团队学习与知识管理.ppt

团队学习与知识管理,职工学校 金超剑,Kmart与Wal-Mart,1990年： Kmart销售326亿 Wal-Mart销售323亿 2000年： Kmart销售370亿，亏损2.44亿； Wal-Mart销售1900亿，纯利63亿。 2004年度销售收入达到了287989亿美元,Kmart为什么失败？,库存周转次数：7.3vs3.6； 三项开支： 1、丢失的损耗的商品价值，占总销售额的2.5%； 2、清仓销售的损失，占总销售额的6.1%； 3、不得不接受竞争对手发起的“价格战”所导致的损失，占总销售收入的9.5%。,Kmart为什么失败？,对信息技术的运用产生的二个问题： 1、由“i2”研制的系统，在运营时出现了大量与既有运营系统“配套”问题； 2、是基层经理对待新系统的消极态度,没有一家公司可以简单地从一套成功运行的“表格”就扩展到整个公司的真实业务上去！,生产组织效率改善的四个方面,1、工作习惯的改变 2、生产技术的改变 3、生产组织结构的改变 4、所有这些改变需要学习的时间,8,知道是什么的事实知识（Know-What），是指可以观察、感知或者数据呈现的知识，如统计、调查等。对企业来说就是那些关于企业事实的知识，如企业有多少员工、企业的主要产品。,知道怎么做的技能知识（Know-How），是指有关技术或者做事的技术。例如研发人员解决问题的技巧和经验、有经验的维修工程师维修设备的经验和技术。,知道为什么的原理知识（Know-Why），包括自然原理或法则的科学知识。对于企业而言就是研发、生产、销售等的方法和规律，比如为什么选用某种材料、为什么开发某种产品。,知道谁有知识的人际知识（Know-Who），有了这种知识，员工在工作过程中出现问题时能够很快地知道应该请教谁。,显形知识,隐形知识,几种知识分类方式：Know-X,cast away（荒岛余生）,管理者经常会面临的窘境：,虽然企业在不断成长，但知识却得不到延续； 曾经遇到一份很有价值的资料，可在需要的时候却总找不到； 新员工加盟，常因不能借鉴前人的经验而难以入手； 一位关键员工的离职或休假，就会导致同重要客户的良好关系受到损害； 在项目过程中，员工需要向具有专长的专家咨询，却不知道他是谁？他在哪里？,什么是团队学习？,是指发展团体成员整体协作能力进而实现共同提高的过程。当团队真正在学习上进行合作，不仅整体会产生出色的成果，队员成长的速度也比其他的学习方式更快。 团队学习具有两个特征：团队目标一致与知识共享。,很多团队里个人智商都很高，团队智商却很低,从企业来看：最大的难题是知识共享,最有价值的也是知识共享！,反映出来的造成知识共享的常见表象障碍,权限限制过多,系统不好用,不知道要共享什么,没有时间,知识共享的表象障碍,工作太忙、没有太多时间和别人共享知识,系统平台使用不方便，如：虽然有大量的文档，但不知道有哪些是自己需要的,目前的平台权限限制比较多，很多资料都无法看到,别人不向我提出要共享，因此不知道要共享什么,知识共享障碍的深层原因,（3）不想学习、藏拙心态：面子问题,（2）客观上不愿共享：知识交易不公平,（4）管理者的忽视：富者越富、穷者越穷,（5）知识共享的有限性：成长上限,知识共享障碍的深层原因,（1）主观上就不想共享：知识就是权力,改善心智模式,列子 “失斧疑邻”,人有亡斧者，疑其邻之子，视其行步，窃斧也，颜色，窃斧也，言语，窃斧也，作动态度，无为而不窃斧也。俄而复其谷而得其斧，他日复见其邻人之子，动作态度无者。,改善心智模式,改善心理素质和思维方式 为什么改善 决定着每个人的思维方式； 它在每一个人心中根深蒂固； 自我感觉良好， 人无完人，各自心智模式都有缺陷。 怎样改善 把镜子转向自己 有效表达自己的想法 开放的心灵，容纳别人想法,团队学习的关键是深度汇谈,深度汇谈就是在讨论问题的时候，每人全部摊出心中的设想，真正一起思考。,怎样做到深度汇谈？,平等对话 学会倾听 做到三个悬挂,假设的悬挂,假设是理论的基础 假设决定解决问题，认识规律的线路 假设本身有问题 假设不被认同,韩非子 五蠹d篇,尧之王天下也，茅茨茅茨，用茅草盖的房屋不翦同“剪”，修剪，采栎木椽不斫zhu，砍削；粝粢粝粢，粗劣的食物之食，藜野菜藿豆叶之羹浓汤；冬日麂n，小鹿裘皮衣。麂裘，泛指兽皮衣服，夏日葛粗麻布衣；虽监门之服养服养，吃穿日用，不亏少于此矣。禹之王天下也，身执耒锸ch，锹以为民先，股大腿无胈b腿上的毛，胫小腿不生毛，虽臣虏之劳，不苦于此矣。以是言之，夫古之让天子者，是去监门之养，而离通“罹”，遭遇臣虏之劳也，古通“故”传天下而不足多称赞也。今之县令，一日身死，子孙累世絜xi，系驾絜驾，乘车，故人重之。是以人之于让也，轻辞古之天子，难去今之县令者，薄厚之实异也。,有效的管理者也是成功的管理者吗？,问题的悬挂,问题没有答案 伪问题（或问题不明确） 没有问题,问题是不足，问题是矛盾，问题是困惑。,团队在压力面前会出现智障,1.为了保护自己不提没把握的问题； 2.为了维护团结不提分歧性的问题； 3.为了不使人难堪不提质疑性的问题 4.为了使大家接受只作折衷性的结论,主动变革是当今企业发展的动力！,人们真的仇富吗？ 产品责任法与产品质量法 辛普森有罪吗？,经验的悬挂,对于成功的经验我们往往非常固执地谁也不去改动它。 学习型组织理论提醒我们：时代在发展，昨天的经验恰恰可能是今天成功的障碍。,囚,成功可能是失败之父,反思与探询 睁眼看中国近代史之细节 有一颗“赞赏”和“质疑”的心,团队学习的流程：,代表愿景的标识处处可见； 建立团队的共同目标； 日常工作显明化,共同利益 良好环境 以人为本,建立规范 形成标准； 转化为思维模式和工作行为,看得见感受到自己做,建立共同愿景，改善文化环境,要不得的二分法! 内外部约束力量 日本人怎么做师傅？,什么样的错误可以犯？,技术性错误 操作性错误 道德性错误,(PDCA循环),发现问题，找出原因 为质量改进制定计划,按预定计划 组织实施,计划是否能够运行 找出偏差,采取措施纠正 进行改进,1. 计划(Plan),2. 实施(Do),3. 研究/检查 (Study / Check),4. 校正(Action),如何确定需要优先考虑的问题,1、部门的工作应产生什么样的结果？ 2、为了实现这些结果需要完成哪些任务？ 3、有哪些任务时限必须遵守？ 4、在有限时间之内完成这些任务的过程中会遇到哪些障碍？ 5、为了完成这些任务，必须做好哪些常规性的“内务”工作？ 6、部门内部经常会在什么地方发生“火情”？紧急情况下如何发生？在哪儿发生？,从三个方面进行改善,工作环境 人员管理 日常生产,形迹定位管理自己制作,人员技能,制定学习计划 如何将隐性知识变为显性知识 共享平台,做好记录,科研记录本 设备使用日志 班组日志,一切从理顺流程开始,什么叫管理？管理就是把复杂的问题简单化，简单问题流程（程序）化，流程问题标准化，标准工作表格化。 为什么骗子总是能够得手？ 电话应该转给谁？,建立工作标准,客户单位 联系人姓名预计购买金额预计购买时间成功率,形成规范,所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作，是提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为而不是一种负担。制定制度时一定要实用，有针对性。 规范是一种生活方式 制度不应当惩罚好人,二个注重,注重量化 注重细节,用数据说话,可口可乐：3.2块冰69次广告35 金佰利256次 HOOVER35分钟8磅6个 麦当劳的食品制作和销售 牛肉由83的肩肉和17的上等五花肉精制而成，脂肪含量不得超过19，绞碎后，一律按规定做成直径为98.5毫米、厚为5.65毫米、重为47.32克的肉饼。 三明治类的保存期为10分钟、炸薯条7分钟、炸苹果派10分钟、咖啡30分钟、香酥派90分钟。 50秒钟内制出一份牛肉饼，一份炸薯条及一杯饮料，烧好的牛肉饼出炉后10分钟、法式炸薯条炸好后7分钟内若卖不出去就必须扔掉。,你是怎样了解你所管理的班组的？,注重细节,5S实施的标准进口与出口。 宝钢钢板的成品率。 东京迪斯尼良好的培训。,小结,团队学习可以促进个人成长。 团队学习有利于提高团队核心竞争力。,谢谢大家！,彼得圣吉：,请记住，在某种程度上，所有的组织都是学习型组织，真正的区别就在于学习型组织程度的深浅和快慢。一个学习型组织的特点是： （1）专注， （2）热情和能量， （3）关系的质量， （4）思想的质量。,1.专注：一个学习型组织会有一个有深远意义的愿景，这个愿景触及到每个层面、每个员工的能力。比如：如果这个组织是商业组织，它希望仅仅是收回投资获得利润，那么这个愿望只是他们的绩效指标，而不是愿景。愿景最终要问这样一些问题：我们为谁服务？我们为谁存在？如果我们离开这个世界，谁将怀念我们？,2.热情和能量：热情一定跟员工的感觉和投入到工作中激情有关。对愿景有深刻理解的员工，会感觉到工作是跟他个人息息相关的，而不只是停留在组织层面。,3.关系的质量：一个学习型组织会创造一种环境，在这里，员工相互信任，懂得为人之道。他们能自觉地帮助别人，是因为在他们的脑子里有“相互”这个概念。,4.思想的质量：在很多方面，思想的质量是学习型组织最微妙的一个层面。在这样一个组织里，员工不仅仅对问题的表象做出反应，而是“修复”问题。他们追寻问题的起因，他们充满好奇，敢于提出质疑，不论做任何工作他们都会持续地提问，而只有这样才能有持续的利益，否则只能是简单地解决问题，而留下深层的隐患。,有一颗“赞赏”和“质疑”的心,“宁为玉碎不为瓦全”,将愿景化可操作的工作流程,管理者更需要的是把握好流程，看员工做事的流程对不对，比如这件事你为什么这么做，用了什么方法做，按照什么流程做。 建立工作标准 制度不应当惩罚好人 HP怎样,HP怎么做HSE？,客户单位联系人姓名预计购买金额预计购买时间成功率,别让知识库成了垃圾捅,小国寡民。使有什伯之器而不用；使民重死而不远徙。虽有舟舆，无所乘之，虽有甲兵，无所陈之。使民复结绳而用之。 甘其食，美其服，安其居，乐其俗。邻国相望，鸡犬之声相闻，民至老死，不相往来。 老子第八十章,家给人足、居则有室，佃则有田，薪则有山，艺则有圃。催科不扰，盗贼不生。婚媾依时，闾阍安堵。妇人纺绩，男子桑蓬，臧获服劳，比邻孰睦。 出贾既多，土田不重。操资交捷，起落不常。能者方成，拙者乃毁。东家已富，西家自贫，高下失均，辎铢共竟。互相凌夺，各自张皇。 富者百人而一，贫者十人而九。贫者既不能敌富，少者反可以制多。金令司天，钱神卓地。贪婪罔极.骨肉相残。受享于身.不堪暴珍。因人作报，靡有落毛。于是鬼域则匿影矣 末富居多，本富尽少。富者愈富，贫者愈贫。起者独雄，落者辟易。资爰有属，产自无恒，贸易纷纭，诛求刻核。奸豪变乱，巨猾侵牟。于是诈伪有鬼域矣，评争有戈矛矣，芬华有波流矣，靡汰有丘壑矣”。 闭关商不行，安静以养微阳 张涛,从企业来看：最大的难题是共享,最有价值的也是共享,知识共享的价值方程式,Technology(+):技术Technology(+):技术知识管理的使能器知识管理的使能器,为什么强调团队学习,善用冲突,导致腐败的因素包括四点： 1.标准不清晰，不可行，或者根本不存在标准本身的失败； 2.标准虽然存在，但是不为人所知晓，或者达到标准的路径不为人所知晓培训的失败； 3.标准为人所知晓，但是没有得到执行领导层的失败； 4.标准既为人所知，也为领导层所执行，但却被个体忽视个人的失败。,有一颗“赞赏”和“质疑”的心,保健因素与激励因素,发奖金却不激励,传统观点 满意不满意,赫茨伯格观点 保健因素 不满意没有不满意 激励因素 满 意没有满意,马斯洛需要层次理论,一项综合概括不同激励方式对员工生产率产生影响的研究表明：,根据生产情况来设定目标时，员工的生产率平均提高了16%； 重新设计激励机制以使工作更为丰富化，生产率水平提高了 8%-16%； 让员工参与决策的做法，使生产率水平提高了不到1%； 然而，以金钱作为刺激物却使生产率水平提高了30%。,现实告诉我们：如果金钱作为一种激励手段被取消，那么人们肯定不会在工作中付出更多的努力。但是在高物质激励的前提下，取消目标、丰富化的工作或允许员工参与决策这些因素却不会出现这些情况。,林则徐的一道奏折：,彼之所至，只在炮利船坚，一至岸上，则该夷无他技，且其浑身裹缠，腰腿僵硬，一仆不能复起，不独一兵可刃数敌，即乡勇平民竟足以制其死命，况夷人异言异服，眼鼻毛发皆与华人迥殊，吾民齐心协力，歼除非种，断不至于误杀。,1900年8月3日，从天津