公司总经理的工作分析

如果你是该公司总经理第一部分 生产1 产品设计/工艺设计流程现状： 目前某事业部的技术力量包括两个单位。一是学校的课题组，另外一个是某部自有的工程部。 新产品开发还是依赖学校相关的课题组来完成。课题组根据合同要求或是市场需要进行新产品开发，拿出产品的原理图。 工程部目前主要负责工具和夹具的设计，以及部份工艺的改进。 在工艺上，目前某事业部除了xxx打标机有一些工艺图纸外，其余产品只有产品原理图，而没有工艺图。 某事业部在新产品性能保证上没有相关的作业流程，很多新品在样品做出后就直接交付给客户。2 生产工序/流程/组织架构现状： 原来没有分工序，一台机器由一个小组从头做到尾。现在某事业部正在进行工序的设立。 现在由于事业部刚改制完成，因此目前没有确定的架构。我们只能根据了解大致划分如下：（本架构只涉及与生产直接相关单位）生产部机装电装室电控组总调组共计18人目前上述各单位职责如下：工序职 责电装室各种电源箱、电控箱、控制面板的组装电控组各种产品的整机电器、冷却系统电器组装机装租各种产品的机械装配、冷却系统机械装配总调组各种产品xx腔、xx腔组装产品工作光路的装配各种产品整机调试产品报检 目前事业部的生产流程如下：销售调 度机装电控总调电装总调检验NY入库 现有的各工序作业指导书在实际运用中作用不大。不能具体指导操作人员的现场作业。3 生产计划现状： 目前某事业部有专人负责调度工作。初步建立了以月生产计划，任务单、生产通知单、工作流程单为控制工具的生产计划体系。 根据其产品的不同其生产计划的编排有所区别。对于xxxx这种事业部的成熟标准产品，调度室会根据销售计划订立生产计划确定每月最低成品库存量，每月20号做下月生产计划。但实际上由于销售部门无法拿出较准确的销售计划，因此生产计划会出现较大幅度的变动，失去其计划生产的指导作用。从而导致最低库存量的不确定，容易出现产品积压。 另外对于合同产品，由于采购、合同审批等因素的困扰，目前事业部还没有真正实行计划控制，因此经常出现停工待料和加班赶交期的现象。4 现场管理现状：由于事业部马上要搬迁至新厂房，因此目前的工作现场还是按原来的方法布置，即按产品种类分区布置。现场工具和辅料摆放较乱，相应的生产纪律和管理制度缺乏。表单的填写也不规范。5 品质管理现状：目前某事业部还没有形成完善的质量控制体系，虽然在进料、成品入库设立了专门的检验人员，但由于检验设备、检验标准、检验方法不全甚至没有，导致检验效果不理想。而对于生产过程的检验几乎没有。因此产品的质量实际上处于失控状态。第二部分 采购与收发料一、采购业务1）采购业务现状 某事业部没有专门设立采购部门，现有4位采购人员改制前属于公司物流部，目前划至某事业部管理，但仍然和公司物流部一起办公，没有完全从物流部独立出来。现有4位专职采购人员包括1名主管、3名采购员；主管的职责是生产调度和批准一些临时性采购；另外3位采购员的职责是根据批准后的生产任务单分别负责市外采购、市内采购和外协加工。采购主要是根据生产任务单的下达，由部门经理或主管生产的部门副经理批准后，采购人员根据生产零部件清单进行采购，如果库存已有的零部件，则直接从仓库领料。目前采购业务流程是：生产部门生产任务单 生产通知单生产部门订购采购部门送货供货商检验检验部门入库仓库部门某部目前没有制订有关采购方面的管理制度和工作流程，采购人员仅仅按照生产通知单或口头传达进行采购，缺乏固定的、有所遵循的制度。采购人员对自己的工作职责感到不清晰，在没有采购任务时，有时无所适从，例如日常的搜集市场情报、了解市场趋势并反馈给某有关部门以及建立供应商资料等工作就比较脱节。目前某事业部采购类型分三种，一种是生产计划性采购，即有生产任务单的采购；第二种是临时性采购，即用于维修配件或生产临时需要进行的采购，另外还有一种是工程部，进行设计所需要的一些零部件的采购，以上几种采购方式只有临时性采购通过采购主管批准后执行；另外两种直接由部门经理或主管生产的部门副经理批准后执行。目前某部有一名检验人员，供应商货到时，开箱检验，根据验收结果填写送检单， 检验工具单一，对单位价值较高的零部件缺少精密的检验仪器，采购人员不参与收料检验。某部有一部分零部件需要外协加工，例如打标机、焊接机的支架、箱体二、收发料业务1）现况分析物料到达后，经检验人员（不属于仓库部门）检验后，仓库人员（目前某部有一个原料仓）根据送检单结果，登记入库单（一式四联），核实入库数量与检验单上数量一致，入库单须经部门经理、采购经办人员、检验人员、保管人员签字确认后，方可入库，并按照光、机、电分类摆放，贴上标签，注明品名、型号。收料业务流程如下：验收部门进料验收是否合格供应商不合格 合格仓库部门入库仓库、财务部门表单保存与分发生产领料：某部生产部门根据材料清单填写领料单（一部分外购，仓库已有的直接领取）仓库部门根据核准后的领料单（领料单必须由部门经理批准签字）发放物料，并在登记表上登记，领料人员核实后在领料单和登记表上签字。领料业务流程如下：生产部门生产任务仓库部门物料发放生产部门物料交接仓库、财务部门表单保存与分发如果对客户维修时，需要领取配件，领料程序同生产领料基本上一样（不同的是要另外填写出门单，注明用途）。旧配件退回后，填写报损单，返回仓库或返修。由于某部的生产是根据订单进行的，其成品完成时，一般不再入库，而是直接发送至客户，仓库对成品这一块没有收发业务流程。仓库主要是原料和一些外协加工的半成品。 由于仓库属于公司物流部管理，不受某部管理，受到一些条件限制，我们目前对仓库的调研有很大的局限性，在下一阶段将做详细调研。一、某部财务状况分析（以提供的2002年1-11月数据为例，以下分析中有关数据均为某部有关数据）1）营运能力现状分析截止2002年11月份某部应收帐款为1476万元，占某部总资产的47%，1-11月份销售收入为1538万元，应收帐款周转率为1.04，可以看出应收帐款所占比例较大，其收回具有不确定性，容易形成坏帐，从而影响收入的现金净流量，导致营运资金周转困难，严重将会影响生产经营的持续性。从应收帐款所对应的客户看，主要是省外客户，与省内客户相比，收款的费用较高；从应收帐款所对应的产品看，主要是打标机和焊接机。截止2002年11月份某部存货为1287万元，占某部总资产的41%，1-11月份销售成本为1082万元，存货周转率为0.84，可以看出存货相对存量大，一方面造成大量资金积压，造成现金流不通畅；另一方面加大仓库保管成本，同时由于新材料、新技术的不断更新，造成存货贬值，其实际价值不足以反映帐面价值。进一步细分，在存货中，原材料占56%，产成品占36%，半成品占8%，主要是原材料和产成品所占比重较大，关键是控制好这两项存货比例。根据调研所知，产成品与半成品没有存放在仓库内，而是存放在车间，某部仓库主要是原材料。某部截止2002年11月份营运资金为2516万元，其中货币资金只有150万元，占营运资金的5.96%，产生现金能力不强，一方面同应收帐款过大有关系，另一方面销售规模小也影响现金收入。2）偿债能力现状分析某部截止2002年11月份流动负债为603万元，同期某部资产为3158万元，流动资产为3119万元，负债率为19%，流动比率为5.17，扣除存货后的流动资产为1833万元，相对资产而言，某部负债比较少，没有较重的债务压力和资金成本，有利于某部稳健经营，但不利于在销售旺盛时扩大生产。3）盈利能力现状分析2002年1-11月份，某部销售收入为1537万元，净利润为355万元，销售利润率为23%，净资产收益率为10%，可以看出，某部盈利能力比较强，相对资产而言，某部销售收入仍然不大。某部应收帐款没有计提坏帐准备，存货没有计提跌价准备，如果应收帐款按照帐龄分析和客户信用情况进行坏帐计提，存货按现时市场价格计提跌价准备，将会对利润产生重大影响，从而影响销售利润率和净资产收益率。4）成本管理现状分析 某部没有单独进行成本核算，根据某部提供的服装打标机成本估算资料，估算成本为16.52万元,其中：材料成本11.85万元,人工费按材料成本的10%确定,水、电、折旧等制造费用没有计入，另外，按售价14.53%计算的税金计入成本（根据新会计法，税金不计入产品成本核算，而作为其他经营费用或抵扣）；因此，以上成本估算不具有合理性。第四部分 营销调研2、供应商 目前产品关键部件,核心技术还掌握在国外公司手中。行业中的企业基本都是采购关键部件进行装配。原材料成本在设备总成本中占到80%左右，供应商影响力很大，基本上需要订货交付现金。3、客户 首先是用户公司对于采用国产技术的可靠性有着某种程度的疑虑；同时，各不同公司的产品大同小异，价格竞争压力比较大，因此行业中普遍存在客户拖欠货款、形成大量应收账款的局面。4、替代技术 目前就加工质量而言，该技术公认是不同解决方案中最好的，替代传统技术，目前不存在被替代的风险5、新公司的进入 目前，全行业的整体规模并不大，对于大公司的吸引力有限。但由于行业整体技术含量有限，几乎没有技术壁垒，装配生产的设备投资小，因此进入壁垒和门槛很低，不断有小公司成立与进入行业，使得行业竞争局面比较混乱，有不断加强的趋势。 总的来看，该行业暂时还比较零散，新产品、新应用领域正在不断开拓出来，总体规模不断膨胀。营销管理、销售队伍的管理（）销售队伍的目标除了完成销售任务以外，销售员一般还有下列几种工作任务：寻找客户信息传播推销产品提供服务搜集信息客户信誉评估并分配产品目前某事业部的销售人员主要工作集中于寻找客户、信息传播和推销产品的工作上，而在收集并汇报市场信息，尤其是竞争对手的信息；为客户提供采用我们设备的全方位解决方案；客户信誉评估和支付能力调查等方面开展的相对不足，或者很少以书面的形式向上汇报。同时，对于销售人员工作时间的分配，暂时还没有做出一定的要求和指导，（）销售队伍的结构组织销售队伍主要有按地区结构、产品结构、顾客结构，以及复合的结构等几种。某事业部目前采用的是按照地理区域划分和组织销售队伍的方式。目前在国内设有个驻外办事处：上海、深圳、宁波、常州、温州、青岛、成都、福州。这种方式的主要优势在于每个销售人员任务明确，便于加强和当地公司企业的关系，工作区域有限，差旅费用较少。也存在销售人员在不同区域之间交叉争夺客户，各地区发展水平不同造成销售人员抱怨等问题。（）销售队伍的培训由于销售人员常年在外，集中时间很短，因此某事业部对于销售队伍几乎没有什么培训。销售队伍对于自己的产品，主要是新产品，并不是很内行。（）销售人员的监督对于常年在外的销售人员，某事业部主要通过工作周报的形式进行监督。而对于销售人员，除了下达销售指标，日常的工作指导比较缺乏。（5）销售人员的激励某事业部销售人员的工资中，基本福利待遇与其他员工相同，其余可以分为两部分：底薪和销售提成。其中，底薪分为五级：800、1000、1200、1500、1700，销售提成大约2.5%-5%不等，利润空间大，提成比例高。根据销售政策，销售人员的差旅、通讯、交通、招待及其协助完成销售的服务人员费用等，全部在销售提成中包干使用。预支销售费用必须向事业部主管经理请款，并有一定限额。销售提成必须在回款以上才能兑现，因此销售人员中存在看轻远期的销售提成，而频繁请款预支销售费用的倾向。（6）销售人员的评价对于销售业绩的考评标准，目前的销售政策主要分为5个方面：合同额（权重65%）、信息报告（20%）、交办任务（5%）、培训考核成绩（5%）和纪律遵守（5%）。还有进一步细致完善的余地，比如，各种不同设备的利润空间不同、对于公司未来发展意义不同，可以对不同合同设置不同的考评权重，体现事业部的销售引导。 除了完成销售的合同金额之外，我们还应该加入一些综合考察目标，比如销售回款金额、客户关系建立情况、新设备和公司作为重点销售的设备的销售额所占的比例、为公司带来的净利润、市场调研开展情况等指标，对一个销售人员对公司的贡献加以综合评价。、营销信息系统一般而言，大公司多数采用销售部门和市场部门分别设置的构架，某事业部目前只有销售部，因此，销售部必须履行市场部门的职能。在市场信息的调研、收集与反馈等方面，我们目前主要是各驻外办事处向事业部主管市场与营销的经理汇报工作周报，由事业部汇总，报公司市场营销部的信息中心进行分析与备案。同时信息中心每季度反应销售合同签订状况、市场宣传信息、电话咨询信息、客户打样信息等基本信息。 在销售信息的管理方面，由于公司事业部改造刚刚完成，信息中心与某事业部的分工与合作尚不明确，职能方面还有待明晰。销售回款情况、产品用户评价、售后服务等密切相关的信息，没