向国际化标准方面发生了根本性变化 成功上市，获得了几十亿美元的市场资本 2000年利润翻一番,还协助客户解决行业技术性很强的问题,客户情况 中国最大的商业银行之一，要求麦肯锡 为其设计一个收益率报告体系，以便帮助其准确评估产品、客户和地理业务单元的收益率,麦肯锡的角色 为此银行设计了三个阶段的方案，以建立世界一流的收益率报告体系 设计实施了第一阶段基于EXCEL的收益率报告体系，并实际生成了2000年下半年报告 列出了IT方面需要进行的改变以便增加利润报告的深度和广度，并加强第二、第三阶段的利润报告的自动化水平 为公司客户和零售客户制定了总体的、有针对性的客户服务解决方案,影响 管理层第一次可以使用准确的利润报告来管理其产品和客户利润率 管理层可以根据客户细分向公司客户和零售客户提供相应的客户服务，由此显著提高利润率。,麦肯锡与客户在不同领域就企业面临的不同议题展开长期合作，收效显著,1997,1998,1999,2000,2001,重新设计投资管理,制订5-10年发展目标和阶段图，提出战略建议方案,完成人力资源改革方案的蓝图和试点,10年的传统财产险业务的扭亏为盈,在多个业务领域实施新的后台流程,在中国首次推出基金连锁产品,重新定义IT组织结构和系统,设计寿险产品组合,评估寿险及个人金融服务的机遇,长期效益1997-2000 保险费收入已实现每年23%的增长 该公司由亚洲排名前20位（不包括日本）上升到排名前10位的保险公司 该公司明确表示有跻身财富500强的远大抱负,麦肯锡协助完善各级组织和各个职能部门：投资管理职能,客户参与的程度 保险业务 信托业务 证券业务,麦肯锡的业务咨询 公司财务业务,客户情况 中国最大的保险公司之一，收入高达20亿美元，增长率为70%100%，希望采用投资管理的最佳做法,麦肯锡的角色 重新设计投资政策、资产分配战略/战术、证券选择、风险控制和涉及到各级资产相关的组织结构/流程（如：债券、股票、房地产、直接投资及贷款）,影响 使投资组合合理化，制止了高风险投资所带来的损失，建立明确的岗位责任制和投资业绩衡量系统,设定10年增长目标,客户参与的程度 母公司,麦肯锡的业务咨询 战略 组织,影响 为今后5-10年设定明确的远大目标和建立计划方案，并向董事会、股东、员工和潜在投资者沟通,客户情况 希望成为为客户群提供一体化服务的个人金融服务公司，并制定相应的战略,麦肯锡的角色 筛选中国金融服务市场的潜在机会，设定公司的长期目标、使命及增长目标 制定在具体产品、市场特定地区个人及集体寿险业务领域竞争的战略 设计集团公司新的、建立在市场细分基础上的组织结构 制定实施计划方案，帮助客户建立实现远大目标的相关技能和流程,重新设计公司的人力资源系统,客户参与的程度 母公司,麦肯锡的业务咨询 组织,客户情况 公司面临快速增长的压力 希望建立世界一流的人力资源职能部门来培养并保留最佳人才,麦肯锡的角色 制定并实施新的人力资源战略及流程，其中包括招聘、派任、培训评估及薪酬 设计人力资源职能部门的组织结构,影响 完成下一年的人力资源变革计划范围，并进行试点,实施组织变革计划,客户参与的程度 母公司 三个分公司 全国推广,麦肯锡的业务咨询 组织,客户情况 在寿险分公司推出广泛的组织/流程改革 希望建立企业技能，以适应不断变革的需要,麦肯锡的角色 领导四个客户项目小组在总部及三个省级分公司推广变革计划,影响 完成公司总部的设计、并设计三个分公司的变革方案，完善全国各分公司的变革计划,制定并实现支持运作业务的远大目标,麦肯锡的业务咨询 BTO 战略 组织,客户参与的程度 寿险,麦肯锡的角色 研究寿险业务的IT系统，寻找差距，设立3-5年的IT系统目标 设计业务单元的IT组织结构、管理信息系统、数据库、客户关系管理的关键举措，并确定这些措施给整个公司带来的影响 制定成功变革的行动计划方案,客户情况 在采用了世界先进水平的流程后，需要升级IT管理系统 开发IT系统，迎接由于产品组合、市场竞争、新渠道发展变化所带来的挑战,影响 新的IT系统为公司设定正确的方向，并根据产品组合、市场竞争、新渠道开发的变化加以不断的调整,重新设计内控系统,客户参与的程度 寿险,麦肯锡的业务咨询 运营,客户情况 内控系统薄弱，各业务单元及分公司内部违规现象严重,麦肯锡的角色 重新设计所有业务单元的内控系统，以便更好地应对经营复杂性，保证在可接受的风险程度内实现财务目标,影响 在证券业务方面采用新的后台流程，完成下一年度寿险和财险计划的制定和试点测试,下一步工作安排,听取您的意见和想法，以更好地理解您的组织的需求和关心的问题 一起确定可以合作解决的管理议题 思考开展合作的方式,职能中心,特别举措 脑力激活 移动商务 麦肯锡全球研究所,职能 战略 组织 运营 商务技术部 业务创建 企业金融与战略 营销,行业 电信 高科技 金融机构 工业 能源 消费品 医疗保健 物流（交通） 私营投资 非营利/政府部门,战略咨询业务协助客户解决核心业务问题,业务使命,项目涉及的典型议题,产品/市场选择 战