挖掘员工潜能

挖掘员工潜能挖掘员工潜能 即使正强化和负强化收效完全一样，还是应该采用正强化，它创造 的是一种不那么紧张的工作环境。还有一个更重要的因素：正强化能 让人发挥最佳表现，而负强化所能得到的只是刚好过关、避免令人不 快局面的表现。比如一个工作小组，他们会恰好按期完成难度很大的 项目，但却不会有人主动要求接新任务。 何种强化？ 由于两种强化都能提高工作表现，管理人员就要搞清楚究竟是哪 一种在起作用，这一点至关重要。如果通过负强化取得了成效，那么 你实际上已经错过了正强化本可以带来的大得多的成效。 假设派给你了一个表现很差的员工，他在公司已经干了很长时间， 所以前任上司容忍了他的表现。但随着竞争加剧，压力越来越大，每 个人都必须提高产出。 于是你对他说：“一小时干 70 件不行。从今天算起三十天内，要 是不能增加到一小时干 100 件，我就得请你走人。“他相信你说得出办 得到，因为已有先例了。换言之，这个人是为避免被解雇的结局而被 动地改变自己。什么时候他才会达到这个目标？从第一天起就会这么 干吗？只要了解负强化是怎么起作用，就知道根本不会。 规定截止日期就等于允许等待 以 30 天为限，就是告诉他到第二 十九天再达到要求也为时不晚。也许你并不希望如此，但如果他一直 等到最后一刻才达到要求，还是可以避免被解雇的后果。 在这种情况下，只可能在限期的最后几天工作表现才会达到要求。 从员的角度来看，一开始就达到要求和拖到最后再这么做没什么两样： 都是保住饭碗而已。他们可能还担心，如果太快达到要求，就会有把 要求提得更高。所以，大部分宁肯坐等最后一刻。 达到目标后裹足观望 假如这个“问题员工“最后做到了每小时 100 件，他会怎么办？他很可能维持在 100 件上下。他知道就算不能干得 更好，维持现状才是上策。因为要求早晚还会提高，所以现在就打住 的话，下一个目标就不至于太高不可攀。 质量管理权威 W. EDWARDS DEMING 曾对这种“目标-表现“现象进行 过研究，他力劝管理者放弃目标、划标准的做法，因为这些做法限制 员工的表现。定目标真有限制作用吗？既有又没有。这取决于目标本 身，看它是正强化因素，还是负强化因素。 如果只是在最后几分钟才见效，而且还是刚刚达到过关的水平， 那就一定是负强化在起作用。 负强化迹象 当你自以为是在正面强化时，通过哪些迹象可以看出实际上你用 的是负强化呢？究竟哪种强化因素在起作用？可以根据以下几条线索 进行判断： 如果在规定期限的最后几天绩效大幅度提高，很可能是负强化在 起作用。要是员工总在最后一刻拼命干，甚至加班加点赶工期，就要 小心很可能是负强化的功劳 如果听到员工说“我真讨厌这一地方“一类话，毫无疑问这是负强化的 结果。 达到要求后绩效不再提高。如果这是可能达到的最高水平，那么 有可能正强化在起作用。实际上，如果通过大幅度提高达到了要求， 而后却不再提高，可以相当有把握说这是负强化。 没有正强化计划。如果没有庆祝实现某一目标或成功完成某项任务的 计划，那么完成一项任务就只不过是另一项任务的开始。相反，如果 把完成一项重要任务作为得到正强化结果的前提，员工就会乐意接受 下一项任务。 一旦取消绩效要求，工作水平明显下降。比如，如果告诉员工， 他们可以自行决定是否继续留在改进质量小组，结果没人肯留下，那 么可以肯定原先他们参加这个小组无非是迫不得已。 用好负强化 每天，每个人都会一次次受到负强化的作用，比如，总是拖到万 不得已才去看牙医或交税款，为了不撞到前面的车才踩刹车。对这种 不得不做，或做得越少越好的事情，负强化很有效。 所有人对最佳工作表现都感兴趣。然而这个目标与那些干得越少 越好的工作相比，要求高得多。负强化只会使工作成绩渐渐提高，不 可能带来突破性进展。不过负强化还是有一些用处的。 如果某个人的工作找不出可以正强化的地方，那么负强化或许就 是适当的措施。如果某人有能力却显然没有尽力，就应该告诉他：“要 是下周这个时候你还达不到工作要求，就不用来上班了。“或者其它能 起作用而合理的威胁。 多数经理在下决心对表现恶劣的员工采取措施之前犹豫太久，总 是下不了狠心：“要么干好，要么就。“不过，一旦用了负强化， 也必须准备用正强化鼓励员工的每一个进步。 然而，肯定以前表现差劲的员工的进步，对大部分经理来说都是 件难事。要是员工取得了进步，你却没法给他任何形式的正强化，那 么最好还是马上解雇他。因为通过负强化提高的成绩若没有正强化巩 固，取得的进步不但会很快消失，老问题还会再现，甚至愈演愈烈。 负强化能够提高员工绩效，这既是好事又是坏事。负强化常常有 助于完成周生产量或月销售额。由于多数经营短期化的倾向较强，迅 速见效的管理手段当然很有吸引力。 但负强化不可能保持较高工作水平。从长远来看，持续推行负强 化，对员工和管理者都有害无益。 离开了正强化，保证期限、完成定额、满足需要的压