员工满意度调查的方法与理论分析

谈员工满意度调查的方法与步骤开场白：工作满意度的正式研究始自Hoppock著名的工作满意度（Job Satisfaction）一书，首度提出了工作满意度的概念，他认为工作满意度是工作者心理与生理两方面对环境因素的满足感受，亦即工作者对工作情境的主观反应，此后便成为诸家学者竞相探讨的课题。 本次研讨会主要探讨共分为八个部分，首先探讨研究工作满意度的重要性，了解运用在管理上的意义。其次为工作满意度定义，以及将工作满意度的理论基础，分为内容理论与程序理论两大类。第四部份是说明六种工作满意度的测量工具，并建议工作说明量表较适合本土采用。第五部份是与工作满意度有关的前因变项与后果变项，了解工作满意度在个人与组织间，以及外部环境之间的相互关系。第六部份是讨论企业如何以六大步骤与四个检测点，进行工作满意度的调查，并应用在人力资源管理上。第七部份则提供实施工作满意度调查的参考做法。最后则以企业委外办理工作满意度的调查，在实务上应注意的事项，作为本次研讨会的结语。一、工作满意度的重要性 Seashore & Taber认为探讨工作满意度之重要性如下： 1.工作满意度本身就代表社会中一种有价值的产物。 2.工作满意度可作为一组织内一种早期警戒的指针。 3.提供组织及管理理论一项重要的参考变项。 中消研公司高蓉光在欧美日公司主管之领导型态、组织气候与工作满足感之差异研究的论文中指出，探讨工作满意度有五个目的： 1.帮助管理人员了解员工的工作满足程度，以及最满足和最不满足的构面。 2.帮助管理人员了解员工在哪一个项目上最需要改进。 3.帮助管理人员了解哪些员工特别需要辅导与关怀。 4.帮助员工了解自己和同事的工作满足态度。 5.帮助员工验证自己对同仁的了解程度。 因此就企业的管理层面观之，工作满意度的结果，不但反应出某一时段的组织面貌，更藉此收集宝贵信息，供内部鉴往知来之用；而资料搜集之成果端赖主管与部属如何解读其涵义，如何撷取适合的部分，运用在工作生涯之中。因此，研究工作满意度的意义，主要是应用结果至组织内，帮助主管与部属彼此有更深入的了解与省思：有哪些构面是有待满足或已满足？何种因素才能有效激励？团队运作与决策制定的时机是否已顾及工作满意度等等的情况，这些信息更是人力资源部门制定人力资源政策的重要参考。二、工作满意度的定义 研究工作满意度时，因研究对象的不同，而采取不同的理论架构，因此对于工作满足的定义也就不尽相同，一般可约略归纳成下列三种定义： （一）综合性的定义 此定义是将工作满意度的概念做一般性的解释，重点在于工作者对其工作及有关环境所抱持的一种一般态度。它的特征在于将工作满意度只是个单一概念（an unitary concept），并不涉及工作满意的面向、形成的原因与过程。Vroom认为工作满意度是泛称工作本身在组织中所扮演角色之感受或情感反应。 （二）期望差距的定义 此定义是将满足的程度视为一个人自特定的工作环境中，所实际获得之价值与其预期应获得价值差距而定，亦为许彩娥所称之需求缺陷性定义。例如：Porter & Lawlar认为个人工作满足的程度系是个人自特定工作所实得之报酬与其预期应获得报酬之差距而定，差距小，满意程度大；反之，差距大则满意程度小。 蔡林亮认为期望差距定义与公平理论的差异，在于公平理论认为一个人的满意是取决于他在工作上的投入与报酬间的比例，所谓的公平与不公平是个人与他人的投入与报酬比较而决定的；期望差距则从个人的期望来看，是个人主观决定而不在于与他人的比较。 （三）参考架构的定义 此定义是个人根据参考架构对于工作的特性加以解释后所得到的结果，亦为许彩娥所称构面性的定义或特殊构面满意度重点在于工作者对其工作参考构面之情感反应。蔡林亮更指出此类定义的学者认为：组织或工作情况中的客观特征，并不是影响人们态度及行为的最重要因素，反而是人们对这些客观特征的主观知觉与解释才是最重要的因素，而且这种知觉与解释则是受到个人自我参考架构的影响。 例如：Smith，Kendall & Hulin认为工作满意度是一个人根据其参考架构对于工作特征加以解释后所得到的结果，某一种工作情境是否影响工作满意度涉及许多其它因素，如工作好坏的比较、与其它人的比较、个人的能力以及过去的经验等等。 目前国内有关工作满意度的研究，大多采取参考架构的定义，因此衡量工作满意度，系使用多构面的衡量。但是工作满足的最佳构面，至今仍未有具体的圆满答案。Smith提出工作本身、升迁、薪水、上司及工作伙伴等五个构面。Vroom则认为有七个构面，包括：组织本身、升迁、工作内容、直接主管、待遇、工作环境与工作伙伴。现今研究工作中，一般确定五到八个构面，其中最共同的构面，Arnold & Feldman认为有：工作本身、上司、金钱上的报酬、升迁、工作环境与工作团体。 综合上述对工作满意度定义的研究，笔者认为工作满意度的较恰当定义如下：工作满意度是一个人根据其参考架构对于工作特征加以解释后所得到的结果，某一种工作情境是否影响工作满意度涉及许多其它因素，如工作好坏的比较、与其它人的比较、个人的能力以及过去的经验等等。三、工作满意度的理论 工作满意度的理论基础很多，因为各研究对工作满意度定义与对象之不同，所构建的理论也有所差异，故Cambell将工作满意度理论分为两大类： 1.内容理论：较关心特定激励人们的内容，主要是在辨认及界定存在于重要变项中的特定实物，如：升迁、薪资、工作安全性、认同、友善的同伴等称为奖赏的东西。代表本类理论有：Maslow的需求层次理论、二因子理论与三需求理论。 2.程序理论：叙述如何激励、指挥、维持及停止行为的过程，主要是在明确叙述变项交互作用及影响他人产生某种行为的方法。代表本类理论的有与公平理论、期望理论与差距理论。四、工作满意度的测量工具 工作满意度是人们对工作环境的主观反应，故也是一种态度衡量的方法，测量的方法有印象方法、非指导式的面谈、结构式问卷法、非结构式问卷法。从事实际的调查研究时，由于问卷法是最易于施测与衡量的量化工具，所以衡量工作满意度的大多数采用问卷方式进行，其中有部分问卷国内曾加以翻译或修订，并且日渐加以引用，兹举数例介绍一般常用的量表： （一）“工作描述指数法”（Index of Job Satisfaction） 这是最有名的员工满意度调查，它对薪酬、晋升、管理、工作本身和公司群体都有各自的满意等级，可用在各种形式的组织中。（二）“工作满意度指数量表”（Overall Job Satisfaction） 本量表是由Brayfield & Rothe（1951）编制而成。主要衡量工作者一般的工作满足，亦即综合满意度。 （三）“明尼苏达满意度调查量表”（Minnesota Satisfaction Questionnaire，简称MSQ） 本量表是由Weiss、Dawis、EnglandLofquist（1967）编制而成。量表分为短式（Short-form）及长式（Long-form）二种。短式包括20个题目，可测量工作者的内在满意度、外在满意度及一般满意度；长式问卷则有120个题目，可测量工作者对20个工作构面的满意度及一般满意度。20个大项中每个项下有5个小项。这20个大项是：个人能力的发挥；成就感；能动性；公司培训和自我发展；权力；公司政策及实施；报酬；部门和同事的团队精神；创造力；独立性；道德标准；公司对员工的奖惩；本人责任；员工工作安全；员工所享受的社会服务；员工社会地位；员工关系管理和沟通交流；公司技术发展；公司的多样化发展；公司工作条件和环境。“明尼苏达工作满意度调查量表”也有简单形式，即以上20个大项可以直接填写每项的满意等级，总的满意度可以通过加权20项全部得分而获得。MSQ的特点在于工作满意度的整体性与构面皆予以完整的衡量，但是缺点在于120道题目，受测者是否有耐心和够细心，在误差方面值得商榷。因此中消研公司采取此套衡量工具，多半采用短式问卷。 （四）“彼得需求满意调查表”：适用于管理层人员。其提问集中在管理工作的具体问题，每个问题都有两句，如“你在当前的管理位置上个人成长和发展的机会如何？理想的状况应如何？而现在的实际状况又如何？ （五）“工作说明量表”（Job Descriptive Index，简称JDI） 本量表由Smith，Kendall & Hullin（1969）编制而成。可衡量工作者对工作本身、薪资、升迁、上司和同事等五个构面的满意度，而这五个构面满足分数的总和，即代表整体工作满意度的分数。JDI的特点是不需要受测者说出内心感受，只就不同构面（题数不一定相同）找出不同的描述词，由其选择即可，因此，对于教育程度较低的受测者也可以容易的回答。 由于本量表在美国做过反复的研究，发现施测效果良好，受到许多学者的一致的推崇。国内学者采用JDI量表者甚多，根据中消研公司的统计，约有80以上的研究者均采用此量表作为工作满意度的衡量工具，所获得的效果亦受到非常满意的佳评。在国内此量表已由中消研公司译成中文并加以修订. （六）“SRA员工调查表”（SRA Employee Inventory），又称SRA态度量表（SRA Attitude Survey），本量表是由芝加哥科学研究会Chicago：Science Research Association（1973）编制而成。包括44个题目，可测量工作者对十四个工作构面的满意度。 （七）“工作诊断调查表”（Job Diagnostic Survey，简称JDS） 本量表是由Hackman & Oldham（1975）编制而成，可测量工作者一般满意度、内在工作动机和特殊满意度（包括工作安全感、待遇、社会关系、督导及成长等构面）；此外，并可同时测量工作者的特性及个人成长需求强度。 （八）“工作满足量表”（Job Satisfaction Inventory） 本量表是由Hackman & Lawler编制而成，可测量受测者对自尊自重、成长与发展、受重视程度、主管态度、独立思考与行动、工作保障、工作待遇、工作贡献、制订工作目标与方式、友谊关系、升迁机会、顾客态度及工作权力等十三项衡量满意度的因素。 综合上述探讨，国内企业若须了解公司内部的工作满意度建议采用工作说明量表（JDI）进行施测。因为受测者只要自不同构面找出不同的描述词，较能反应真实的工作满意度状况，而且无关受测者的教育程度，受到其它因素干扰的程度可以降低。JDI不仅国内八成的研究者相继采用，国内外学者对此量表的施测效果也有高度的评价，而修订中文版的出现，更便利本土化的研究，故建议采取JDI为测量工作满意度的工具。五、工作满意度及其有关的因素 在探讨工作满意度有关的因素中，大多数是从影响工作满意度前因及后果变项这两方面来研究。Seashore and Taber曾经把工作满足相关的主要变项，整理出一个概念性架构图。 工作满意度之前因与后果变项（略）六、企业如何应用工作满意度在人力资源管理许多公司人力资源管理部从来没有做过类似工作满意度的调查，原因不外乎是高层主管不支持、人力不足没空做、听同业说浪费金钱而无效果等。究其原因是不了解如何实施工作满意度的调查。因此，在这里提出企业调查工作满意度的六大步骤与四个检测点。 1.配合公司经营的方向 企业的经营理念与企业愿景，是每个同仁一致追求的目标，为了达成这个使命，必会制定年度营运的目标，以及随之展开的方针，进行所谓目标管理（Management by Objective，简称MBO）的计画。决策者常常是根据过去的经验或资料，去预测未来的成长，关于现在组织内部员工感受到的情况，却少有主管能够有具体的掌握。因此工作满意度调查的起点，目的应是辅助公司策略规划或策略执行，针对今年营运目标的重点，选择某些工作构面，调查员工的支撑程度，让上级了解公司内部人力资源品质现况，成为制定或弹性调整决策的参考依据。 2.结合人力资源策略规划目的 配合公司经营的方向，结合人力资源策略规划的目的，也是在工作满意度调查需要考量的。人力资源部门在大部分的公司内虽属支持性角色，仍然也需承接公司的策略，着手公司的人力资源规划；因此更应该化被动为主动，达成以供给与需求为主轴的动态均衡规划。对于公司的供给面，固然要顾虑到资方的考量：薪资政策、人员工作盘点、人事制度等，然而针对员工的需求面，也要发掘劳方不同的需求差异：如生涯进路、福利与保健、离职意愿等，尤其不同工作性质的部门，供需之间可能有更显着的差异。人力资源部门面临组织生命周期的消长，也需拟定影响重大的人力资源策略，如薪资结构的调整、内部讲师制度导入、自助式福利方案选择、退休优惠方案，或教育训练体系的建构等重大人力资源议题。从事人力资源工作者，除取得高阶主管的强力支持，若工作满意度的调查能事先结合人力资源策略规划，放出风向球以观察员工反应，并进一步掌握公司关键人物或意见领袖的信息，收集到越多解决方案，人力资源策略的运作就会越顺利。 3.决定调查的构面与相关变项 人力资源部门配合公司经营的方向与结合人力资源策略规划的目的，可以从Seashore and Taber的工作满意度前因与后果的架构，选取目前最需要了解的因素，如环境变项的组织气候、主管领导型态，个人属性的员工价值观、教育程度等影响工作满意度的因素，进行量测和交叉分析，呈报数据化的工作满意度信息。此时需要理清的是当初调查目的，符合目前公司的需求，提出几个可行方案，建议最具成本与效益的调查方式。 4.慎选调查的时机 工作满意度的调查最常遇到的是同仁以工作太忙的缘故，不愿意填写问卷配合，因应之道在于是否选对了时机。以下是几个建议的时机： (1)策略规划、目标管理的开会前夕。 (2)年度绩效评估的前夕。 (3)组织面临扩张或缩编的调整。 (4)处理完一批大订单之后的生产淡季。 (5)公司欲建立企业识别体系（CIS）或明确的公司文化时。 (6)总经理于公开场合支持人力资源部门的问卷调查之后。 5.数据的分析与解释 数字本身是不会说话的，收集的工作满意度资料，通常透过计算机统计工具的辅助，如SAS、SPSS、Minitab等应用软件。根据工作满意度调查的目的，设定变量之间的关系，经编写合适的程序后，就可以快速获得有用的统计资料，如叙述性的统计资料，与推论性的统计资料。这些资料再经人力资源部门分析，以图、表和数字解释，就能获得有用的工作满意度信息。 6.信息回馈与循环再利用 工作满意度的信息除了回馈决策的参考，另外保留至来年也可做年度差异分析的再利用，了解各个构面的变迁情形；此时也可看出每年策略制定，对公司内部的评估有无落差，因此可以考虑成为控管的工具之一；另外如价值观的调查，也可以尝试建立公司常模，比较面试人员价值观的侧面图（side view），是否合适本公司的价值观，作为招募遴选员工的测量工具。 建议人力资源主管从事工作满意度调查时，心目中最好有四个检核点： A.先彻底认识（工作满意度的内容？） B.再次确认目的（公司的目的在哪里？） C.继之落实规划（执行的重点为何？） D.运用调查成果（提供决策的参考！） 公司应用工作满意度在人力资源的管理，应该充分了解当初目的为何，才能落实研究成果。七、实施工作满意度调查的参考做法 如果公司的经营层主管已经讨论出公司的经营理念与企业愿景，并决定以此带领公司的企业文化，那么公司的经营方向很清楚，就是根据中期与年度的经营计划执行。 人力资源部门在人力资源策略规划上，重点除了维持组织成长必需的人力外，也应该去了解直接员工与间接员工的工作状况，是否足堪完成目标计画，选择以工作满意度的调查，获取第一手的情报。调查时机可选择在生产淡季进行，新的年度刚开始不久，同仁较不忙碌，人资部按部门经分层随机抽样后，统一委请部门主管发放与催收问卷，在主管的积极协助下，回收率可望提高。 好的规划即是成功了一半，由于事先欲了解的信息，已经分门别类建立了分析的假设，接下来利用SAS(或者SPSS)计算统计结果，直接就可得到研究主题的数据化资料，赋予解释与建议后，即产出最后有用的信息。 这些工作满意度的信息，目的是上呈人力资源的主管，建议作出正确的策略规划，日后再度调查工作满意度时，更可以回馈到每个实施步骤，提供修正的参考。八、委托外部机构办理时应注意的事项 如果人力资源部门人员尚无能力从事工作满意度的调查，可以考虑引进企管顾问公司或委托专家学者进行。但是委外办理常见的缺憾，在于：不了解公司文化包袱、员工期待变革形成心理落差、结论报告陈义过高，以及建议方案难以落实执行等等。 为了避免委外承办的缺失，人力资源部门事先除了对工作满意度内涵应有完整的认知，并且提供承办单位足够的公司信息外，更应该积极协调承办单位，将调查技术在实施过程中陆续移转，以便日后自行根据公司需求，办理工作满意度的调查。 研究工作满意度的确可以帮助我们明白公司的竞争优势如何？哪里是公司欠缺应该要补救改善的？哪些企业功能的员工生涯需要再协商辅导的？公司根据工作满意度调查成果所制定的政策，各阶层员工不但会发现符合本身需要，而且也具体可行，所以更乐意配合公司的经营理念，歇力实践彼此共同的远景。 员工满意度调研的理论和方法是管理，就是学问；是学问，就要研究；是研究，就要有学者做学问的精神。前 言他山之石，可以攻玉。我们觉得通过深入研究我国企业管理的得失，并从中取得丰富而放之四海的理论根据，用这个取之不尽的宝库作为我们的核心技术，用以对抗洋咨询和同行们的竞争，应该是我们今后努力的方向。通过粗浅地解剖华为这个“麻雀”，我们可以看到我国某些企业管理所达到的高度，也可以看到现在的咨询业对企业的咨询和指导存在的不足，以及今后我们努力的方向。长期以来我们深入地研究了华为这样在企业管理上做出优异成绩的企业，这个优异在于他们并没有墨守成规地单纯按西方的那一套去办企业。当然他们也曾花巨资请世界知名的咨询公司为他们做了管理设计，可是他们却又把计划经济时期的一些作法引进企业，如民主生活会之类。效果是惊人的我们觉得问题不在于他们有多少成绩。关键是他们这种勇于引进、勇于试验的胆略和作风。华为在管理上可谓是东西方结合、古为今用、洋为中用的典范，在管理的关键问题上，华为坚持用适合自己企业的所有经验，凡是能用的就用，大胆实验，大胆探索，没有什么顾忌和禁区。这是一个值得我们认真学习的世界级企业的雄心和胆略。现在，我们对于华为之类企业的研究还尚属肤浅，希望从现在起就要从战略角度上加以重视，要在这个方面下大功夫。不仅要长期研究华为这样的企业，还要对我们所咨询过的企业和将要咨询的企业，用这个观点和角度，加以细致的分析，优点和缺点都要分析透。再加以总结和提升，作为我们的知识库中的宝贵资料。再制定相应的咨询业发展规划，列出几个急待解决，我们又比较有把握的问题，选择相关企业进行实际演练和实践，总结出一套经验和办法，再以点带面进行推广，在推广的同时，认真总结经验的教训，逐步加以提高，逐步进入良性循环的轨道，使之系列化、理论化、系统化。变成我们所独有的克敌制胜的法宝。一员工满意度调查的社会和历史背景简而言之，当今的社会已经发展成为一个后工业化社会，这个社会的特点就是以农耕为主的大宗族、大家族、大家庭式社会组织结构，逐渐演变成以各种企业团体为主要社会结构的形式，在这个社会里，家族、家庭的作用被逐渐淡化，以企业为中心的工作、学习、生活逐渐占据了人们的主要社会活动，企业在人们心目中的地位被大大增强，这个社会里绝大部分的人，以职业为生，与企业为伍，成为地地道道的职业人士。在这个社会里，随着社会服务保险体系、企业管理体制的完善和健全，社会和企业对员工的工作生活乃至学习都有了全面或较全面的顾及和关怀，即便是社会化的劳动就业保险体系，也离不开企业的密切配合；再说企业已成为社会的主要经济来源纳税的主体。因此，不管你是纯职业人士还是投资者或老板，没有家庭可以生活，离开企业却很难生存；从严格的意义上来说，这个社会上的每一个人都是某个企业的员工。因此，企业已经成为每个社会成员荣辱与共、赖以生存和发展的基础社会组织。企业重要性的日益提升和增强，企业实际意义上的主人员工对企业的满意度也就成为衡量这个经济社会的组成人员的经济需求、物质生活、心理素质和精神状态的一项极其重要的指标。按西方的说法，员工是企业的内部客户，我国的研究者认为，员工满意度就是企业的民心和军心。我国自古便有“得道多助失道寡助”，“得民心者得天下，失民心者失天下”的说法。对于某个企业可以将其称之为员工满意度，对社会而言，就成了整个社会的民心、民意的归属、向背了。员工满意度在各类企业甚至在整个社会所占的重要地位，由此可见一斑。二什么是员工满意度 当今日益激烈的市场竞争，说到底就是人才竞争，谁拥有和企业同心同德、荣辱与共的高素质人才；谁能把这些人才带领成一支优秀的特别能战斗的队伍，谁就能在竞争中取胜。怎么才能留住人、用好人、带好人、管好人呢？首要任务就是如何随时了解和掌握这支队伍的军心士气的状况。如果把你比做这条船上的船长，那么，充分了解航道上的航情水情，就是你在出航前或航行中的最重要任务，这个情况就是员工们的基本思想状态，也就是员工对企业的满意程度。企业员工来自五湖四海，生活阅历、学识技能、性别年龄千差万别；心理状态更是错综复杂变化无常。在这种情况下，你如何把握员工们的心理状态、思想活动？怎样让他们和你在各方面保持高度一致，为企业这只大船正常平稳地航行提供有效地保证。就是你作为企业掌舵人的最重要任务。当年，创贞观之治大唐盛世的李世民说过：“以铜为鉴，可以正衣冠；以人为鉴，可以知得失；以史为鉴，可以知兴替”，著名成语“以史为鉴”就是这么来的。他从隋朝灭亡的教训中明白了“水能载舟也能覆舟”，“得民心者得天下”这个道理。在古代，较为开明的统治者就明白他们和民众的关系就是水和船的关系,而现代,企业中员工的满意度就是企业管理得失好坏的一面镜子，从中可以看出企业和员工是否一条心，一股劲，是否能在各方面保持一致；按西方哲学“认识论”的观点，“外因”只起辅助作用，“内因”才是在事物的性质转化中起主导作用的因素。员工满意度就是企业管理上的重要因素，只有内部安定团结、局势稳定，对外才能一顺百顺，一通百通。作为企业决策的执行者，要随时对自身作深刻地反省、自律、内省和内视，通过长期细致深入的调查辨析，才能纠正谬误和缺陷，求得管理上的正确认识。通过正反两个方面的经验和教训，许多的企业都认识到了满意度调查的重要性，希望通过满意度调查来获得更多的经营管理和人力资源的决策信息。 通过一年一度的满意度调查，经理们可以直接真实地获知员工的满意度状况，可以找出自己需要改进的地方，有针对性地制定改进措施，对自己的管理方式、方法和手段加以改进，使员工的满意度得到有效地提升,使企业各部门更加具有团队作风，从而增强了企业的凝聚力和战斗力，。這就是东方文化中的顺其自然，无为而治。做什么事都要因地制宜、因人制宜。三员工满意度调研的意义 中国在战国时期有一个医生，他叫扁鹊，是一个非常著名的医生，有一天魏文王问他，说你们家有三个兄弟，医术都很高明，为什么只有你最知名？扁鹊说，其实我们学医的都知道，我大哥是最厉害的。但是为什么他没名呢，是因为人在刚刚发病的时候，他就看出来了，给病人几副药或者说调适一下饮食，病就好了。所以没人知道他，其实他的医术是最厉害的。 而我二哥只是在当地有名，为什么呢？他的病人一旦得病，只要出了症状，我二哥给他开一副药就好了；而我呢，是病人快要病入膏肓，快不行了的时候，我下一两副药他就能好转，立刻就看到效果了，所以很知名。其实，病症在严重的时候，比轻微时期的观察和诊断要容易得多。大哥的本领在于早期的观察和诊断，防患于未然，医术虽然不出名，可是病人却受益匪浅。有病早治，病人身体受损少，花费少，重病和病危的风险也自然少得多；二哥在刚发病时医治，效果也比较好，同样是风险和损失都小；等到了病重病危时再诊断治疗，虽然也能治好，却使病人处于命悬一线，千钧一发的极端危险之际，尽管医者的名气极大，对于患者岂不是要承担极大的风险？到底那个最符合患者的最大利益，不是一目了然了吗？我们的员工满意度调研，就相当于大哥二哥的治疗方法，具有“见微知著”“未雨绸缪”的功效。可以随时把握企业的脉搏和健康状况，只用少量的药剂或调养措施就可以对身体进行必要的调养，既强身健体、不伤筋动骨，又不损企业的元气；还可以对企业进行分阶段深层次的调整和治理，使企业逐步走上稳步发展良性循环的道路。极大的提高企业抵御风险和恶性竞争的意识和能力。四沟通是达到员工满意的捷径企业内部的沟通是一个极其复杂的问题，各部门左右、上下之间纵横交错的关系，不说别的，光说打开员工心里的锁就是一篇相当大的文章。企业里男的女的，老的少的，职务高低，见识多寡、阅历深浅，脾气好坏，心胸宽窄等等都是沟通时的障碍，再加上名誉地位、切身利益之间有形无形的矛盾纵横交错在员工之间，部门之间，上上下下方方面面盘根错节。这种关系还随着企业的发展进行着未可预知的变化，影响着员工干部们的心态心理。要研究这种变化下的心态，需要具备随机应变的能力和敏锐的观察力，还有协调各种关系能力。对沟通者的要求是比较高的。打破企业部门、员工之间壁垒的关键是什么？是部门和各员工之间顺畅的沟通。我们的感受是，大部分人具有沟通的意愿，但是缺乏沟通的技巧和愿望。其实就算是最基层的员工对整个组织的氛围怎样、人际关系的状况、有些什么问题都看得相当清楚。但如果不打开心里的锁，就会造成部门隔阂，影响组织效率。另外，沟通也不能不讲原则，不能不分好坏一概大包大揽，弄不好成了滥好人了。是非公私分明，君子之所为也。礼貌有加不卑不亢，有理有节进退得当；既使自己进退有据，又给别人留有充分余地，才是沟通的妥善之举。五中高管理层是沟通的关键管理者尤其是中高层管理者的职责之一就是沟通，而且是最大的职责之一。所谓“上情下达，下情上达，四面八方贯通”。一般来说，凡是再三训导督促而达不到要求者只好调整调离。对员工干部中沟通不力者也是警示和惩戒。可是中高层也不是这么好换的。一个二个好办，多了怎么办？再换上来还不好用怎么办？再换。那么容易？企业部门连带着业务外协一大堆事务，牵一发而动全身，他不愿沟通，可是工作还离不开，有时还真让你投鼠忌器下不去手。 管理是对人群的管理，面对各色人等复杂多变的人际关系，认真沟通都不一定能达到要求，如稍加马虎不是失真就是失误，可能要耽搁大事了。即便制度流程运转良好，沟通成了润滑剂，要知道，各种机械对润滑剂的要求是相当严的，质量稍出问题，是要烧轴抱瓦、引擎报废出大事的！何况人际沟通。我们认为对于人的管理，沟通在任何时候都是第一位的，在沟通者里要有一两个挑拨搬弄是非的人，不但上上下下沟通不成，还得出大乱子的。常言道：带东西带少了，带话带多了还稍带着会变味。我们的结论是，企业内部沟通极其复杂，是怎么形容都不过分的问题，而且，对这种关系的要求是永无止境的。必须象对待有生命的肌体那样去养护维持，才能保持其健康成长。 （一）老板是关键首先对这个老板要仔细观察了解，是精明强干还是粗枝大叶、素质是高还是低？企业是家族式的简单管理还是正规化规模化管理？都要看个明白。有很多老板，自身就对经理不放心，疑神疑鬼的不放权，这时的底下人往往抓住这种心理对经理倒台活动，自古的“清君侧”就是这种情况。这在家族式企业里相当普遍存在，再加上这种企业的亲戚、裙带关系复杂，经理的整顿搞到他（她）们头上，和这些人沟通可就难了。这种人能量特别大，又有特殊关系和地位，再加上老板素质不高，无法认识或不愿认识或改进，这可是问题的基本症结所在。有些国有企业或相关的转制企业“大锅饭”的流毒尚未肃清，老板任人唯亲，养虎为患，各部门山头林立，军阀割据各霸一方。比家族企业还厉害几分。有些素质较高的老板自恃能干，潜意识里还有嫉贤妒能的思想，再加上放权之后的不放心，不自主地就会干扰经理人的工作，现在的底下人见风使舵顺杆爬的本事可大得很，利用这种心态，三下五除二就把经理给拱走了，行话叫拱猪。这可不象模拟的“小猪计划”那么轻松，往往一下就把人的前程给毁了！俗话说打蛇要打七寸，这些就是企业的“七寸”！在进行员工满意度调研时，这些都是企业基本情况的重中之重，是企业管理中的脉门、死穴。（二）中层造成的梗阻要再对中层干部的基本情况大致摸一下，看是谁充当这种幕后黑手，这种情况在中小企业极其普遍，老板往往蒙在鼓里，往往有为数不少位居中层的无德无能之辈，专门在底下搞小动作 ，表面上装得十分老实，这种人非常会“来事”，“来事”就是形容那些八面玲珑又心怀叵测的人物，他在底下拉帮结派，培植势力，搞得盘根错节，有时，甚至是以董事身份在底下搞活动。有些大型港台企业还有渗透进去的社会黑势力各霸一方地进行干扰，企业表面上轰轰烈烈，其实私底下黑幕重重。各个部门经理、主管培植的势力，什么老乡亲戚的相互勾结又对立，勾心斗角弄得企业乌七八糟。据说某跨国企业任用一位总经理，上台之前放出风来要严格整顿，没几天有人寄来一封装了子弹的信，总经理一见黯然离去。这种情况不分企业大小同样存在，有时小企业更厉害，从文革起就流传一句话，叫“庙小妖风大，池浅王八多”。极其形象在描述了这种社会恶习在基层组织的危害之大。这些都是现时社会的普遍现象，没有思想准备时 ，遇到了会晕头转向的。（三）四面楚歌的企业经理人我们再看看经理人这方面的情况，也是很复杂的。有时，经理人在企业遇到困难，很多人便指手划脚，说他们不知稳住阵脚，不知和大家沟通，便急于下猛药，只图快出成果而没有章法。作为经理人，各种基本素质都要具备才能称得上专业，沟通能力应该是主要素质，作为专业人士，上任之初不知道要稳住阵脚？不知道找到突破口切入点？对此要认真考察研究，对这种情况不能随意下结论，起码要对这个经理的基本情况进行简明的调查，问一下老板他起始是怎么工作的？采取了什么措施？进度进展如何？是否有节外生枝干扰的情况？时间不长就能了解个大概。这时再进行分析就是有的放矢了。按推理分析，能当总经理的人才一般是不会拒绝沟通的，这些常识在上MBA课的时候早就背熟了，是不用教的。我们觉得倒有可能在外企干得时间较长，对国情不熟悉，思想单纯缺乏提防之心和思想准备，乍一遇到前边说的那种令人搔头的麻烦，才会落入怨言蜂起四面楚歌的境地。 却不能轻易地把人家弃之如敝屣，不然下一位可能会遇到更困难的局面。应当建议他暂退一步，和老板充分沟通后，再对企业情况作一个充分的调查。这时，可用得着员工满意度调查了，可是这种调查在有备的“按身度量”而做的，重点是对企业内部人际关系情况进行彻底了解，摸清其脉络走向，先弄清这个“池子”的深浅再下水，加上争取到的老板的放手支持，可能会比较得心应手了综上所述，平常看病都要讲个望、闻、问、切，脉下准了才能下药，何况这么复杂的企业状况？我们前边对企业状况做了简单描述，其实那里边情况复杂实在是深不可测。不是三言二语就能表述明白的。作为一个企业管理或咨询业务人员，要眼观六路，耳听八方，方方面面都要兼顾到，挂一漏万都可能功败垂成，随便下结论可能会使自己陷于困境。六合理的岗位更换有利于员工满意度如果一个人连在华为都找不到职业的支点，我相信他到其他公司会无所适从。在华为，几乎没有员工没有换过岗位的，一般12年就要换一个岗位，而且还有比这更频繁的。这种轮换不仅是平级、晋升，也有不少是降级轮换的。在华为，一个总部副总裁的名分还是很高的。他们过去以华为公司高层领导的身份拜访各省局长，局长都以礼相待，无非是聊聊天气，聊聊政治，不会直接切入经济利益的问题，一个无所求的见面能有多少尴尬的地方呢？如今要背着赤裸裸的需求，突然间直接面对局长以下的官员，情何以堪！在别人看来，好端端一个副总裁怎么突然变成一个主任了，还认为你是被革职查办了哩，我想多多少少心底里会看不起你。可见，这种轮换对人是多大的磨练！哪个公司愿意、能够这么来做？其实这里面有巨大的成本和风险，一个人做副总裁可能不错，把他调往一个办事处任主任，他的业绩或者业务水平可能不如一个普通的主任。更主要的是，如果没有一套健全的调节机制做保障，干部队伍可能会因此而乱掉，正常的工作部署也会七零八落。但这种经历对于个人来讲，无论是升迁还是降级，都是人生的一笔难得的财富。同样，在岗位上已经工作了一段时间的员工进入一个新的领域也很容易。华为在考虑了员工的学习能力和工作表现后，会让他进入一个崭新的岗位，华为在机关从事管理的岗位，突然换到市场从事一线销售的也大有人在，其中更多的，是华为希望员工有丰富的职业经验来拓宽他们职业的视野以及事业发展的宽度。如果你在某个岗位感觉不是得心应手，公司允许你再重新选择一个你认为更合适的岗位，当然华为也提倡“干一行，爱一行”。因此，有些以为自己怀才不遇的人离开华为后，再回首华为的职业生涯，他就会明白华为给了他们多少机会以及其中的良苦用心。七员工满意就是生产力 一切工业产品都是人类智慧创造的。这些智慧就体现的各种企业的员工们的主观能动性创造性上，只能在较好的员工满意度的基础上，才能使员工们的积极性得到充分的发挥，这些蕴藏的员工中的巨大创造潜力才能充分显露出来。由此而推论，员工满意度是关乎企业员工创造力积极性能否充分发挥，能否长久保持并健康发展的关键因素。我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。对人的管理才是最大的财富。当我们还依赖于人才，依赖于技术，依赖于资金时，我们的价值评价体系就存在一定程度的扭曲，我们还不能说是获得了自由。只有摆脱三个依赖，才能科学决策。要建构一个平台，构筑一个框架，使技术、人才、资金发挥出最大的潜能。企业经历的多年的努力，确立了自己的价值观，这些价值观与企业的行为逐步可以自圆其说（这个“自圆其说”好象没用错，在这里有借用的“圆融”“融合”的意思）了，形成了闭合循环。因此，它将会像江河水一样不断地自我流动，自我优化，不断地丰富与完善管理。不断地流，不断地优化；企业规模增大，流量不断自动加大，管理不断自我丰富。黄河、长江就是最好的无为而治，不管你管不管他，都不废江河万古流。资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。在以知识和信息经济为特征的现代社会里，大部分企业尤其是以第三产业中的占大多数的，由高素质人才组成的高科技服务性企业里，没有可以依存的自然资源，唯一拥有的财富是在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅包含了知识、技术、管理、情操，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。 我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。在现代社会，基本的经济要素已经从从资本转化为以劳动和知识为主，更加充分地体现了员工的价值。当然，在这里指的是奋斗、无私、自律、有技能的人。如何培养造就这样的人，是十分艰难的事。八如何做员工满意度调研 参阅论企业开展员工满意度调查的方法和步骤九如何管理员工的满意度 管理员工的满意度，首先应该确立衡量员工满意度的指标，形成有效的指标体系，用它来规范满意度管理的有效运作，使之落到实处。 这个工作应从以下几个方面考虑： 1）工作环境 工作环境对任何一个人来说都是考量工作舒适度的重要指标之一，如果一个人的工作环境不能达到要求，你很难要求他心情舒畅地工作，因为如果工作环境太差的话，他根本无法提起兴趣，无法心情愉悦地做事。 在这里，经理应该考虑员工的工作环境的舒适度，考虑员工所需要的设备器材是否已经配备齐全，比如微机、打印机、网络等等，这些东西在现代化的公司算不上什么奢侈品，都有条件达到，但是没有或者性能不好将很大程度地影响员工的心情和工作质量。 问题关键在于你是否重视它，是否注意到员工的这些需求，是否给予了相当的关注，惟有给予了足够的重视，员工才能获得一个相对较为满意的工作环境，惟有在满意的工作环境下员工才能更加满意地工作，工作才更有效率和成果。 2）薪资制度 企业是一个不断做大的蛋糕，员工是这块蛋糕的制作者和分享者，蛋糕做大不容易，把蛋糕分好也不容易，经理应该在蛋糕不断被做大企业盈利不断增长的情况下认真考虑如何和员工分享蛋糕的问题。分享蛋糕的问题就是薪资制度的建立和健全问题。这是个敏感的问题，也是个难以解决的问题，很多经理倍受其困扰。员工的工资水平是否合理，分配是否公平，是否达到了员工的满意，这些问题都会影响员工的满意度，都需要加以解决和研究，而解决这些问题的关键在于企业是否拥有完善科学的薪资分配制度。经理必须给员工一个清晰的薪资路线，使得员工付出与得到之间的比例较为平衡，让员工对薪资有一个清晰的认识，在薪资激励下不断感到满意并不断付出。只有薪资制度得到了员工的认可，你的员工才能更加满意，才更愿意在获得之后付出，薪资制度是衡量员工满意度的生命线，经理应该把它当作一件大事来抓，多下工夫，多与员工沟通，给员工展现一个公平公正具有激励力的薪资分配制度，用薪资激励员工，满足员工的需求。 3）人际关系是否融洽 人际关系是保证和谐工作氛围的重要条件之一，也是衡量员工满意度的重要指标，在一定意义上，它也是一种权利资源，是保证人们按自己方式做事的一种的手段。因此，经理必须对部门的人际关系给予关注，采取必要的手段进行干预，积极创造一种和谐的人际关系氛围，使员工关系更加和谐，更加有凝聚力和士气。通过员工满意度指标体系的构建，经理可以在管理工作中占据主动，以不断满足员工的需求，达到员工满意度最大化的目标。这样，你将不断改善自己的管理技能，不断提高管理水平，不断得到员工的认可，逐步成为高绩效的经理。4）有否上下沟通的顺畅渠道 对于一个企业而