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QC成果发表讲评 邵艳萍,问题解决型QC小组活动的具体程序,P阶段 （Plan） 计划阶段,D阶段 （Do） 实施阶段,C阶段 (Cheek） 检查阶段,A阶段 （Action）处理阶段,选择课题,目标可行性分析,设定目标,分析原因,确定要因,制订对策,按对策实施,目标未达到,目标已实现,制定巩固措施,总结和下一步打算,检查效果,指令性课题活动程序,创新型QC小组活动的具体程序,活 动 过 程,P阶段 （Plan） 计划阶段,D阶段 （Do） 实施阶段,C阶段 （Cheek） 检查阶段,A阶段 （Action）处理阶段,选择课题,设定目标,制订对策,按对策实施,目标未达到,目标已实现,标准化,总结和下一步打算,确认效果,提出方案并确定最佳方案,课题名称,课题名称的设定要简洁、明确，一目了然的针对所要解决的问题，不可抽象。原则上按以下方式设定：,的,解决什么-指质量、效率 成本等方面的管理特性。,要解决问题的对象-指产品、工序、过程、作业的名称。,怎样 - 提高还是降低，增大还是减少。,例如：降低复印纸的消耗,要解决的管理特性,要解决问题的对象,怎样-要降低,选题应注意的事项,（2）课题名称一目了然, 选择能以特性值表达的课题 特性值要有可比性 能用特性值表达的课题： 降低有载分接开关故障率 提高镜面钢带合格率 降低除尘袋返工率 不能用特性值表达的课题： 改变社区环境卫生面貌 提高职工队伍素质，降低生产成本,（1）课题宜小不宜大 选解决具体问题的课题,2 选题应注意的事项,（3）选题理由直接、充分, 没有固定模式，可以自行设计； 必须简明扼要，用数据表达。,本部门要求,本部门问题点,小组选题,甲零件加工不合格品损失减半,降低甲零件D工序的不合格品损失,58%,目的：掌握问题的严重性， 为确定目标值提供依据。 现状调查应注意用数据说话： 收集数据要有客观性， 防止只收集对自己有利的数据。 收集数据要有可比性， 改进后能反映出变化程度。 收集数据的时间要有约束， 要收集最近时间的数据。 例：前面收集一年，后面三个月 前面按月收集，后面按天收集,二、现状调查,存在问题： （1）不能为目标值确定提供依据,（2）提供数据不充分、有效 ；无数据（三个成果）, 收集数据要有可比性（现状优良率，效果为合格率）, 收集数据的时间缺少约束或无数据。 各数据间关系不清楚(故障率、故障次数、运行时间）,二、现状调查,帕累托曲线,排列图（Pareto Diagram)又叫帕累托图。是将质量改进项目从最重要到最次要顺序排列而采用的一种图表。,排列图（一）,200,180,140,80,40,0,100%,50%,25%,75%,N=200,频数,态度差 种类少 环境差 价格高 设施差 其它 项目,70%,97%,95%,85%,频率,40%,排列图（二）,注意事项： 1、应排出关键的少数和次要的多数，否则重新排列。 2、关键少数项目应是小组有能力解决的突出问题， 否则应去掉，重新进行排列。 3、纵坐标频数可以用“件数”、“金额”等表示，但对应 各项目的度量单位必须一致。 5、排列图项目一般不少于3项，最多不宜超过8项。当 少于3项时，可用简易图表代替（如饼分图） 6、实施后，为检查措施效果，要重新画出排列图。 关键的少数看三点：,排列图（三）,1、看图形：关键问题比例高； 2、看目标：对目标影响大； 3、看实际能解决的问题（不可抗拒因素排除）。,4、取样数量不易太少，至少应有50个数据,（1）指令性课题,不使用现状调查的情况：,指令性课题目标明确，要进行可行性分析。根据目标要求，通过数据的排列分析来确定能否实现目标，分析手法类似于现状调查。,创新型课题，研制新产品，前人从未做过，无现状可调查。,（2）创新型课题,设定目标应注意三个问题： 1、目标要与问题相对应 （1）课题现状目标具有一致性 （2）目标不宜过多，一个适宜，最多不超过两个。 （本次发表最多目标为四个） 2、目标要明确表示，用数据说话，必须量化。 如： 保证安全作业条件；杜绝由人引起原材料浪费 3、目标制定要有依据。 目标既要有挑战性，又必须能够实现。 如：返工率三个月分别为1.98、2.45、1.68 目标为月返修率：2,三、设定目标,目标值是小组活动解决问题的程度，并为效果检查提供依据。,制定目标的依据： （1）是上级的考核指标（或标准的要求）必须达到。 （2）是顾客的需求，必须予以满足。 （3）通过水平对比，同行业已经达到的先进水平，我们 的设备条件人员水平、环境条件等方面都差不多， 我们也应该达到该水平。 （4）历史上曾经达到过的水平。 （5）通过现状调查，找到症结所在、预计解决的程度， 测算出能达到的水平。 常用工具：简易图表,三、设定目标,分析原因是小组活动的重要一环。通过对问题产生原因的分析，找出关键所在。 分析原因要注意四个问题： （1）针对所存在问题分析原因 （2）要展示问题的全貌 5M1E：（人、机、料、法、测量、环境） （3）分析原因要彻底，要针对结果，把原因一层 层展开，分析到可以采取对策为止。 展开分析：,四、分析原因,因果图（一）,因果图又称石川图、特性要因图、鱼刺图。是用于考虑并展示已知结果与其潜在原因之间关系的一种工具。,注意事项： 1、画图前必须开“诸葛亮”会，集思广义，做好记录。 2、首先说明结果，然后确定原因的类别，针对每一个 原因类别进行展开分析。 3、因果关系间层次要分明，最高层次的原因应寻求到 可直接采取对策为止。 4、箭头从原因指向结果，末端原因才是可能影响结果 的具体原因。 5、一个主要质量问题只能画一张图，因果图只能用于 单一目标分析。 6、对所有末端原因，都应到现场进行观察、测量、试验等，加以确认。,因果图（二）,因果图实例,要正确、恰当地应用统计方法,因果图、系统图、关联图,方法运用问题较多，主要是分析不到位，因果关系倒置或无关系，画图不规范等。如劳动纪律松懈的原因是思想不集中；违章操作是安全带系的不及时等等,1、确定主因的三个步骤： （1）将末端因素全部收集 （2）排除不可抗拒因素 （3）对末端因素进行逐条确认，找出真正主因。 2、确认主因常用的方法： （1）现场验证 （2）现场测试、测量 （3）调查分析：对人的因素可用设计调查表等方法,五、确定主要原因,通过分析，把影响问题的主要原因找出，排除次要因素，为制定对策提供依据。,1、以小组成员大多数人的意见或举手表决得票率超过50% 就作为主要原因。 2、采用0、1打分法或加权评分法来确定。 3、采用分析论证来确定 分析论证就是对末端因素通过理论或经验分析来判定。,3、确定主因的错误做法,制订对策应针对每条主因。 常用的三个步骤： 1、提出对策 做到集思广益，对策提的越具体越好。 2、研究、评价、确定所要采用的对策 （1）分析研究对策的有效性 （2）分析研究对策的可实施性 （3）避免采用临时性对策 （4）尽量采用依靠小组的力量完成,六、制订对策,3、制定对策表 按照“5W1H”原则进行 5W1H: What-对策 Why-目标 How-措施 Where-地点 When-时间 Who-负责人,六、制订对策,对策表表头,主要问题：表头运用错误 有现状、目标在对策前、对策措施合一、目标不可检查等。,小组成员应严格按照对策内容进行实施，递进的措施应一个一个的去做。 实施时应注意： 注意数据收集，每条对策实施完后和对策目标 进行比较； 体现小组的努力程度，体现小组的团队精神； 做好活动记录，展示小组活动的难易程度； 如实施进行不下去，应及时修改对策； 避免通过技术改造、设备、仪器投入实现目标。 主要问题：文字描述太多、实施后未注意目标检查是否实现,七、对策实施,（1）用数据把实施前的状况和实施后的目标进行比较。 总体评价课题的效果，重点是目标值的完成。 应注意与现状调查进行有效性对比,八、效果检查,实施完成后，检查小组活动所取得的效果。,（2）经济效益的计算 计算经济效益的同时应考虑社会效益； 效益计算应符合实际，不类推、不夸大，计算时间一 般不超过活动期（包括巩固期）； 巩固期能看到稳定状态为止。 主要问题：看不到巩固期、 巩固期时间计算不妥,（1）把对策表中经过实施证明有效的对策，报主管 部门批准，纳入有关标准并将新标准进行推广。 （2）到现场再确认，是否按新的方法操作或执行新 的标准。 （3）巩固期内要做好记录，用数据说明成果的巩固状 况，巩固期能看到稳定状态为止。 注意：不能与对策脱节，不用口号、形容词写。 主要问题：写口号、进行归档处理,九、巩固措施,为维持活动成果，防止问题再发生，应制订巩固措施。,1、将新规定纳入统计工作程序（QZ/QY102001）。 2、将产销存信息软件系统按照计算机管理办法要求进行备份管理；将文字分析资料和表格图示模式化。 3、将企业管理人员的教育培训列入厂年度业务教育培训计划的常设项目。,为了巩固成果，防止问题再发生，我们将在本次活动中的有效措施和新的流程纳入有关标准。,制定巩固措施,例一,牢固树立忧患意识、风险意识和责任意识。 进一步健全制度和完善考核办法。 完善培训机制，加