对多元化经营战略管理的全方位思考.doc

目 录 一、多元化经营发展概况.2 二、多元化经营发展存在的问题.3 （一）存在的弊端.3 1.跨行业经营增大风险. 3 2.分散企业资源. 3 3.误导产业选择. 4 4.运作成本过大. 4 5.难以形成特色经营. 4 （二）有用与优势.4 三、有效多元化经营对策及原则.4 （一）以核心能力为基础.4 （二）成长性领域为拓展方向.5 (三) 以强劲的竞争优势和充足的资源或实力为条件.5 （四）选择恰当的时机,把握多元化的合理度.5 （五）多元化经营方面采用形式.5 四、企业实施多元化经营的条件.6 结语.6参考文献.7 致谢.7对多元化经营战略管理的全方位思考摘 要：随着企业多元化战略的推行，多元化经营战略为企业提供了更大的发展空间，为企业的发展开辟一条新路，一度被认为是企业发展到一定阶段的必由之路。从目前看存在两种截然不同的观点一种认为利用现有资源开展多元化经营可以规避风险实现资源共享产生1+12的效果是现代企业发展的必由之路。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。 总之多元化管理是一把双刃剑，在给企业带来众多好处的同时也会给企业带来风险。 关键词：企业；多元化；经营；战略引言多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品和服务的一种发展战略。多元化经营从总体上讲帮助企业抵御风险，实现资源共享，产生协同效应，拓展新的发展空间，扩大经营规模，产生规模效益，化解威胁。采用得合适话，它可以提高企业的竞争优势；而采用的不恰当的话，则会损害企业资源的合理配置，造成人力、物力、财力等资源分散，管理难度增大，效力降低，从而影响企业的竞争优势。多元化战略可能给企业带来的风险包括系统风险，资产分散化，成本风险。因此制定多元化战略的时候要充分考虑到供求矛盾及市场竞争的程度，行业或产品所处的生命周期中的位置，以及新进入行业与主业的相关性等因素。一、多元化经营发展概况多元化经营战略,也称多样化或多角化经营战略。这一概念最初由著名管理学家安索夫在50年代提出。多元化经营战略的一般含义是这样的:企业同时生产或提供两种以上基本用途不同的产品或服务的经营战略。一般认为,多元化经营有三种类型或模式:一是横向多元化,即以现有产品和市场为中心向水平方向拓展新业务;二是纵向多元化,即以现有产品和市场为基础沿垂直方向向上游或下游产品扩展新领域;三是多维多元化,它是指开发与现有产品和市场几乎没有关联的新产业领域。在70年代,多元化经营战略曾风靡一时,各国企业竞相采用。但是西方学者的很多实证研究表明:多元化经营程度越高,企业价值损失越大;多元化经营导致企业盈利能力下降,它不能明显提高企业资产负债率和内部资金市场利用效率;经营方向的多元化不能有效地提高企业股票收益率。一般来讲,多元化经营战略适用于竞争力度不大、效率要求较低的市场环境。但是,当代的世界市场环境较之于以前已发生了重大变化:消费者需求更加复杂多变,市场竞争日趋激烈,专业分工日益细化等等。1982年彼得斯和沃特曼在其合著的追求卓越中提出的企业应基于其核心业务发展的观念迅速传播并为人们所广泛接受之后,很多企业开始放弃多元化经营战略,回归于核心业务。从某种程度上讲,80年代以来的企业重组是在纠正以前的过度多元化经营倾向,许多企业都将其业务限制在一个或几个非常相关的领域。美国第三大汽车公司克莱斯勒在80年代之前执行多元化经营战略,生产汽车、坦克等。80年代由于日本汽车的强大竞争和自身管理水平与研发能力的局限,克莱斯勒陷入经营危机。公司于是决定放弃坦克业务,集中资源于其核心业务汽车,由此取得了辉煌成就二、多元化经营发展存在的问题（一）存在的弊端实践证明,采用多元化经营战略成功的企业较少,而失败的却甚多。成功的案例如美国通用电气公司、德国西门子公司和中国的海尔集团等;失败的案例如美国的IBM公司和中国的巨人集团等。这说明多元化经营战略本身有其缺陷。多元化经营战略实际上已经隐含了一个假设前提,即企业在多个领域都经营得不错,所以即使在某一领域没做好,也不会妨碍大局。但是,事实上这一假设前提并不一定能成立。多元化经营在增加企业竞争优势、获得更多收益的同时,也带来了较多的威胁。企业通过多元化经营来降低风险是有条件的,或者说需要支付一定的代价。因为“世界上没有免费的午餐”。人们都熟知一句老话:把鸡蛋放在不同的篮子里安全。但是讲这句话的时候却忘了放鸡蛋的篮子也是要用钱买的,是有成本的。如果把买篮子的投资成本考虑进去,那作为理性经济人或许就不会用多个篮子来装鸡蛋了。一般来说,多元化战略在证券投资方面比较有效,但是对于实业投资来讲,由于其资产转换和退出成本的限制,多元化发展的成本较高,所承受的经营风险也并不一定能减少。1跨行业经营增大风险多元化经营企业大多在原来的主业领域有强大的竞争优势,并且拥有较多的富余资源,但是可能由于在新进领域利用其原有企业能力和优势的困难,使之无法发挥成本分摊和技能转移作用,而引致新进领域生产经营的低效率甚至亏损。因为现代市场经济的社会分工日益细化,行业间差距日渐扩大,即所谓的“隔行如隔山”。跨行业经营因不熟悉情况,效率的降低在所难免。在某行业的竞争优势可能成为另外某行业的劣势,如计算机和石油化工行业需要差异明显的企业经营能力。以空调著称的春兰集团在90年代中期由原来的单一产品向多元化产业发展,主要新进领域有摩托车、汽车、半导体等。由于新进领域与其主业相关性较小,所以很难利用其原有的竞争能力和优势。在新上摩托车项目后,它的空调霸主地位很快由海尔集团所取代。新进领域不仅没能成为企业新的利润增长点,反而成为吞没企业资金的“黑洞”,把整个企业拖入“泥潭”。2分散企业资源分散企业资源削弱竞争优势多元化经营必将导致企业将其有限的资源分散于其开拓的每一个领域,从而可能使每个意欲发展的领域都难以得到充分的资源支持,有时甚至无法维持其在某一领域中的最低投资规模和竞争能力,结果导致在与相应的一元化经营的竞争对手的竞争中失去优势。企业为了维持并增强其在新进领域的竞争能力,只能挪用其主业资本增加新进领域的投入,由此导致“副业”侵蚀主业,不利于企业集中资源发展其自身的核心专长和竞争优势,最终导致总体竞争实力的降低和经济效益的下降。事实上,各方出击必将扰乱企业主业。如果没有了主力军,那么任何一处的失误或失败都会带来波及性的连带后果,从而扩大经营风险。深圳赛格集团在80年代末90年代初大量铺摊设点,收购兼并,什么赚钱就干什么,投资过于分散,没有考虑到企业的有效经济规模,造成企业的严重亏损。从1993年起赛格集团明确其主导产品,重组或剥离与主业相关不大的资产或企业,调整产品结构,理顺产业链,缩小管理跨度,由此扭转亏损局面。只有把企业做大,打牢基础,形成规模经济才有可能经受国内和国际市场的竞争考验。3误导产业选择误导产业选择企业实行多元化经营的主要理由之一在于新进领域的较高水平的预期投资收益率。但是预期投资收益率只是产业选择的一个重要因素,并不是唯一的因素。产业选择的关键在于产业本身的发展前景和本企业能否在该领域形成自己的核心竞争能力。假如仅仅根据企业自身主业经营的经验和富余的资源就盲目进入某个表面繁荣的或自以为能干好的产业,则有可能得意一时,长期痛苦,欲罢不能,因小失大。在保健品市场具有较强竞争优势的广东太阳神集团在1993年进入与其主业不相关且不熟悉但投资收益率较高的化妆品、石油和边贸等领域,这非但没有获得多少额外收益,反而影响了主业,拖垮了整个集团,使之陷入困境。4运作成本过大管理效率降低企业由一元化经营转向多元化经营涉足众多陌生的产业领域,必将增加企业的整体经营运作成本。这表现在:一是进入新产业领域需要支付高额的学习费用和基本建设投资,或者说克服进入障碍比较困难。进入壁垒来自多方面,主要包括:显著的规模经济、最低资本需要量、关键性资源的拥有权、专利和许可证、广告、产品差异等。另外,还需招募或培训雇员、新建营销系统;二是面对多种产品和市场的多元化经营必将增加企业管理的复杂性,削弱企业系统内部各部分之间的有机联系,造成协调和沟通的困难,导致企业总体管理费用的增加和经营效率的降低,即所谓的X非效率。美国AT&T公司曾经经营过庞大的产业群,多年来一直被管理机构膨胀和管理效率低下问题所困扰。最终被迫将公司分解成三个专业公司,实行独立经营,从而扭转了企业经济效益下降的局面。5难以形成特色经营难以形成特色经营由于关联效应,多种行业和产品及业务聚集于同一企业中不利于形成富有特色和统一的企业形象。企业在某一领域的失败会殃及企业的其它业务,由此增大企业商誉受损的可能性。像杭州娃哈哈集团原本以儿童营养食品著称,但随之推出了面向成人和老年人的产品,甚至把其产品线扩展到药品和酒类上,模糊了品牌个性和企业形象。以生产舒洁牌卫生纸著称的美国Scott公司在生产舒洁牌餐巾纸后,其卫生纸的头牌位置很快由宝洁公司的Charmin牌卫生纸所取代。（二）有用与优势 作用 1分散风险提高经营安全性。 2有利于企业向前景好的新兴行业转移。 3有利于促进企业原业务的发展。 优势 1多元化经营可以充分利用企业内部优势。 2多元化经营可以有效的规避企业经营风险。 三、有效多元化经营对策及原则多元化经营战略作为一种较常用的企业战略,在实际运用过程中,有成功的案例,也有失败的案例。作为战略本身来讲,当然有其优势和缺陷。关键在于实际运作过程中的理解和把握。一般来讲,企业在执行多元化战略时,应该掌握以下几条主要原则：（一）以核心能力为基础核心能力又叫核心竞争力,它是企业成败的关键。企业只有创造和培养出一种或数种能在相当长时期内保持其竞争优势的核心能力,才能在激烈的市场竞争中生存和发展。核心能力是指某组织将其集体力量揉合在一起的一系列互补的技能、知识与协调各部门的能力。一个企业的核心能力一般分为两类:运行能力和制度能力。前者专指“技术”能力,后者主要确定企业核心业务的范围。其内涵大致包括知识与技能、管理体系、技术体系、价值观念和企业文化,这四个方面的相互作用决定了企业有效开发核心能力的方式。核心能力的识别在于:进入多种市场的潜力,最终产品能为客户利益作出重大贡献,很难被对手模仿。例如:佳能凭借其在光学、图像处理和微处理器控制等方面的核心能力,很容易进入甚至控制象复印机、激光打印机、摄像机和图像扫描仪等20多个表面上看不大相关的行业。夏普公司利用其在平面屏幕相关能力上的领先地位,使其成功进入笔记本电脑、微型电视、液晶投影电视等多个市场领域。由此可见,一种核心能力可以发展出多种最终产品,创造出众多新市场,它是企业竞争优势的根源。企业在实施多元化经营决策时必须考虑其核心能力和竞争优势所在。只有在客观评价产业吸引力与进入成本及其自身实力和潜力并充分发展主业的基础上,才可以进入新产业领域,通过主业带动辅业的共同发展。否则就可能造成辅业拖累主业,最终导致企业经营失败的结局。从竞争战略来讲,在现代市场经济中,一般都以专业化的产业纵深发展为基本战略。在今天的经济世界中,大家考虑的不再是自己拥有多少产业,而是自己最具竞争优势的产业是什么。像西门子和通用电气等施行多元化战略成功的企业的基础是高效的专业化经营,它们进入新的产业领域的前提是创造了一种建立在原有产品或技术基础上的有市场发展前途和竞争力的新产品或技术。它们的多元化经营是发挥专业领域优势的多元化经营。多元化经营各业务依赖于一簇相关核心技术或能力,但面对不同的竞争市场。这样既能利用原有相关优势,又能分散风险。而且当代世界级企业绝大多数至今仍然奉行专一产业发展战略,譬如,松下、丰田、可口可乐和诺基亚等,在一个方面当“龙头老大”,比在十几个地方当“凤尾”要强得多。（2） 以成长性领域为拓展方向一般来讲,产业群可以分为三类:成长性产业、成熟性产业和衰退性产业。企业所在行业的性质明显影响企业的利益和发展前景。企业实施多元化经营战略的主要目的在于分散风险、增加收益。这就要求企业新进的领域必须是成长性的、市场前景广阔的产业,也就是说企业能从新进领域中获得长期的稳定的利益而不是短期的高额收益率。企业在进军新领域时,必须客观预测和评估该领域的发展潜力和前景。只有在充分把握新进领域时,才可把它作为其拓展方向。（3） 以强劲的竞争优势和充足的资源或实力为条件当企业在某一产品领域具备强劲的市场竞争优势,占据牢不可破的市场地位,拥有充足的资源或强大的实力时,才能有足够的能力支撑发展新领域成为利润新增长点所需的大量资源,否则就可能造成“跨行业补贴”和外业侵蚀主业的后果。企业在搞好其主业的基础上可以利用其闲置资源,发挥其产品、技术、市场管理等方面的共享性优势,扩展新领域,使其经营的各产业领域互相促进,创造系统整合效应和协同效应,增强企业整体竞争优势,增加企业的总体产出。（四）选择恰当的时机,把握多元化合理的度企业必须根据其内部条件的成熟程度和外部的市场机会作出是否多元化经营的决策,时机不当就可能导致多元化经营的失败甚至企业破产。我国石家庄原环宇公司的破产就是个例证。它没有在其主业产品电视机产销两旺的基础上提高技术水平、扩大经济规模,而是盲目兴建与其主业无关的空调器厂等,结果使集团盈少亏多,最终被淘汰出市场。多元化经营必须以企业的所有和所用资源为基础,或者说不能无限地多元发展,因为这样不利于集中资源强化竞争力,培养核心能力。如果超出了企业的承受能力,那不仅不能成为新的利润增长点,反而会成为负担,甚至导致企业经营失败。（5） 在相关多元化经营方面可以采用以下几种形式1开拓多种贸易方式。外经贸企业除了开展一般进出口贸易以外，还要开拓多种贸易方式，如来料加工、来件加工、进料加工等业务。 2走国际化道路。国际化是指企业从国内经营走向跨国经营的过程。它既是外经贸企业发展壮大的客观规律也是逐步向现代化迈进的必要条件。在条件成熟之时，可以在国外成立分企业。这既能为外经贸企业已有的业务带来帮助，也有利于在这些国家或地区开拓新的或更多的业务，还有利于企业对外国客户基本情况的了解，从而避免或减少贸易中存在的风险。3走实业化、集团化道路。实业化是外经贸企业与国内生产企业紧密结合，建立生产、销售“一体化”的综合运营体系。集团化是在实业化的基础上对生产、供应、贸易、科研、服务等部门以生产要素和经济利益进行重组的一种组织形式。国际市场竞争激烈，单个企业势单力薄，很难进入。通过组建企业集团，以一个或几个重要的出口产品为基础建立与之相关的一系列产业基地，具体可以收购、投资控股或新建相关产品的生产企业，以形成纵向产业链。可以使各个成员企业做到扬长避短、优势互补，并有效地组织专业化协作，以提高产品质量，共同走向国际市场。另外，外贸需涉及报关仓储、运输等一系列服务行业，若企业能达到一定的进出口规模，也可以考虑成立与之相关的企业。这既能使自己对这些行业的费用变化掌握第一手资料，又可