战略管理第三版答案-.doc

第一章1.战略管理的性质是什么？（1）战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。战略管理从企业整体和全局角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体和全面的管理问题，使企业的管理工作达到整体最优的水平。从管理理论的层次来看，战略管理理论是最高层次的管理理论。（2）战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。对于企业高层管理者来说，最重要的活动是制定战略和推进战略管理，以保证企业整体的有效性。（3）战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。企业组织的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。如何在复杂多变的外部环境中生存并持续发展是战略管理的任务和目标。2.什么是战略管理？企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。3.企业战略管理与企业职能管理的区别与联系是有哪些？战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定形成（Strategy Formulationformation）与战略实施（Strategy Implementation）两个部分。职能管理，就是职责与效能的管理。职能管理不是罪与罚，而是疏与导。提出和发现问题不难，难的是发现问题并提出解决问题的意见和建议。而职能管理部门需要重新认识自身的职责，并对企业的发展有着更为长远的理性思考。4.什么是战略？明茨伯格提出战略的五个不同方面的定义，即战略是：计划、计谋、模式。定位。观念。第一，战略是一种计划。强调企业高层管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在先，行事在后。第二，战略是一种计谋。强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的。第三，战略是一种模式。强调战略重在采取行动，是一系列行动的表现。战略也可自发地产生。第四，战略是一种定位。强调企业应适应外部环境，创造条件以更好地进行经营上的竞争或合作。第五，战略是一种观念。强调战略过程的思维观念，要求企业成员共享企业的价值观和企业文化，形成一致的行动。5.企业存在什么样的战略层次？1.公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调；2.业务层战略，它是在公司层战略的指导下，如何在某个特定市场上展开成功的竞争制定的战略计划，是企业内各主要职能部门的短期战略计划。一般可分为研发战略，市场战略，人力资源战略等；3.职能战略，属于企业运营层级得战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。6.大型企业与小型企业在战略过程和战略管理系统设计方面有什么不同？答：1、在战略管理过程中，究竟需要一个战略管理系统具有多大程度的规范性，这是由许多因素所决定的。斯坦纳认为，这些决定因素包括：组织的规模、占主导地位的管理风格、企业环境和生产过程的复杂程度、企业面临问题的实质以及计划系统的目的等。2、战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系：企业的规模和企业所处的发展阶段。明茨伯格认为一些企业尤其是小型企业可能会采取“企业家模式”（Entrepreneurial Mode）。在这种极端模式中，对战略的评价是非常不规范的，仅凭直觉进行，并且在范围上是很有限的。在另一个极端，对战略的评价是一个范围广泛的、规范的和具有多层性的战略管理系统的一个部分。这种战略管理系统模式被称为“计划性模式”（Planning Mode），通常被大型企业所采用。处于上述两种极端模式之间的第三种战略管理系统就是“适应性模式”（Adaptive Mode）。在这种模式中，企业所鉴别出的和评价的替代战略方案，与当前战略方案有极大大相似性，一般来说，中型企业在相对稳定的环境中，大都采取这种模式。3、设计一个正规的战略管理系统，一般有下列四种模式可供选择：一、自上而下的模式；二、自下而上的模式；三、上下结合的模式（多为大型的分权制企业所采用，其最大的特点是可以产生较好的协调效果，从而企业可用较少的时间和精力形成更具有创造性的战略）；四、小组计划模式（小型的集权制企业多乐于采用这种模式，有的大型集权制企业也可能会采取这种模式）8.战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响？答：在建有战略经营单位的企业战略管理过程中，战略经营单位的战略管理是基础，因而重要的战略管理是战略经营单位的战略管理。实质上每个战略经营单位战略管理的核心内容都是事业部战略或竞争战略。制定战略的大致程序是，每个战略经营单位制定自己的战略规划，经过公司一级评价；然后每个战略经营单位下面的各个组成部分，如生产、财务、研究与开发、人力资源等，在战略经营单位战略指导下确定自己的策略。第二章2以我国东南沿海地区为例，分析所存在的产业集群现象及其对地区竞争力的影响。产业集群是指在特定领域中，同时具有竞争与合作关系，且在地理上集中、有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、相关产业的厂商以及相关机构（如大学、制定标准化的机构、产业公会等）的经济集聚现象。产业集群的存在与否对于一个地区的竞争力具有重要的影响。我国东南沿海地区的产业集群现象对其地区竞争力产生了巨大的影响，主要表现在下列三个方面：1.外部经济效应。集群区域内企业数量众多，从单个企业来看，规模也许不大，但集群区内的企业彼此实行高度的分工协作，生产率极高，产品不断输出到东南沿海地区外的国内市场和国际市场，从而整个产业集群区域获得一种外部规模经济。2.空间交易成本的节约。空间交易成本包括运输成本、信息成本、寻找成本以及合约的谈判成本与执行成本。产业集群区内企业在地理位置邻近，容易建立信用机制和相互依赖关系，从而大大减少机会主义行为；集群区内有专业化人才库，能吸引最优秀的人才来工作，这就减少了在雇佣专业人才方面的交易成本；集群区内有大量的专业信息，个人关系以及种种社区联系使信息流动很快，这样就减少了企业信息成本；重要投入品大多可以从集群区内其他企业就近获得，从而节省运输成本和库存成本，还能享受供应商提供的辅助服务。因此，集群区域内的企业之间保持着一种充满活力和灵活性的非正式关系。在一个快速变化的动态环境里，这种产业集群现象相比垂直一体化安排和远距离的企业联盟安排，更加具有效率。3.学习与创新效应。产业集群是培育企业学习能力与创新能力的温床。东南沿海地区的企业彼此接近、激烈竞争的压力、不甘人后的竞争需要、当地高级客户的需求，迫使企业不断进行技术创新和组织管理创新。一家企业的知识创新很容易外溢到区域内的其他企业，因为这些企业通过实地参观访问和经常性的面对面交流，能够较快地学会新的知识和技术。这种创新的外部效应是产业集群获得竞争优势的一个重要原因。此外，产业集群也促进了企业家才能的培育和新企业的不断诞生。3解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量?以纺织行业为例，分析产业竞争五种基本力量对纺织行业造成的影响。答：一、行业新加入者的威胁这种威胁主要是由于新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高。这两方面都会导致行业的获利能力下降。二、竞争者之间的竞争程度现有竞争者之间多采用的竞争手段主要有价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等。竞争的产生是由于一个或多个竞争者感受到了竞争的压力或看到了改善其地位的机会。三、替代产品的威胁替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其它产品。替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。替代产品的价格越是有吸引力，这种限制作用也就越牢固，对本行业构成的压力也就越大。四、购买商讨价还价的能力购买商可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们互相竞争残杀，导致行业利润下降。在下列情况下，购买商们有较强的讨价还价能力。五、供应商讨价还价的能力供应商的威胁手段一是提高供应价格；二是降低供应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。以纺织品行业为例：应对这五种竞争。1加快技术改造，提高纺织品科技含量和产品档次。打破技术壁垒最根本的办法是提高纺织品服装的质量，我国纺织服装企业必须改变目前技术及生产设备落后状况，走可持续发展之路，积极开发环保型深加工产品，把绿色纺织品、生态服装等作为出口的新增长点。2.注重自有品牌的创立纺织品配额的取消，也就是品牌划分市场时代的来临，品牌将成为划分最终消费品市场的重要法码。一个企业若没有品牌就无法参与世界市场的竞争。相反，一个企业的品牌知名度越高，那么其所占领的市场份额也就越大，得到的收益也越多。3.进一步实施出口市场多元化战略 我们应该积极利用配额取消后自由化贸易的优势，开拓过去设限严重的配额市场，进一步实施出口市场多元化战略，在巩固和加强对原传统国家和地区出口的同时，还应积极加大对其它国际市场开发和拓展的力度，尤其要重视那些拥有巨大潜在利润的市场，减少对欧美市场的依赖程度，实现纺织品贸易的市场多元化，这些都将极大地有利于我国纺织品贸易的持续稳定与发展。4.以家电产业为对象，分析其内部的竞争结构和格局。产业内部结构分析是解释在同一产业中，企业之间在经营上的差异以及这些差异与他们战略地位的关系。为此要将企业划分成不同的战略集团，分析产业内各个战略集团之间的关系，从而进一步认识产业及其竞争的状况。战略集团是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。以下四个因素决定着一个产业中战略集团之间竞争的激烈程度：1.战略集团间的市场相互牵连程度 2.战略集团数量以及它们的相对规模 3.战略集团建立的产品差异化 4.各集团战略的差异。家电行业竞争格局总体稳定，包括品牌、渠道、规模、研发等竞争因素在内，家电市场正在走向相对成熟，市场份额的集中度逐渐提高，企业盈利能力的稳定性较强，行业已经形成了一定的软壁垒。空调行业前两位企业销量已占据半壁江山，一线品牌凭借强大的品牌张力、渠道控制力、规模地位、售后服务及迅速的市场反应速度等方面优势，不断巩固和强化其龙头地位；冰箱与洗衣机行业虽然竞争仍不充分，但经过多年的产业整合，品牌集中度逐步提升，竞争格局及发展趋势日渐清晰。目前，家电市场基本由销量稳定且品牌影响力强劲的海尔、格力、美的以及海信垄断。随着全球市场的复杂化，家电产业多层次的竞争格局日益明显，掌握核心技术、标准与品牌的发达国家牢牢控制着产业发展的主导权，发达国家向成本优势的发展中国家的产业转移正在形成新的市场竞争格局，来自发展中国家的制造竞争更加激烈。6、从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息可以获得外部环境信息的渠道多种多样。从市场竞争的角度看，其获得外部环境信息的渠道一般包括：从各种战略分析中可以获得各种不同的外部信息，如：A.宏观环境分析中的各种因素，如确认和评价政治-法律、经济、技术和社会-人文等宏观因素对企业战略目标和战略选择及实施的影响。这样可以获得对外部环境的总体评价,及其对公司总体战略的影响程度。B.五种力量分析可以使组织或公司获得产业，市场和组织间力量对比的深入理解，这些力量决定了产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润，对公司竞争十分有利。C.产业结构及其产业内部结构分析则是用来解释在同一产业中，企业之间在经营上的差异以及这些差异与它们的战略地位的关系如何。从这个角度可以使公司获得战略决策方面的信息。D.竞争对手等方面的分析，由于竞争对手是企业经营行为最直接的影响者和被影响者，这种直接的互动关系决定了竞争对手分析在外部环境分析中的重要性。分析竞争对手的目的，是了解每个竞争对手所可能采取的战略行动及其实质和成功希望；各竞争对手对其它公司的战略行动可能做出的反应；以及各竞争对手对可能发生的产业变迁和环境的大范围的变化可能作出的反应等。对竞争者的分析有四种诊断要素，即竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设和竞争对手的能力。第三章1.怎样对企业资源进行分类，其意义何在？1、按是否容易辨识和评估划分企业自愿按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为有形资源和无形资源。有形资源是指可见的、可量化的资产。无形资源是指那些根植于企业历史的、长期以来积累下来的、不容易辨识和量化的资产。2、按维持竞争优势可持续性的不同划分企业自愿按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可分为短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源。3、按暂时性或可否及时调整划分企业自愿按期暂时性或可否及时调整来划分可分为流量资源和存量资源。意义：在于了解企业资源分配情况并及时调整，确定企业的资源强势和弱势，进而确定行程企业核心能力和竞争优势的战略性资源。然后围绕战略性资源进行持续投入，以增加竞争资产减少竞争负债，全面提升企业的资源基础。5.企业核心能力的概念以及辨识、评价标准是什么？如何培养企业的核心能力？企业核心能力的概念：核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。从本质上讲，核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。具有三个明显特征：1、能够为用户带来巨大的价值；2、能够支撑多种核心产品；3、竞争者难以复制或模仿。评价标准：有价值的能力，独特的能力，难于模仿的能力，不可替代的能力。企业培育核心能力的方法主要有三种：一是外部购买，即从其他企业或组织购入与核心能力有关，并有利于其发展的技能与资源。二是组成战略联盟实现企业间资源共享，降低研发成本，相互获得彼此的特定技术、资源和技能，以实现核心能力的快速发展，但在结盟的过程中企业还必须注意对自己核心技术的保护，以防培养出潜在竞争对手。三是通过企业自身力量发展核心能力。第三种办法是主要办法，其他两种是辅助办法。6.试述企业资源、能力、核心能力、竞争优势、战略之间的关系。答: 企业资源相当于人的身体，是企业发展的基础，核心能力相当于人的大脑，是企业壮大的关键 。竞争优势相当于人的专业特长，是企业发展优势。 企业战略相当于人的眼睛，决定企业的发展方向。（1）战略主要内容是如何培育独特的战略资源以及最大限度地配置这种战略资源的能力。在企业竞争实践中，每个企业资源和能力是各不相同的，同一行业的企业也不一定拥有相同资源和能力。这样企业战略资源和运用这种资源的能力方面的差异，就成为竞争优势的源泉。（2）竞争优势的真正源泉在于“管理层将公司范围内的技术和生产技能合并为使各业务可以迅速适应变化机会的能力”。每个组织都是资源和能力的结合体，这一结合形成了企业战略的基础。因此，企业战略的选择必须最大限度有利于培植和发展企业的战略资源，战略管理的主要工作就是培植和发展企业对自身拥有的战略资源独特的运用能力，即核心能力。（3）核心能力的形成需要企业不断的超越。只有在核心能力达到一定水平后，企业才通过一系列组合和整体形成自己独有的、不易被别人模仿和替代的战略资源，才能获得和保持长久的竞争优势，以保证企业战略顺利而有效实施。核心能力的大小取决于竞争优势的多少，而竞争优势的多少取决于企业资源（人、财、物）的多少。企业战略则是企业能否扬长避短发挥出自己最佳优势的关键因素。8.经验效益所揭示的战略意义是什么？如何运用经验效益进行竞争。答：所谓经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。经验效益所揭示的规律是，随着经验的增加，单位产品成本降低。其战略意义在于，对处于经验效益产业中的企业来说，追求以经验效益为基础的成本领先战略是一种可取的竞争战略。一方面，较低的产品成本使企业获得高于行业平均水平的收益。另一方面，在价格竞争战中企业可降低产品售价，掌握竞争的主动权。 具体运用经验效益进行竞争有三种情况。第一，如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则只有靠增加经验，即多生产多销售，才能使单位产品成本较竞争对手降低更多。第二，在具有与竞争对手相同学习率的情况下，企业除了增加经验外，还可以以不同的产品成本起点进入竞争。第三，加快学习过程，总结前人的生产操作经验，使企业以较低的学习率来参与竞争，即使与竞争对手经验相同，由于学习率的不同，企业的单位产品成本也较竞争对手为低。9.何谓价值链？价值链分析的目的是什么？价值链：企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括进料后勤、生产、发货后勤、销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。价值链分析目的：首先，价值链分析方法视企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。其次，其目的为：明确竞争优势、理顺价值活动关系、选择恰当的战略方案。10企业环境、能力与战略之间存在什么样的匹配关系？根据企业外部环境的复杂性和动荡程度，可以把环境分为高低不同的五等，按照从低到高的动荡顺序依次为重复的、扩展的、转换的、突变的和意外的。根据环境与战略关系要求，不同的外部环境，需要不同的活动与其匹配。这样，环境便成了企业制定战略的出发点、依据和限制条件。当环境发生变化时，为了适应这种变化，企业必须改变战略，制定出适应新环境的新战略。分析战略是否与环境相匹配，主要是看战略的进取性，即战略攻势。战略攻势或态势主要表现在两个方面：第一，创新攻势。它主要是指企业在产品、市场和技术的组合上偏离原来低水平状况的程度。偏离程度大，创新攻势就高。第二，市场攻势。它主要是指企业市场战略的竞争性。其最低水平是使产品适应市场的需要；最高水平是以开拓性的市场观念作为市场战略的指导思想。以战略攻势的两个表现方面作为划分战略攻击水平的标准，与环境水平相对应，也可以把战略攻势分为五个等级：稳定的、反映的、预见的、探索的，创新的。每一种动荡水平的环境需要相应的进攻性的战略。如果战略的进攻性低于环境动荡水平的要求，那么无论企业采用什么样的战略措施，也都难以满足起码的要求。相反，如果战略的进攻性超过了环境水平的要求，那么战略的发挥要受到环境的制约，也有可能以失败告终。企业能力是企业战略制定的出发点、依据和限制的条件。因为企业的能力或条件是支持战略的基础，任何能够适应环境的战略，如果没有执行或实施战略的企业能力，只能是空中楼阁。对于企业能力水平的度量，可以用能力的开放性来表示。能力的开放性又可以从三个相互补充的方面来说明：怎样对待变化。随着企业对变化理解能力的提高，企业对变化会逐渐由抵制转变为开创。企业追求的目标，即是追求效率还是追求有效性。追求效率的企业，其能力必然是内向的，集中于企业内部；而追求有效性的企业，集中注意的是企业未来的获利能力，必然是外向的。对环境刺激的敏感性，即是无视环境的封闭系统，还是对环境刺激非常敏感的开放系统。根据能力开放性的上述三个方面，配合不同类型战略的要求，也可以把企业能力划分为五种：看管的、生产的、市场销售的、战略的、灵活的。综上所述，根据环境、能力与战略三者的关系，当环境发生变化时，为了变化，企业必须改变战略，制定出适应新环境的新战略。同样，战略改变了，企业的能力也必须随之变化，使企业能力能够符合战略的要求，保证战略的实施。第四章1.企业社会责任的内涵企业社会责任是指企业在谋求股东利益最大化之外所负有的维护和增进社会利益的义务。企业社会责任是对传统的股东利益最大化原则的重要修正和补充。传统的企业以个人本位主义为出发点，认为实现股东利益最大化是企业的最高目标，甚至是唯一目标。企业的社会责任以社会本位主义为出发点，认为企业存在的目的或目标应该是多元化的，除了实现股东利益最大化之外，还应维护和增进社会其他成员的利益，满足其他成员对企业的期望。2什么是利益相关者？利益相关者是指能够影响企业的战略决策、战略政策、战略行动或战略目标的个人或者团体，或是能够受到企业战略决策、战略政策、战略行动或战略目标影响的个人或者团体。根据利益相关者与企业利益关系的紧密程度，可分为两类：一、内部利益相关者：股东和雇员。二：外部利益相关者：顾客、供应商、政府、竞争者、当地社区和普通公众。（可以加上P134 图4-1大型企业的利益相关者）企业对主要利益相关者的责任包括哪些？1) 企业对员工的责任：A法律义务：保证员工实现其就业和择业权、劳动报酬获取权、休 息休假权、社会保险和社会福利待遇取得权等B高于法律义务：道德义务2) 企业对顾客或者消费者的责任：a诚实的告知顾客企业产品或服务的构成、目的、使用方法b不歪曲或隐瞒企业有关产品或服务可能妨碍顾客自由选择的信息 c不强迫顾客购买企业的产品或服务d采取一定的关怀措施，防止产品使用过程中对顾客造成可预见的伤害。e广告宣传要真实，不隐瞒、欺诈。3) 企业对环境、资源的保护和合理利用的责任A除按照环境法律和监管措施进行经营外，还应当能够开发出在减少对环境不利影响方面有重大突破的新产品和新技术B企业应说明如何处理工业材料和有毒物质，以及将这些有毒物质处理到了什么地方。C在企业战略和流程中将循环使用与毒性更小的材料结合起来D开展绿色营销，即在价值链的所有环节上，按照节约资源和对环境友好方式利用资源。4) 企业对社区的责任A积极参与并资助社区公益事业和公共工程项目建设，成为社区中提供良性就业和规律性就业的组织B适量购买本地产品。5) 企业对社会福利和社会公益事业的责任A进行慈善行捐助B招聘残疾人或其他就业困难者C向教育机构和非营利机构提供奖学金D参与预防犯罪或为预防犯罪提供资金3.企业使命包括哪些内容？所谓企业使命，就是企业在社会进步和社会经济发展中，所应担当的角色和责任。一般说来，一个企业的使命包括两个方面的内容，即企业哲学和企业宗旨。企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的抽象反映。企业哲学的主要内容通常由处理企业经营过程中的各种关系的指导思想、基本观点和行为准则所构成。企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动以及应成为什么性质的企业或组织类型。在确定企业宗旨时，企业高层管理人员要避免两种倾向：一种倾向是将企业宗旨确定的过于狭隘；另一种倾向是过于空泛。明确企业宗旨的作用就在于，如果没有具体的宗旨，就不能制定出清晰的战略目标和达到目标的战略。确定企业宗旨也必须要考虑到企业与顾客的关系。因此要确定企业的宗旨需考虑两个方面的的问题，一是我们现在的企业是什么，二是我们的企业将来应该是什么，即分析和确定潜在的顾客。4.企业使命与企业社会责任的关系式什么？答：企业使命，就是企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。企业社会责任，是指企业在谋求股东利益最大化之外所负有的维护和增进社会利益的义务。在制定企业使命时，必须充分全面地考虑内部和外部利益相关者的要求和期望，企业社会责任是企业的现实使命。一个企业只有确立了合适自身发展的企业使命，同时明确自身的社会责任，才能长远地、可持续的发展。第五章2.为什么大多数企业倾向于采用发展战略？答：一个企业为什么决定寻求发展战略？一个重要因素是最高层经理或最高领导班子所持有的价值观。许多高层经理人员将发展等同于他们个人的有效性和事业的成功。也就是说，他们所管企业的发展就足以表明了他们作为经理人员的有效性和功绩。此外，在股份有限公司中许多高层领导人通常都拥有作为其一部分报酬的股权。如果企业的发展能导致企业股价的升高，则他们会有自己的资本增值中直接受益。格鲁克（W.Glueck）对幸福杂志登载的358家公司在45年中所做战略选择进行过研究，发现各公司采用的各种战略的频率如下：发展战略占54.4，比例最高。3.在实行多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？如何确定合适的复合多样化程度？答：不是。范围经济性来自以下四个方面：（1） 技术的匹配性。（2） 运营的匹配性（3） 与销售和顾客相关的匹配性（4） 管理的匹配性。核心问题：（1）保持企业不同业务的平衡性；（2）企业的资源、能力等特征能够为业务单位的发展创造价值，即企业的能力与业务的发展具有良好的适应性或匹配性。第六章1.分别说明四种基本竞争战略的制定方法1.低成本战略低成本战略的制定方法：（1）确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产。（2）了解和分析竞争对手的价值链。（3）研究价值活动的成本形成机制辨识成本驱动因素及其相互间的关系。分析外购投入成本。（4）控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势。控制成本形成机制。重构价值链。2.差异化战略（1）确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响。（2）确定买房的购买标准。（3）评估价值链中现有的和潜在的独特性来源。（4）制定差异化战略方案。（5）检验差异化战略的持久性。3.混合型战略混合型战略的本质是通过寻求低成本和差异化之间的适度平衡来创造超值的顾客价值。制定该战略可从差异化战略出发，寻求一个买方可察觉的、适宜的差异化水平和差异化方案，进而参考低成本战略的制定方法，制定一套保证差异化水平且保证成本绝对低于竞争对手的成本领先方案。4.集中化战略首先要检验该战略所需要的市场基础和企业基础。完成企业基础和市场基础检验后，企业可根据对小市场顾客需求、企业核心竞争力以及潜在进入者的威胁等的深入分析进行决策，选择具体的集中化战略。2 以一个具体的产业为例，分析它为何分散，以及如何在这样的产业中进行竞争？题目可以理解为：分散型产业中的企业竞争战略答：1，所谓分散型产业是指在这种产业环境中有很多企业在进行竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份额，即不存在能够左右整个产业活动的市场领袖。一般来说分散型产业由很多中小型企业构成，基本存在领域包括服务业、零售业、批发业、农产品业。2，分散型产业中的企业竞争战略选择：存在着多种可行的战略方法去对付分散结构，企业应视具体情况而灵活运用。1） 建立严格管理下的分权组织结构2） 采用统一化的设备3） 增加附加价值4） 产品类型或产品部分专业化5） 订货类型专门化6） 集中于地理区域7） 简朴实惠3以电子信息（新兴）产业为例，分析它存在的问题，以及企业如何在这样的产业中进行竞争。1.缺乏获得原材料和零部件的能力：开辟新来源或现存供应商扩大规模2.缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定3.缺乏基础：批发渠道不畅，服务设施不配套，雇员训练机制不健全。4.顾客困惑：竞争者之间相互冲突甚至相反的宣传5.在金融界的形象和信誉度6.有关政府部门的批准：新兴产业的要求与规章制度所列的条款大不相同 尽快使产业结构成型。企业可以在生产方针、营销方案、价格策略等方面建立运行法则。在内在经济性和资源的限制范围内确立法则，使企业在长期内获得最有利的竞争地位。首要问题，介绍代用物品和吸引第一批顾客，在这一阶段与企业自身利益一致的是：帮助促进标准化，为在黑暗中摸索的其他企业和质量设置标准，以及与其他企业一起在顾客，供应商、政府、金融机构面前结成统一战线，以对付产业外来压力。进入新兴产业的时间选择。早期进入：高风险，低障碍。早期进入有益：A企业形象和名望至关重要 B经验曲线对企业重要，早进入可以早学习 C顾客忠诚 D成本优势早期进入危险：A当早期市场和发展后市场不同时，会面临很高的转换成本。 B开辟市场代价高昂 C早期竞争代价高昂，而后早期的竞争者会被更强大的竞争者代替 D技术变化使早期投资陈旧，晚期进入的企业获得新产品。5找出一个处于衰退阶段的产业，分析在此产业中的企业竞争战略选择。从企业战略的角度看，产业哀退的原因可归纳为技术替代和需求变化两大类。技术替代是产业衰退的最普遍原因，技术革命或技术革新创造了替代产品。因为技术自然进化具有加速度发展的趋势，这一趋势的必然结果是技术替代的频率加快，产业生命周期的缩短尤其是每次重大的技术创新即技术革命都将从根木上改变经济发展的模式，形成一大批新兴产业，传统产业的衰退将难以避免。产业衰退的另一个主要原因就是需求的变化，即消费者偏好的变化。由于社会或其它原因改变了顾客的偏好，导致对某种产品的需求下降。总之，通过技术替代和需求变化，可以识别产业的兴衰更替并探明产业衰退的原因，给出了企业察觉产业衰退的指示，也为企业及时制定衰退期的战略给出了线索。因此，之所以说传统照明产业已进入衰退期，也正是基于对于照明领域里的技术替代和需求变化两种情况的判断。首先在技术替代方面，LED半导体照明的技术日新月异，各个国家都在纷纷大力扶持和发展这一新领域，正如前文所述的各个国家的半导体照明产业计划。其次在需求变化方面，由于传统照明的光效低、寿命短，能源消耗大，已有多个国家制定了计划，逐步淘汰传统光源。在中国钨丝产业的发展历史土，虹鹭公司无疑是一颗闪亮的明星，因为她改写了高端钨丝依靠进口的格局，并且进一步将产品大量出口海外市场，为改变我国只会卖钨矿产资源的形象做出了难以磨灭的贡献。短短十几年时间里，虹鹭公司改写了中国钨丝发展的历史，铸就了世界照明光源用钨丝行业的新里程碑。创建于1992年9月的虹鹭公司一开始只是一个小小的改拉丝厂，却在短时间里成长为中国钨丝制造的龙头企业，占有国内市场份额40%以上，并于2001年一跃成为全球最大的钨丝生产厂家，产品质量稳定可靠、享有盛誉，远销五十多个国家和地区，占有中国钨丝出口量的70%，成为世界三大照明企业，即飞利浦照明、通用照明、欧司朗照明的钨丝供应商。目前虹鹭公司共有湖里东方、集美连胜、集美天凤、集美连兴四个工厂。根据迈克尔波特提出的夕阳产业下的残局战略理论，虹鹭公司要达到领先群伦的目的，战略性的做法应包括:确保其它公司快速从这个产业撤出，在定价、营销和其它能建立市场占有率等方面采取积极的竞争行动;降低竞争者的退出障碍，买下竞争者的生产线，从而建立更高的市场占有率;发展并披露可靠的市场信息，强化其它竞争者对于产品衰退事属必然的信念，让竞争者比较不会高估产业的前景而继续留下来;提高投资金额，促使其它竞争对手必须对新产品或生产过程的改善作更进一步的投资，提高它们留在这个行业的成本。6 找出一个超竞争环境的产业，鉴别出企业或经营单位竞争战略的竞争基础一、 问题的提出 世界经济的发展，贸易自由化程度的不断提高和各国市场贸易空间开放程度的加大，世界各国为了避免本国市场在对外贸易过程中遭受冲击,通过WTO协议中的绿色条款在环境和生态问题上作为限制的手段, 实施保护贸易,绿色壁垒应运而生。 绿色壁垒对我国的经贸有正负两方面效应。一方面，近年来，我国农、畜、水产品，纺织、皮革类服装产品以及玩具等产品的出口，不断受其绿色壁垒的影响，而且有加重的趋势。我国的动物源性食品和水产品、传统的出口产品茶叶，受欧盟绿色壁垒的影响，对欧出口呈逐年下降趋势。另一方面，绿色壁垒同时却为我国创造着新的市场机遇。通过制定严格的环境标准和清洁技术的使用，有助于提高产品及其相关产业的国际竞争力，为符合环境要求的产品开拓国际市场，例如带有环保标志的产品、具有自主知识产权的环保技术、有机绿色食品在国际市场上有很强的竞争力，进而带动了相关其他产业的发展。 在国际贸易中绿色壁垒已经成为一个不可忽视的重要因素。这就要求要正视绿色壁垒，从制度、法律、技术等方面进行改进，在新形势下打破新贸易保护主义的种种限制，借助绿色壁垒提高国际竞争力，本文的目的就是要在环境竞争力矩阵的框架下探讨绿色竞争力机制及其路径选择。 二、环境竞争力（ECM）矩阵和绿色竞争力 1.环境竞争力（ECM）矩阵内涵 (1)环境竞争力（ECM）矩阵 环境竞争力矩阵主要从环境规制的角度探讨其对竞争力的影响。该矩阵主要是识别与分析可能对环境规制产生的竞争力效应有所影响的关键变量，并根据这些变量的作用方向与程度，分别分析环境规制可能产生的竞争力影响，并在此基础上将研究对象划分为不同的类型，制定相应的环境政策。 成本和差异化是影响竞争力的两个重要因素，成本指的是外部化的环境成本内部化时的支出（包括效率的提高和节约成本的创新减少的支出），差异化指的是由于规制对象遵循规制内容产生的与竞争对手区别开来的效果。环境规制对这两个因素分别会有正反两方面的影响，这样就会出现四种不同的类型。把以上所有因素综合起来就形成完整的环境竞争力（ECM）矩阵框架。如下图： 图中横轴表示环境规制对竞争力的差异化方面的正面影响，纵轴表示环境规制对竞争力的成本方面的负面影响。第一象限中间的四块区域代表环境规制对规制对象带来的四种不同的结果。在“威胁”区，如果规制对象执行规制者的要求会产生很高的成本，但与竞争对手比产生差异的机会较小，这对当事者来说是很不利的，面临着巨大的威胁；在“原状”区，规制对当事者的成本和差异化的影响都很小，对规制对象来说规制可有可无；在“机遇”区，规制对象面临着很高的差异化的机遇，同时对成本来说不会有很大的影响，这正是其所希望的，不需要花费太多的成本就会提升竞争力；在“挑战”区，对当事人来说高竞争力的代价是高成本，最终的结果取决于二者之间的关系和规制政策。 而且这四个区域并不是静止的，是动态的，可以相互转化。在某一个阶段环境规制给当事人带来的是威胁，在另一个阶段就有可能是机遇，要求规制对象具有战略的、动态的眼光和长远的打算。 (2)ECM矩阵的基本影响因素 对成本来说，受到与环境政策相关的成本净增量与成本对竞争力的影响程度两方面因素影响；对差异化来说，受到基于产品差异化的竞争的可行性与差异化中环境特征的重要性两方面因素影响。 环境政策相关的成本增量不同的行为对环境的影响是不同的，内部化的外部环境成本也会不同，进而环境规制后对竞争力的影响也会不同。一个产业或企业的污染密集度和资源的使用程度越大，减少污染的要求技术越复杂，环境规制后带来的成本就越大。 成本对竞争力的影响程度不同的规制对象对规制对象带来的成本具有不同的吸收能力。环境成本如果占总成本的比例很小，盈利能力很强，当事人可以吸收增加的成本，就不会对竞争力产生较大的影响，反之则反。此外，如果产品的需求弹性较小，企业的实力强，规制对象就能够把增加的成本转嫁给消费者，减少压力，产品的需求弹性大，把环境成本转嫁给消费者就会丧失市场份额。 基于产品差异化的竞争的可行性产品的性质不同，竞争的方式不同。同质的产品，竞争主要体现在价格方面，即使是同一种产品不同的市场定位产生的竞争也会不同。在竞争方面，价格、包装、质量都能成为竞争的手段。 差异化中环境特征的重要性消费者对环境问题的关注程度决定了企业是否要把基于环境特征的差异化作为竞争的主要要素。消费者很注重对自身息息相关的产品，例如对日用化学品和食品的成分、加工工艺等环境性能非常重视，因此环境友好的这类产品具有竞争优势。 2.绿色竞争力及其与ECM矩阵之间的关系 开放经济条件下，竞争力的概念已经拓展至国际竞争力，在此基础上拓展的绿色竞争力更加突出生态环境、资源对竞争力的影响。绿色竞争力指的是建立在环境保护基础上的企业、产业和国家的国际竞争力。绿色竞争力涉及的方面很广，有多个层次。 对于企业来说，那些符合环境要求的、具有安全无污染特点的绿色产品在国际市场上具有很强的市场竞争力。不仅末端产品符合环保要求会提升其环境竞争力, 而且生产过程符合环境要求,即清洁生产,建立一套健全、科学的环境管理体系,产品从取得原料、经过生产、使用直至废弃的整个生命周期都符合环境保护要求；对于产业竞争力来说，随着环境保护已经成为一项全球的运动，产业向合理利用资源、绿色环保、减少污染的方向发展，“绿色产业”、“环保产业”被称之为“朝阳产业”和“输出产业”。对于产业来说资源优势并不是最重要的，光有资源是不够的，发挥资源生产力才能产业形成竞争力；对于一个国家整体来说，绿色竞争力是一个综合的概念，它包括能产生一个国家竞争力（经济、文化、政治、基础设施）的各个方面。增强国家竞争力意味着进行创新，形成人与自然的和谐共处,促进生态文明建设，运用先进的科技，做到以尽可能少的资源消耗和环境代价生产尽可能多的物质财富,就能解决业已造成的环境问题,构建人与自然和谐发展的社会。超竞争环境下的竞争理念竞争的指导思想更多的强调变化、速度、灵活性、创新和打破常规1. 维持旧有的优势对发展新的竞争优势可能是一种障碍2. 每项竞争优势都是短暂的，并终将被剥削3. 打破现状是一种战略行为，而不是恶意破坏。不断打破常规能力本身就是一种核心能力4. 与制定并实施一次性“宏伟战略计划”相比，小规模的，可以导致整体战略发生长期变化的战略行动也有其优势，他使竞争对手不易察觉出企业的长期发展方向，兵为战略管理带来了灵活性5. 竞争是有必要的，单他却让赢得竞争变得更加困难6. 预测是危险的，长早惊奇更加重要7. 要警惕攻击对手的弱项8. 发出有关战略意图的信号对竞争是很有用的超竞争环境下的竞争优势基础l 一）以市场为基础的战略行动来获取优势。 （1）通过首动优势（first-mover advantage）获得竞争优势。指第一个在市场上采取战略行动（如首先推出某个产品）而带来的优势 （2）通过开发新产品或进入新市场来寻求竞争优势 l (二) 以设置壁垒为基础寻求优势 （1）以资源为基础的优势。即经营单位利用公司总部或自身的资源和能力的活力建立竞争优势 （2）建立大本营（strongholds）。指企业或经营单位在某一特定领域（可以是一个地理区域或一个细分市场）中占有主导优势，以此获得该领域内的市场影响力 （3）以雄厚财力(deep pockets)为基础建立优势 （4）以运营规模为基础的优势 图6-3 竞争基础的高阶演进8、蓝海战略是指开辟无人争抢的未来的产业或市场空间，从而甩开竞争，为顾客和企业自身提供价值创新，并为企业带来超高利润。典型的蓝海战略例子是太阳马戏团，从传统马戏的儿童观众转向成年人和商界人士，以马戏的形式来表达戏剧的情节，吸引人们以高于传统马戏数倍的门票来享受这项前所未见的娱乐。实施企业：1、北客公司发现市政府并非关注公交车本身价格而是维护费用，通过使用玻璃纤维车身，提高车价却降低维护成本，创造了与市政府的双赢。2、苹果公司通过iPod和iTunes提供正版音乐下载服务，提高海量音乐库、高音质、单曲下载及低费用（0.99美元/首）。第九章 战略与组织结构1、企业战略与组织结构有什么样的关系？答：组织的结构要服从于组织的战略，企业所拟定的战略决定着组织结构类型的变化。战略与组织结构的主从关系具体表现为：1、 管理者的战略选择规范着组织结构的形式。2、 只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标。3、 组织结构抑制着战略，与战略不相适应的组织结构将会成为限制、阻碍战略发挥作用的巨大力量。4、 一个企业如果在组织结构上没有重大改变，就很少能再实质上改变当前的战略。2.企业组织结构设计与哪些要素有关？答：企业组织结构设计与企业规模和所处的发展阶段、所面临的环境状况以及企业所采用的技术等要素有关。（1）企业发展规模和发展阶段与组织结构的关系企业的规模和发展阶段是确定其组织结构的关键因素。各企业是从简单到复杂连续地向前发展的。人们在这条连续发展线上确定出阶段的位置，并认为当企业的发展达到连续线上的某一特定点时，就应当实行不同的组织结构。基于这个思想，一些学者建立了一些组织发展阶段模型。具有代表性的企业发展阶段模型有塞恩、苏格特和陶森等人的三阶段发展模型和加农的五阶段模型。应当指出的是，并非所有企业都遵循这样一个发展阶段模式。企业规模对组织结构的影响主要表现在以下三个方面。1) 规范化程度。随着企业规模的扩大，大型企业要依靠于条例、程序和文件等实现标准化和对众多部门和雇员的控制，因而需要较高程度的规范化。中小规模的企业对规范化的要求则比较低。2) 分权程度。大规模的企业由于人员和部门较多，全部决策若都由最高管理者负责，必然负担过重，而且容易脱离实际情况，所以需要较多的分权。而中小规模的企业，特别是小型企业，则不需要再分权。3) 复杂性。复杂性是指等级层次的数量和部门或事业部的数量。大规模的企业要解决的管理问题多，需要更多的专业化部门。同时，随着职工人数的增加和事业部门的增加，为了有效地控制，还需要增加新的等级层次以免管理幅度过宽。因此，大规模的企业具有较强的复杂性。相比之下，中小规模的企业就不像大型企业那样复杂。（2）企业环境与组织结构的关系企业环境决定着组织结构，组织结构应当服从于环境并适应环境的各种不同状态，因为企业的环境是组织无法控制的，只能去适应它。伯恩斯和斯托克关于组织结构与环境关系的研究中，将组织结构分成两种类型：一类称为机械系统，另一类称为有机系统。机械系统可描绘成：职责界限分明、工作程序精确、责权关系固定、组织等级制度严密；而有机系统表现为：工作程序不太正规、强调适应性、更多地实行参与制、权力不太固定。他们发现，在稳定的环境中，成功的企业倾向于采用机械结构；而在不断发展变化的非稳定型的环境中，成功的企业倾向于采用有机结果。劳伦斯（P.Lawrence）和劳什（J.Lorsh）关于组织结构和环境关系的研究结论如下：为了取得成功，在动态环境中经营的企业需要相对灵活的结构；而在稳定环境中经营的企业则需要固定的结构；处于中间环境的企业则需要一个介于两个极端结构之间的组织结构。（3）技术与组织结构的关系伍德沃德关于技术与结构关系的研究的某些结论可以概述如下：1) 管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加；2) 在技术复杂性和企业的规模之间，没有发现显著的关系；3) 管理人员和监督人员占总人员的比重将随技术复杂性程度的提高