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企业文化落地 与传播,华夏基石企业文化顾问有限公司 常务副总裁 王祥伍,企业文化落地 导 论,文化建设中的现实,“看起来很美，说起来很甜，做起来很难”的现实,使命宣言与 员工认知的落差,文化“虚”与“实”的冲突,价值观趋同和 文化的巨大差异,文化建设 中的现实,卓越企业核心价值观研究表明：卓越企业的核心价值观正在趋同，聚焦于客户以人为本、创新、团队合作、诚信等元素。 另一方面，不同公司文化差异却是如此明显。,“孤阴不生，孤阳不长”，企业文化与经营管理脱节。,使命宣言表明企业成员认为应该怎么做，并不表明如何做。,文化建设中的现实（一）,文化建设中的现实（二）,文化建设中的现实（三）,文化建设中的现实（四）,看起来很美，说起来很甜，做起来很难,论述文化重要性的著作很多。 研究价值理念本身的著作追求卓越基业长青竞争力 研究文化落地与传播的著作少之又少：仅仅在82年阿伦肯尼迪和特伦斯迪尔合著的企业文化一书。 另外一些著作主要集中在领导人如何营造企业文化上，比如韦尔奇自传领导力第五项修炼等等。 对大多人如何参与到企业文化建设中，特别是职能部门如何开展工作研究甚少。,文化是一组价值观形成的错综复杂的混沌关系 文化大纲的局限性：道可道，非常道；名可名，非常名。只能表明价值观的平面关系，很难表现价值观的立体关系。（移动文化纲领案例） 文化大纲是一种愿景，文化落地与传播是一种现实 企业文化是一种实践，只有通过全方位的落地措施才能使文化处于受控状态。,现实问题的症结,文化落地的理论背景,文化落地的过程,文化 产生动力,员工行为的自觉一致 忠于企业价值观员工队伍的建立,制度建设 领导行为的培育 传播网络的构建,原有价值观的识别与扬弃 新文化元素的导入 价值观的系统表达,价值观 的导入,文化 的演变,文化落地的内涵,5,4,3,2,1,文化落地是价值观成为习惯的过程，是价值观创造财富的过程。,文化落地是企业员工尝试价值观行为化的过程。,文化落地是员工相互之间对价值观承诺的过程。,文化落地是员工对价值观认同的过程。,文化落地是价值观认知的过程。,企业内部的 文化传播渠道,企业内部的文化网络,文化传播主体研究,领导 价值观的积极倡导者和主导者，英雄人物的发现者和制造者,经理人员和参谋 制度的捍卫者，价值观的示范者，讲故事者,专家、英雄或劳模 价值观的实践者,老员工 传播者和讲故事者，通过向员工散播公司的传说维护团体及价值观,文化,文化的内部传播形式,领导行为 的传播,释迦牟尼的领导观：佛教与其他宗教的最大区别 孔子曰“君子之德风，小人之德草。风行草上，必偃“。君子（人君或领导）之德像风一样，小人（一般人）的德像草一样，风吹草动，偃是倒下。风的力量越大，草倾向的力量就越大。 接受者：耳听为虚，眼见为实。圣吉关于心智模式的看法：行为背后的真实。 上梁不正下梁歪,领导者行为与企业文化的作用机制,深思熟虑的行为榜样示范,员工模仿适应最终实现价值观共享,领导者招募、遴选、提升、辞退及开除组织员工所遵从的标准,领导者对紧急事件和阻止危机做出的反应,领导者分配稀缺资源所遵从的标准,领导者分配报酬和地位所遵从的标准,领导者经常关注、要求和控制的方面,领导者行为与企业文化的作用机制,管理者行为规范的意义,管理者行为规范的误区,管理者行为规范的内容探索,价值观体系的逻辑演绎 对价值观的补充 与职位本身的约定：责任、能力水准、道德水准、精神水准 团队关系的约定：上下级关系，团队建设，组织目标 商务关系的约定：商务行为,案例：移动行为规范的内容,价值观体系行为要素提炼 学习型组织对经理人行为的要求 职业道德标准,基于公司价值观的行为规范,员工行为特征,基于公司价值观的行为规范,移动经理人员行为规范结构,对组织的承诺,对管理团队的承诺,对员工的承诺,对自我的承诺,以身作则，责任为先；直面挑战，勇于变革,抛弃本位，同心同德；开放包容，真心沟通,尊重信任，有效激励；知人善任，培育下属,坚定信念，惟誉得用；自我修炼，追求卓越,经理人行为规范,行为公约,道德规范,礼仪规范,职业态度,职业纪律,职业作风,勤政敬业，诚实守信；服务客户，奉献社会,遵纪守法，廉洁奉公,文明礼貌，公道正派；艰苦奋斗，勤俭节约,仪容仪表,办公秩序,商务活动,仪容整洁，着装规范,文明办公，安静有序,礼待宾客，举止庄重,言行举止,言行得体，自然优雅,制度传播 与应用,人人都抱怨制度束缚了手脚,制度与管理规范化的悖论,制度越来越厚，管理漏洞越来越多,制度和流程形同虚设，得不到应有的尊重,困境,企业在制度建设中的困境,生吞活剥式的引进，囫囵吞枣式的吸收 制度制定者的专家倾向，与价值观相脱节 就事论事，头疼医头，脚疼医脚,制度困境原因探索,直视制度的传播价值,价值观的柔性与制度的刚性 员工并不必然认同企业的价值观 价值观只有得到制度的保障才能形成约定,制度与文化的作用机制,每一种制度背后都有其立法精神 价值观与立法精神一致时，制度将会有力量 缺乏制度保障的价值观是空洞的，缺乏价值观支持的制度是乏力的 潜规则与文化的关系 当价值观与立法精神不一致时，如果制度得到强制执行，则制度背后的立法精神就会成为真实的价值观，如果价值观被组织成员坚定认知，则制度就会形同虚设。,制度与文化的作用机制以3M公司为例,价值观：鼓励创新 制度1“15的规定”:有悠久的传统，意在鼓励科技人员把自己最多时间的15%用在自己选择和主动提出的计划上。 制度2“25规定”：每个部门前5年推出的产品和服务产生的营收应占年度营收的25以上（从1993年起，比率提高到30，期间缩短为前4年）。,制度与文化的作用机制以3M公司为例,制度3“创世纪奖金”：内部创业投资基金分配给开发原型及做市场营销的研究人员，一笔最多给付5万美元。 支持内部创业精神与试验新构想。 制度4“科技共享奖”：颁给开发出新科技并且成功地和其他部门共享的人。 目的：促进技术与构想的传播。,制度与文化的作用机制以3M公司为例,3M公司文化与制度实施的效果：以1988年为例，3M公司106亿美元的销售额中有32来自前5年推出的新产品。 思考题：你们公司提倡的价值理念有哪些制度保证？譬如“客户至上”、“以人为本”,制度与文化的一致性检验,法国民法典与自由宣言 自动查询流程与客户价值导向 奖惩制度与创新 考核制度与团队,英雄人物 的作用,大文化形成的启示,英雄人物在政党文化建设中的作用：为解放事业献身江姐；为人民服务张思德；为人民鞠躬尽瘁焦裕禄。,民族英雄与民族文化：“义”的根深蒂固，桃源三结义千里走单骑关羽，梁山好汉及时雨宋江，隋唐英雄秦琼。,英雄人物的作用,英雄人物的标准,英雄人物是价值观的人格化，并集中体现了组织力量所在，是一种强有力文化中的中枢形象。,英雄人物是一种谋求企业不段取得成功的个人责任感。,英雄人物是坚忍不拔的，是能够把幻想变成现实的人。,英雄人物在大方向上是成功的、是正确的。,英雄人物公司真材实质的体现者,英雄人物的标准,情景式英雄：（张丹丹） 在企业的特定情境下树立的英雄，为员工日常工作成功提供样板。,守成式英雄：（张明禄） 捍卫价值观的坚忍不拔者。,定向式英雄：（马胜利） 公司在变革时期发现管理实践最好的典型角色，培植并造就的英雄。,幻想式英雄：（IBM的沃森） 可以对公司产生有深远影响的人物，其影响是广泛和哲理性的。,英雄人物的塑造,英雄人物公司真材实质的体现者,英雄人物的塑造,国内企业树立劳模的误区,树立劳模 的误区,选举 民意未必代表主流价值观,草率 轮流坐庄（发生在一家IT企业的活生生案例）,与价值观不一致 创新与老黄牛,劳模 就是吃苦耐劳的代名词,故事的 传播与应用,故事与文化的作用机制,圣经与圣经故事、孝经与二十四孝图 国内外文化经典教义的共同特点 理念的高度抽象性与故事的具体性 你无法告诉员工你该如何做，但你可以告诉员工别人已经怎么做了,文化的故事传播价值,三流企业做产品、二流企业做市场、一流企业做文化、卓越企业讲故事 默克的使命案例 宝洁的客户为中心的案例 海尔的真诚到永远案例 中国移动的使命案例,企业文化故事的误区,企业文化故事的要求,真实 生动 典型 多角度 题材多样，以记叙为主 以内部故事为主，外部故事为补充,故事的收集与编写实务,仪式的 传播与应用,仪式与文化的作用机制,价值观隐含在外在的形式当中，以正确的方式进行活动是文化力量的表现肯尼迪 人类文化的重要载体仪式 西方的契约文化与总统宣誓仪式，中国的等级伦理文化与皇帝的等基仪式 中西婚姻仪式区别以及背后的价值追求区别 汉武大帝的改革：研究周礼，建明堂、修服饰、分车驾,仪式的管理,滥用仪式,轻率对待仪式,对仪式的轻视,企业对仪式的误解,对仪式的误解,仪式的类型,指导人们在公司生活中的行为，实际上就是由公司价值观改写成的剧本，在每一个仪式的背后都体现某种信念，通过仪式员工能够体会到价值观的意义，给混乱带来秩序。 如果缺乏与价值观的联系，仪式就会变为一种习惯，除了给人们以某种虚假的安全感和稳定感之外别无作用。,开拓公司生活，能松弛精神紧张并促进创新，尽管没有真正的目的和法则，娱乐却以多种多样的形式把人们联系在一起，减少冲突并创造新的想象和文化价值观。通过鼓励试验有助于文化的再形成。,当员工经历某个里程碑时，典礼能帮助公司庆祝其英雄人物神话以及神圣的象征。典礼是不平凡的，能给员工带来难以忘怀的体验，使价值观、信念以及英雄人物在员工心目中保持崇高地位。,娱乐,仪式,典礼,西方企业仪式的种类,中国企业仪式的种类,典礼 重大庆典开业典礼落成典礼,奖励仪式 奇正藏药销售英雄授奖仪式,节日或纪念日 1223中石油安全日,管理仪式 会议、程序,工作仪式 移动菜市口营业厅早点名仪式、亚细亚升旗仪式,娱乐 联欢会、文体竞赛,中国企业 仪式的种类,其他 传播与应用,非正式沟通渠道,正式沟通渠道的局限性 ：限时限地限法沟通 情感交流的制约 信息丢失 沟通成本,非正式沟通的特点：随时随地随意沟通 随意性 及时性 情感交流 信息充分,建筑形式与空间布局对文化传播的影响,天安门广场和美国国会山广场 官僚型公司与网络型公司的对比 汉武帝之建明堂 办公室布局的细节内涵：泰州移动和公司,文化落地各阶段文化传播方式的应用,文化落地的三个阶段,认知阶段之管理,认知阶段之故事传播,培训体系：所有的价值理念须附故事。 文化故事集应在最广范围内传播。 不仅要有正式的故事集，还要有口头传播的故事。 建立不同部门之间、管理者之间故事共享机制。,认知阶段之氛围营造,有意识在各种工作场合活动中与理念体系建立联系 理念体系应多样化地遍布于企业内部物质环境：办公地点、企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网 以不同理念为主体，开发、开展娱乐、非正式沟通活动。 强力推行行为规范 将理念的认知纳入绩效管理。,尝试阶段之领导行为,身体力行企业的价值观，成为价值观的活的载体 及时发现英雄模范并宣传英雄模范的故事 对组织内违反价值观的行为予以及时惩罚，对履行价值观的典型行为予以及时奖励。 熟练运用象征性行为、晋升、故事与范例等手段弘扬公司价值观。 确立与企业价值观要求相一致的领导风格。,尝试阶段之制度传播,各部门、各职位应围绕公司价值观体系对现有制度和流程进行系统的检讨和修改，在制度体系的各个角落注入新的价值理念，不断增加制度的推动力。 对修改后的制度与流程加大执行力度，保持制度的刚性和执行中的闭环管理。 宽容失败但鞭挞惰性,尝试阶段之仪式传播,率先对公司的主要仪式进行改变 鼓励员工参与对公司仪式进行梳理，检验与价值观体系的一致性。 开发多样化的仪式。,习惯阶段之领导行为,彻底改变领导行为，化权力领导为价