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,业务流程设计与优化 汉华管理咨询：陈志强,Hiwin Management Consulting,雷士照明 BPI培训班,内容,一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、流程识别的方法 2、逻辑流程图 3、物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、如何管理流程的持续优化,流程设计演练游戏,思考,什么是流程？,两个关键词,流程的顾客是谁？ 顾客的订单是什么？,流程是企业价值创造的机制,流程发展历史回顾,组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情,组织和文化的演变-大企业里的官僚和呆板,触目惊心的研究结果,流程的VT/ET？ 例：IBM客户信贷流程,案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！,总结：流程的作用,市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意,企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制,内容,一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、流程识别的方法 2、逻辑流程图 3、物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、如何管理流程的持续优化,流程识别开始于整体地观察公司,业务职能与业务流程之间的关系,流程体系的层次化,流程体系文档应包括: 一个企业流程模型 (Level 0) 对每个流程的定义 (Level 1) 对关键子流程的定义 (Level 2) 对关键活动的操作规范 (Level 3),例：H公司的高端流程关系图(Level 0),例：H公司的关键业务流程结构图(Level 0),例:H公司的集成产品开发流程(Level 1),例:H公司的产品发布阶段子流程(Level 2),流程识别工作表通过驱动事件识别流程,子流程描述概要,业务流程时间线,子流程1 （首发事件）,最后的子流程 （终止事件）,子流程2,子流程3,子流程4,子流程5,子流程6,子流程7,子流程8,可视流程时间线（以客户角度）,客户查询,服务终止,订单完成,产品发运,开帐单,客户付款,开始提供服务,服务支持,详细业务流程时间线,获取客户,终止客户 关系,人力资源管理,雇员招聘,雇员福利,雇员培训,雇员绩效,雇佣终止,雇员评估,呼叫中心管理,选择呼叫中心产品,付款,呼叫中心设备管理,呼叫中心终止,呼叫中心评估,市场营销,广告设计,活动建议书,广告分发,活动培训,广告效果评估,客户体验,客户查询,订单完成,产品发运,开帐单,客户付款,服务终止,开始提供服务,支持服务,财务报告,收集付款和开支数据,准备财务报表,评估公司财务绩效,报送财务报表,按里程碑的方式划分和连接子流程,流程有多种界定范围方式,内容,一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、流程识别的方法 2、逻辑流程图 3、物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、如何管理流程的持续优化,流程结构化设计的三种流程图工具,可以用逻辑流程图描述高端的流程,高端流程图案例：国外某IT企业的订单履行流程,内容,一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、流程识别的方法 2、逻辑流程图 3、物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、如何管理流程的持续优化,可以用物理流程图详细描述子流程(或主流程）,识别流程中的客户接触点,流程图的活动框,流程图的活动与角色的匹配关系,同一时间发生的活动垂直排列,活动之间的逻辑关系,流程图中循环（流程中潜在的返工点）的两种表示方式,定义流程的时间轴,内容,一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、流程识别的方法 2、逻辑流程图 3、物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、如何管理流程的持续优化,业务流程建设按变革的程度可分为三个层次,业务流程变革通常要从业务、组织和IT（可选项）三个方面切入,国际上流程变革的标准化程序和步骤,BPI（业务流程优化）的简化步骤,内容,一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、流程识别的方法 2、逻辑流程图 3、物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、如何管理流程的持续优化,选择流程要考虑的原则,实例：某虚拟电信运营商集群业务流程优化的优先级评估表 小组练习：选定1个优先级最高的流程,判断原则一：绩效低下是否是问题流程 判断原则二：重要性是否是比较核心的流程 判断原则三：准备度实施优化是否有较大的困难,组建流程优化团队,通过跨部门的优化项目的运作，可能有效改善部门间的沟通，达成理解。,思考：谁来当项目经理？ 项目成员是来自各业务单元的代表，可以按以下分类： 功能区域 地理位置 产品线 客户群或市场 项目参与者有时还包括客户和供应商,内容,一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、流程识别的方法 2、逻辑流程图 3、物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、如何管理流程的持续优化,收集信息的步骤,任何流程分析都需要有 集和归纳信息的系统方法论来支持,对流程进行框架性的理解 识别流程的主管或单元主管 访谈流程主管 访谈单元主管 工作流调查和数据收集,对流程进行框架性的理解,案例：客户故障问题处理流程,流程关键KPI： 1、对客户问题响应的及时率 2、解决问题的及时率 3、问题重复发生率 4、客户满意度,流程主管图,XYZ业务领域,流程A,流程B,流程C,流程D,人1,人1,人1,人1,人1,人1,人1,人2,人2,人2,流程主管/单元主管识别图 （费用报销流程）,费用报销,$,$,M. Bucks,总部办公会计经理,实地会计经理,M. Bucks,J.Joe,财务总监,高层流程主管,分支流程主管,总部办公报销主管,实地报销主管,支票开立,支票获取,支票申请,支票发放,支票获取,单元主管,访谈流程主管,谈什么？,验证你对流程的理解 确认流程目标 确认业务风险 确认关键控制点 确认衡量成功的标准 编制流程概况表,流程概况表,例：费用报销流程概况表,例：费用报销流程概况表（续）,接上页,访谈单元主管,谈什么？,发现事实（理解当前流程是如何运作的） 识别当前流程的问题 倾听解决问题的想法,工作流调查（面向流程中更广泛的角色承担者）,我们需要以下信息，以研究您部门的工作流。我们需要您简要描述工作职责，提供履行工作职责的各项任务的信息。请用填表写以下表格，一页不够可复印。谢谢您的协助。,请提供你执行的特殊任务的信息,例：索赔工作流调查索赔代表,我们需要以下信息，以完成对索赔的工作流的调查。请提供我们需要的信息，如有必要请另附表单,索赔工作流调查索赔代表（续）,（接上表）,内容,一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、流程识别的方法 2、逻辑流程图 3、物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、如何管理流程的持续优化,为什么要了解现状流程（As-Is Process),思考：能否跳过这一步？,了解现状流程的理由： 为了识别流程改进机会点 关注事实而非印象 建立绩效改进的基线 显示利益相关者 识别与其他流程和系统的关联性,现状流程建模面谈的准备工作,在展开现状流程建模面谈前，要进行一些必要的准备工作,创建故事板 选择一个墙上可以张帖的会议室或房间 材料准备（海报纸、充足的黄纸贴、粗笔等） 将流程拆分成几个部分，并准备多张海报纸分别来记录面谈结果,创建故事板,在对现状流程建模前，要先建立一张故事板，然后根据故事的情节一步步展开面谈和建模,黄纸贴的革命记录和整合头脑风暴的结果,如何使用黄纸贴？,现状流程建模面谈记录现状流程活动、流程角色、流程问题点 现状流程评估和分析记录流程优点、流程问题点、root cause、改进建议 未来流程设计记录未来流程的改进点、活动、角色,黄纸贴代表集体的智慧，通过对记录的黄纸贴进行分类、组合，可以产生奇特的效果,面谈的基本规则,通过与雇员代表面谈，来完善故事板,借力 安排充足的时间 安排单独的会面地点 创造友好的氛围 积极地聆听 选择适当的人来执行面谈(主访者、被访者、记录者）,面谈的步骤,面谈计划(Plan to interview,P) 面谈预演(Rehearse interview,R) 面谈开始(Open interview,O) 收集数据(Collect data,C)开放式提问、事实型提问 面谈结束(End interview,E) 面谈总结(Summarise interview,S) 面谈综合(Synthesize interview,S),面谈的主要步骤可以概括为“PROCESS”：,创建现状流程模型的技巧,面谈时五个关键的问题,What makes it go? Is anyone else involved? Does the name of the step accurately convey the result? Are all outcomes shown? If there is a handoff,how does it get there?,One more question: Can we stop now?,综合面谈结果，建立现状流程模型,创建现状流程模型的难点,应该如何应对这些困难呢？,缺少参与 黑箱区域 将现状流程与未来的理想流程混淆 不能达成一致或多种流程版本,内容,一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、流程识别的方法 2、逻辑流程图 3、物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、如何管理流程的持续优化,评估是基于部分现状、部分未来,了解现状流程,设计未来流程,评估现状,评估时两类流程都考虑,流程现状评估和分析的关键步骤,关键步骤之一：确认流程的目标,确定流程的主要测评指标 对流程的愿景和目标达成一致,流程指标参考列表,案例：批准客户信贷申请流程,关键步骤之二：捕捉对流程强处和弱处的第一印象,关键步骤之三：制订流程的初步决策,关键步骤之四：识别和分析流程中的杠杆点,AdeltaT分析法（流程时间分析）,基于活动的成本分析（ABC法）,搜集业界最佳实践标杆，通过对比可以找出现有流程存在的差距并进行分析。,关键步骤之五：根据流程使能器进行评估,工作流设计分析案例：某公司研发立项评审流程,关键步骤之六：评估流程单个步骤（可选）,关键步骤之七：集成评估结果,内容,一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、流程识别的方法 2、逻辑流程图 3、物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、如何管理流程的持续优化,设计未来流程的步骤,集成评估期的关键材料 通过审视最佳实践来获取灵感 应用流程重设计技巧 应用挑战流程 评估和选择改进方案 建立未来的流程,集成评估期的关键材料,回顾流程的现状图 回顾流程的愿景和目标 回顾流程中的关键杠杆点 回顾评估期的关键问题和改进建议,通过审视最佳实践来获取灵感,通过Web、书籍、顾问机构来收集最佳实践信息 /BPR.htm 通过访谈客户了解同行中的最佳实践 通过研究竞争对手积累最佳实践数据,应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素,应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素,应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素,应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素,应用挑战流程,识别流程每个步骤背后的假设 挑战流程每个步骤背后的假设,习惯性的不良词汇：“only”？ 、“must”? 、“never”?,可以通过以下问题进行挑战：,这个步骤产生有用的结果吗？ 这个步骤非得要执行吗？ 这个步骤非得要由当前的角色来执行吗？ 这个步骤非得要的按当前的顺序进行吗？ 这个步骤非得要按当前的方式进行吗？ 这个步骤非得要在当前的地点来进行吗？,评估和选择改进方案,是否对流程的目标有较大的影响？ 是否是“Quick win”? 新流程中每个活动是否都是增值的？ 信息流是否是通畅的？ 批准步骤是否被压至最少？ 客户界面和内部界面是否方便？ 等待时间是否被压至最少？ 流程中涉及的人手是尽可能的少？ 流程中单个活动是否是“充实的”？,以下是一些判断原则：,内容,一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、流程识别的方法 2、逻辑流程图 3、物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、如何管理流程的持续优化,Rummle